雀巢“翻盤”，依靠一場“柔性”管理變革

“數智創新與管理”

ZJUSOM

當雀巢在2018年被華爾街投資者指出“管理層級冗余、架構邊界模糊、決策鏈條冗長、權責劃分不清”時，或許沒有人會預料到，這家百年巨頭會在幾年后憑借一場數智化驅動的組織架構變革扭轉頹勢。他們打散了僵化的結構痼疾，借助生成式人工智能優化日常辦公，組織生命力大幅回升。

這背后隱藏著一個關鍵命題：當外部環境的不確定性與日俱增，傳統金字塔科層架構無法適應變化，企業該如何重塑自身應變能力？

答案指向“柔性組織架構”。數據顯示，2026年近九成企業常態化使用AI工具開展日常辦公，大量企業卻陷入“AI工具配齊、組織依舊僵化”的轉型陷阱：技術投入帶來效率提升，但跨部門協同、市場快速響應、動態資源調配的核心痛點并未根治。而雀巢持續推進架構簡化、本地權責下放、全域智能決策平臺迭代，2025全年財報明確提及組織柔性改造帶來運營效率提升，這恰恰印證了“組織架構適配數智技術”才是轉型核心。

圖片來源：千庫網

本期【數智創新與管理】，我們聚焦浙江大學管理學院莫申江教授團隊的研究論文《搭建數智技術驅動的柔性組織架構》，看他們如何拆解柔性組織架構的核心特征、運作機制，以及企業搭建柔性組織架構必須跨越的四道門檻。

作者簡介

莫申江

浙江大學管理學院教授、博士生導師

施俊琦

浙江大學管理學院求是特聘教授、博士生導師

房儼然

浙江大學管理學院百人計劃研究員

蘇逸

浙江大學管理學院2022級企業管理博士生

傳統架構正在

“卡住”企業的脖子

Part.1

把組織架構想象成一座城市的道路網絡——傳統科層制就像一條固定的單向車道，所有車輛必須按既定路線行駛，高峰時段極易造成擁堵。而柔性組織架構則像一套智能交通系統，能根據實時路況動態調整信號燈和路線，讓車輛繞開擁堵、快速抵達目的地。

數智技術的爆發式增長，讓外部環境的不確定性大大增加。企業面對的不只有周期性的波動，還有常態化的劇變。在此背景下，柔性組織架構的重要性日益凸顯。那么，柔性組織架構到底“柔”在哪里？研究從三個維度給出了答案。

圖片來源：論文原文

特征一

結構模塊化：像樂高一樣自由組合

傳統組織采用嚴格的科層式結構，權力從上至下傳遞，部門分工明確卻難以變動。柔性組織則像一套樂高積木——每個模塊功能獨立，又能根據外部需求臨時組合，靈活調整人員分工和資源配置。例如，面對突發訂單、新品研發或專項項目時，企業可快速將功能獨立的業務單元拼裝形成跨職能臨時團隊。

華為IPD集成產品開發體系是落地模塊化的實踐樣本之一。企業將整套產品研發流程拆解為若干獨立模塊，每個模塊擁有標準化功能與對接接口，能夠分開完成設計、測試、生產。依托跨部門并行，團隊可以同步推進多模塊工作，這種模式不僅能大幅縮短新品上市周期，削減研發資源浪費，也能持續提升產品整體收益。2026年，華為進一步結合AI智能體優化IPD流程，模塊間需求同步、風險預判全部交由智能工具自動完成，進一步放大了模塊化架構的柔性價值。

圖片來源：千庫網

特征二

資源融通化：打破部門孤島，全域資源按需調配

傳統的企業架構中，人力、設備、數據、渠道等資源被牢牢“鎖”在各職能部門手中，部門壁壘森嚴，資源難以流動。柔性組織主張全域資源融通，打通企業內部、產業鏈上下游乃至跨行業資源邊界，搭建統一共享資源池，根據業務波動靈活調度各類生產要素。

疫情期間，盒馬鮮生訂單爆發式增長，正是依靠這套思路以化解人力危機。企業聯動40余家合作餐飲企業落地“共享用工”模式，統籌超3000名跨企業員工。與此同時，推行彈性排班、全員跨崗位培訓，員工可以根據訂單量的多少在收銀、分揀、配送崗位靈活流轉，高效填補階段性人力缺口。

階段三

決策智能化：讓數據代替“拍腦袋”

傳統組織決策權高度集中于頂層管理者，一線業務無自主判斷權限。多層級的上報審批流程拉長了反饋鏈條，常常會導致決策落地時，市場窗口期早已流失。柔性組織適度下放一線決策權，同時依托大數據、AI算法搭建智能決策體系，融合行業專業知識與全渠道實時數據開展需求預判，讓業務決策更快、更精準。

雀巢與杉樹科技合作搭建的電商智能計劃平臺，充分印證了決策智能化的價值。平臺能全面接收各電商渠道銷售信息，結合實時數據和長短周期需求計劃，為線上銷售預測提供智能建議。這讓雀巢供應鏈部門告別了被動局面，能夠精準確定備貨時點和備貨量。

圖片來源：千庫網

總而言之，所謂組織柔性，簡單來說就是企業動態調整戰略目標、統籌整合全域資源、快速響應多元市場需求的綜合能力。結構模塊化、資源融通化、決策智能化是柔性組織的外在載體，數智技術是底層支撐。當下，這套架構是人機協同、自主調度的必備基礎，最終目標是讓企業擁有持續自我調整、主動適配環境的內生生命力。

柔性組織架構是如何

發揮作用的？

Part.2

不少企業認為，只要精簡管理層、拆分部門，就能實現組織柔性。但大量落地實踐證明，單純做扁平化調整，缺少配套改造，部門協同低效、市場響應滯后等問題依舊難以根除。

研究從組織慣例動態視角出發，揭示了讓企業真正“柔”起來的運作邏輯。組織慣例，指企業長期重復沉淀形成的標準化工作流程、協作習慣，例如研發審批流程、倉儲作業規范、客戶對接機制等。慣例自帶穩定、可重復的屬性，看起來似乎和柔性組織追求的靈活迭代天然矛盾。但研究認為，不必徹底推翻固有流程，可通過慣例對標、慣例編排、慣例鏈接三類改造動作，把固化慣例從“阻力”變成“動力”。

圖片來源：論文原文

動作一

慣例對標：讓不同團隊朝一個方向使勁

慣例對標，就是讓擁有不同慣例的團隊（比如研發、生產、銷售）圍繞一個共同目標協調行動。當外部環境變化、需要調整整體戰略時，這套機制能快速促成多方共識，同步推進落地行動。

例如，在一家鋼鐵公司中，研發團隊和銷售中心共同制定了個性化開發計劃，組建了“產銷研”臨時團隊。當客戶提出緊急交付需求，兩端團隊同步調整原有工作流程，聯合搭建“專屬保供小組”，協同處理生產、物流各類突發問題，從而順利完成了加急訂單交付。

數智技術對這一過程起到了加持作用：模塊化結構讓不同團隊既能獨立運作又能快速組合；資源融通讓各方了解彼此的資源現狀，優勢互補；決策智能則有助于從大數據中提煉出兼顧各方特性的共同目標。

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動作二

慣例編排：讓資源在團隊間順暢流動

慣例編排，本質是統籌不同業務單元的人力、場地、數據等資源，實現錯峰、錯配共享，既規避資源閑置浪費，也化解資源爭搶沖突，挖掘此前被忽略的市場機會。

企業數字化協同平臺是落地慣例編排的核心載體，平臺沉淀了各團隊完整工作流程、技術規范、項目機制，研發、市場、運營等職能部門可以共享知識庫與算力資源，并行推進創新項目，從而大幅降低跨團隊溝通成本。

借助數智驅動的慣例編排，各業務單元能打通資源互通渠道，搭建相互依存的協作網絡，最大化盤活存量資源，捕捉潛在發展機遇。

動作三

慣例鏈接：打通業務流程，保障市場即時響應

慣例鏈接，是將不同業務流程前后銜接，前序工作產出后，后序流程自動啟動，各板塊作業模式保持獨立運行，依靠數據互通實現高效協同。

倉配一體化系統就是慣例鏈接的典型：倉儲分揀、物流調度擁有各自獨立作業規范，兩套流程互不干擾，但系統實現數據實時互通。訂單激增時，倉儲分揀、干線配送同步調整作業節奏，整套體系平穩高效運轉。

有了數智技術的賦能，這套流程聯動邏輯能夠落地得更順暢、響應更迅速。模塊間的耦合關系可根據市場需求靈活重組，資源緩沖池與智能算法也能持續為流程鏈路兜底，避免單一環節波動傳導至全鏈條，讓整套業務流轉始終保持穩定且可調的狀態。

圖片來源：千庫網

通過這三個“動作”——慣例對標統一整體發展方向，慣例編排盤活全域存量資源，慣例鏈接打通全業務流程鏈路，企業內部的協同互依水平得以提升，形成目標動態統籌、靈活網絡建構、行動即時響應三大核心能力，這也正是柔性組織區別于傳統組織的關鍵競爭優勢。

搭建柔性組織，

必須跨越四道門檻

Part.3

柔性組織確實能快速應對市場波動、釋放組織活力，那么，究竟該如何搭建柔性組織？研究指出，這個過程絕非簡單的“拆掉部門墻、搭建線上協作群”，而是一場覆蓋組織形態、數字技術、流程慣例、企業文化的全方位系統性變革。

圖片來源：論文原文

第一道門檻

脫胎換骨：在傳統架構的革新中搭建柔性架構

傳統組織有穩定的層級、明確的權責和剛性的管理，這些都不會自動消失。搭建柔性組織，意味著要顛覆舊傳統、創立新秩序。

華為推行IPD時的經驗值得借鑒。企業舉辦了數十場變革研討會，覆蓋公司各級員工，充分傳遞轉型價值，凝聚全員變革共識，最終完成了從“部門為管理核心”到“業務流程為管理主線”的研發體系重構。

企業推進架構革新時，需要同步在戰略、運營、人才、技術板塊配套調整，同時通過分層培訓、全員溝通、員工參與、正向引導、協商支持等多元方式，持續弱化、化解內部變革阻力，平穩完成新舊體系過渡。整體革新分為三大維度：結構上拆解固定職能為獨立業務模塊，精簡冗余審批層級；資源上搭建內部共享資源池，常態化推行共享用工、跨崗輪崗；決策上適度向一線下放權限，依托數據模型輔助業務判斷，鼓勵低成本小范圍試錯。

第二道門檻

創新引擎：在數智技術的驅動下支撐柔性架構

麥肯錫相關調研指出，統一完善的數字化基礎設施，是柔性組織長期穩定運行的核心基石。企業需要建立健全的數智技術基礎設施（包括數據平臺、云計算、安全保障等）來支撐柔性架構。

例如，國網某省級電力公司聯合華為搭建專屬配電數字底座，完成了從零散單點數字化到全域智能架構的升級。依托一體化數字底座，企業可快速識別電網異常故障，將被動搶修作業模式轉變為主動預判服務，客戶滿意度實現顯著提升。

數字底座建設分為“軟硬”兩大板塊：硬件層面，搭建統一數據、算力、安全協同平臺，打通全業務數據鏈路；軟件層面，全面培育全員數字能力，重點提升員工“人工智能商（AIQ）”，即人與 AI 協同互補、雙向放大優勢、規避短板的綜合素養。此外，企業需同步引進數字化專業人才，搭建內部技術團隊，推動大數據、生成式 AI、企業智能體深度嵌入辦公、需求預測、業務決策全流程。

圖片來源：千庫網

第三道門檻

變與不變：在組織慣例的協調下實現柔性架構

很多企業認為，只要重構組織架構、上線數字化系統，組織自然會變得敏捷，但卻發現內部依舊僵化。為何會出現這樣的現象？研究認為，根源在于沒有完成組織慣例的動態優化。

流媒體音樂平臺Spotify的“小分隊”自治模式提供了啟示。企業以6-12人規模的跨職能自治小分隊為核心單元，各小隊擁有獨立產品交付權限。企業不會強制統一各團隊內部工作方法，僅對齊整體長期戰略步調，保留團隊自主創新空間。這種模式能大幅削減冗余會議與固化流程，在流程穩定與業務靈活之間找到平衡。

具體而言，企業可落地三條實操路徑：其一，推進慣例對標時，梳理各業務流程協同共識，找到團隊行為模式的“最大公約數”，降低跨板塊目標協調成本；其二，推進慣例編排時，定期復盤淘汰低效過時流程，整合全域資源形成標準化調配機制，配套監督反饋閉環，持續優化資源使用方案；其三，推進慣例鏈接時，梳理全業務流程依存關系，依托數字化系統搭建標準化聯動鏈路，外部環境波動時快速重組流程組合。

圖片來源：千庫網

第四道門檻

內功心法：在組織文化的凝聚下保障柔性架構

帶領IBM走出低谷的郭士納在自傳《誰說大象不能跳舞》中直言，企業轉型最大的阻礙從來不是技術設備，而是員工根深蒂固的思維與行為習慣。傳統管控型文化追求穩定、規避試錯，而柔性組織需要開放包容、鼓勵創新、適度放權的全新文化體系，新舊思維碰撞必然會帶來轉型陣痛。

研究以谷歌推行的20%自由創新時間政策，為企業文化重塑提供了參考。員工可分配部分工作時間自主探索感興趣的創新項目，充分釋放自主創作空間，并鼓勵跨部門跨界嘗試，長期培育敏捷試錯、主動協同的工作氛圍。

值得注意的是，管理層是文化重塑的核心引領者。管理者需要主動轉變管控思維，率先適應快速迭代、跨界協作的工作模式，主動下放決策權限，持續傳遞終身學習、包容試錯的價值導向，鼓勵員工主動提出創新想法，允許創新試錯并從失敗中沉淀經驗，從而循序漸進完成組織文化迭代升級。

圖片來源：論文原文

在數智時代，組織架構不是一成不變的“骨架”，而是需要持續迭代的“活體”。柔性組織架構的搭建，也絕非一次性的工程項目，而是一場長期持續的進化之旅。它要求企業在結構上打通壁壘、拆除部門孤島；在技術上搭建統一數字底座，以數智工具全域賦能；在流程上動態優化組織慣例，平衡穩定與靈活；在文化上完成思維革新，培育開放敏捷的組織氛圍。

對于當下的中國企業而言，這場柔性變革既是挑戰，也是搶占市場先機的關鍵機遇。能夠率先完成架構、技術、慣例、文化全方位協同轉型的組織，將在持續波動的市場環境中獲得更充足的生存空間與長期進化潛力。

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信息來源 | 清華管理評論

編輯 | 伍梁永

初審 | 佟慶

二審 | 莫申江

三審 | 陳超

終審 | 王恩禹