天津
融創此次組織調整的核心，是廢除已沿用多年的“集團-大區-城市公司”三級管控體系，將管理架構徹底扁平化。
調整的核心內容：一場“史詩級”重構
此次調整并非簡單的部門合并，而是一次涉及面極廣的系統性重構，主要體現在：
· 撤銷所有大區層級：華北、華東、華南、西南、華中五大區全部撤銷。集團直管十余個高價值核心城市公司，海南公司被列為重點獨立城市公司，脫離原華南體系獨立操盤。
· 核心管理層權責重組：形成了“戰略統籌-業務執行”的清晰鏈條。
· 汪孟德（原行政總裁）：從臺前轉向幕后，聚焦集團整體戰略。
· 張強（原成渝區域總裁）：走向臺前，分管集團地產板塊，全國所有直屬城市公司地產業務統一向其匯報。
· 黃書平（原華南區域總裁）：角色拓寬，接任融創服務董事會主席，同時分管物業和文旅兩大輕資產業務。
· 人員與資源重新分配：原大區核心管理層約一半轉入集團職能平臺，另一半進入待定輪崗池。專業團隊下沉或裁撤，地方政企資源、代建線索等全部收歸集團統一管理。
為何是現在？——“遲來”的改革
在萬科、華潤等房企早已完成“去大區”改革的背景下，融創選擇此時行動有深刻原因：
· 化債完成，條件成熟：2022至2025年是融創債務重組和“保交付”最吃勁的階段。彼時大區是能獨立扛事的“穩定器”。隨著2025年底超百億美元境內外債務重組完成，公司具備了全面扁平化的條件。
· 戰略重心轉移：當生存不再是問題，“效率”就成了第一要務。此次調整標志著融創從“危機應對”模式正式轉向“業務增長”軌道。
大區制的興衰：從“利器”到“包袱”
這套大區建制曾是融創開疆拓土的“利器”：
· 2016年前：融創是“小而精”的公司，集團直接管理少數核心城市。
· 2016年：隨著版圖急速擴張至44城，原有的兩級架構不堪重負，融創正式設立八大區域。
· 2019年：海南區域因市場原因并入廣深，大區從八個縮減為七個。
然而隨著時間推移，大區制逐漸暴露出隱患。由于總部權力過度下放，一些低產出區域（如西北大區）養著完整班子，銷售額貢獻卻很低，導致行政成本飆升。此次撤銷大區，正是對這種臃腫架構的“一刀切”改革。
預期影響：降本增效與挑戰并存
· 顯著降本：裁撤大區預計每年可節省數億至11.7億元的管理開支，有助于緩解資金壓力。
· 提升效率：決策鏈條大幅縮短。投資、融資等關鍵權限全部收歸集團，資源調配更集中透明。
· 戰略聚焦：資源將集中投向一線及強二線核心城市，放棄過去的規模化擴張路線。
· 潛在風險：城市總權限變大，責任也更大，不再有大區兜底。大量中層人員分流也可能導致短期人才流失和業務銜接問題。
總的來說，融創這次“大刀闊斧”的改革，是其走出債務危機后，為適應新市場環境、提升自身競爭力而邁出的關鍵一步。
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