三養，注入新鮮力量

7月1日，快消食品行業迎來重磅人事變動，原瑪氏中國冰淇淋業務總經理彭志昕正式入職韓國三養食品（以下簡稱“三養”），出任中國區銷售與市場業務一把手，全面主導三養在華商業化核心業務。此次入局伴隨三養中國組織體系全面升級，三養落地創新雙P10平行共治模式，拆分商業中心與管理中心，實現前后臺業務專業化分工協同。

在業內人士看來，作為擁有20余年頭部快消操盤經驗的資深高管，彭志昕擅長新品類孵化與本土化全渠道運營，其加盟將助力三養食品破解單一爆款依賴、本土營銷滯后等發展難題，適配本土產能升級節奏，加速三養從單品爆紅向多元化、本土化、長效化發展轉型。

迎來新高管

據了解，彭志昕負責三養中國“商業中心”，全面掌管?銷售和市場?板塊；原三養中國總裁金周泳轉型負責“管理中心”（財務、HR、工廠、物流等），兩人同為P10級別，實行“雙P10平行共治”模式 。

具體來看，彭志昕全權執掌三養中國商業中心，全面統籌中國區銷售體系搭建、全渠道運營、品牌市場營銷、新品商業化、用戶運營及品牌推廣等所有前端核心業務，直面中國消費市場與行業競爭，負責三養營收增長、市場份額提升及商業價值落地。

金周泳則完成崗位戰略轉型，不再統籌前端銷售市場業務，轉而專職負責三養中國管理中心，聚焦企業中后臺核心運營體系，統籌財務管理、人力資源、組織架構建設、嘉興生產基地運營、全國物流供應鏈統籌、品控體系及行政合規等保障性工作。

此次高端人才落地并非單一高管調任，而是三養針對中國市場發展新階段，量身打造的組織架構升級舉措。

這一舉措背后，三養正在通過搭建全新“雙P10平行共治”管理模式，徹底重構中國區運營體系，為深耕本土化市場、突破發展瓶頸、激活增量市場奠定堅實的組織基礎。同時，此次人事調動，也標志著這家依托爆款出圈的韓系速食巨頭，正式開啟精細化、本土化、多元化的全新增長周期。

事實上，相較于傳統外資企業單一總裁統籌的管理模式，三養此次架構調整極具行業創新性，其對中國區核心管理體系進行了清晰的權責拆分，設立獨立的商業中心與管理中心，兩大中心負責人均為P10最高職級，形成平行共治、高效協同的全新運營格局。

市場分析指出，這一前后臺徹底分離、平級協同的管理架構，精準破解了傳統韓企在華發展的核心痛點。“雙P10平行共治”模式，實現了前臺市場化靈活攻堅、中后臺標準化穩健保障的雙向賦能，讓專業人才深耕專業領域，大幅提升企業整體運營效率與市場適配能力。

精準匹配轉型需求

值得注意的是，作為深耕快消行業20余年的資深職業經理人，彭志昕的入局，無疑為三養中國區商業化升級注入了成熟的頭部品牌操盤經驗，其扎實的行業履歷與綜合業務能力，完美適配三養當下的轉型發展需求，是此次人事調整的核心所在。

公開信息顯示，彭志昕全程親歷中國快消市場的渠道變革、消費升級、品類迭代，先后任職雀巢、瑪氏兩大全球頭部快消企業，深耕細分賽道、全渠道布局與品牌本土化運營，積累了全套成熟的商業化操盤體系，兼具新品孵化、渠道拓建、品牌運營、團隊管理的綜合能力。

在雀巢任職的9年期間，彭志昕專注即飲咖啡核心賽道，深度參與行業品類升級與市場擴容，核心擅長從0到1搭建全新品類體系、搭建全渠道立體化布局，練就了新品孵化、空白市場開拓、品類體系搭建的核心能力。

加入瑪氏中國后，彭志昕出任冰淇淋業務總經理，執掌瑪氏熱門IP衍生品全盤生意，統籌德芙、M&M’s、脆香米等國民級IP冰淇淋產品的中國區整體運營。任職期間，他依托瑪氏成熟的品牌IP體系，結合中國消費者飲食習慣與消費場景，完成IP衍生品的產品迭代、場景化營銷、全渠道滲透，成功推動多款網紅冰淇淋產品落地市場，實現細分品類營收穩步增長。

縱觀彭志昕的完整職業履歷，從雀巢的新品類從零孵化，到瑪氏的多IP、多品類精細化運營，其職業成長路徑恰好貼合三養的轉型訴求。

業內人士分析指出，相較于傳統外資高管側重品牌標準化運營，彭志昕更擅長平衡外資品牌品質標準與中國本土化市場靈活度，既能搭建規范化的商業運營體系，又能快速適配市場變化、精準捕捉消費風口，其專業能力與實戰經驗，完全匹配三養中國商業中心的核心崗位職責，為三養市場化突圍提供了核心人才支撐。

錨定本土化深入

值得一提的是，本次彭志昕的加入，并非單純的高管人事更迭，而是三養立足中國市場發展現狀、直面行業競爭格局、匹配自身產能升級的戰略性深度布局，是三養擺脫發展瓶頸、實現二次增長的關鍵舉措，對三養深耕中國市場、夯實行業地位具有深遠的戰略意義。

實際上，目前中國市場已成為三養全球最大的單一海外市場，貢獻其全球出口總額的 30% 以上；依托強勁的海外業務增長，三養整體海外營收已占集團總銷售額 78%，中國市場更是三養全球增長的核心引擎。

但伴隨國內速食行業邁入存量競爭、內卷加劇的發展新階段，三養長期存在的發展短板持續凸顯，核心瓶頸集中在兩大維度。一方面單一爆款依賴度高、產品矩陣單一，營收長期高度依賴火雞面核心單品，雖迭代推出多款衍生口味，但始終局限于單一拌面品類，產品結構缺乏縱深。另一方面本土化營銷與渠道運營能力不足，過往三養中國核心團隊以韓方外派人員為主，擅長全球化標準化運營，但對國內新媒體玩法、年輕群體消費偏好、下沉市場渠道邏輯洞察滯后。

與此同時，三養本土化產能升級落地，為三養多元化發展提供了硬件支撐，也倒逼商業化體系快速迭代。三養投資1.4億美元打造的嘉興海外首座自建工廠，設有6條專業生產線，預計2026年底正式投產，投產后年產能可達8億—10億份速食產品，徹底擺脫過往韓國進口供貨的產能限制，實現本土化生產、本土化供應。產能的大幅釋放，意味著三養亟需拓寬產品賽道、激活增量市場、完善渠道布局。

市場分析認為，從戰略價值來看，此次人事調整或將全方位助力三養突破發展困局。而放眼行業，此次布局也為所有在華深耕的外資食品品牌提供了本土化轉型范本，印證了外資品牌“本土人才操盤、精細化運營、多元化布局”的行業發展新趨勢。