麥肯錫最新報(bào)告：未來5年，最有價(jià)值的3種人

過去一年，AI給個(gè)人的幫助太明顯了。

寫代碼更快了，做方案更快了，查數(shù)據(jù)更快了，一個(gè)人的產(chǎn)出密度被拉高了好幾倍。

但在組織層面，我們總感覺被絆住了。方案十分鐘做出來，落地要走三四天。

其實(shí)，絆住我們的不是工具不夠好，是舊組織里一項(xiàng)從未被正視的隱性成本：對(duì)齊稅。

培訓(xùn)、會(huì)議、審批、匯報(bào)，這些動(dòng)作不創(chuàng)造價(jià)值，它們只是在彌合人跟人之間的差距。

當(dāng)對(duì)齊的載體從“人”變成“代碼”再變成“AI Agent”，層級(jí)消失，權(quán)力切換，組織從“管人頭”變?yōu)椤肮苣芰Α薄?/p>

今天這篇文章，我們來給出了幾個(gè)具體解法，重構(gòu)原有的組織邏輯。希望對(duì)你有所幫助。

舊組織的結(jié)構(gòu)是層級(jí)、權(quán)力中心、流程、串行協(xié)作。這個(gè)結(jié)構(gòu)有一個(gè)從未被正視的隱性成本，叫對(duì)齊成本。

組織中人跟人之間水平不同、理解不同、立場(chǎng)不同。為了讓所有人往同一個(gè)方向走，組織需要做大量的“管理動(dòng)作”。

比如，培訓(xùn)，把知識(shí)從強(qiáng)的人傳遞給弱的人；

會(huì)議，讓不同部門對(duì)齊目標(biāo)和優(yōu)先級(jí)；

審批，確保每個(gè)決策點(diǎn)經(jīng)過足夠的人確認(rèn)；匯報(bào)，讓上面的人知道下面的人在做什么；

360度互評(píng)，讓橫向的人互相確認(rèn)對(duì)方的貢獻(xiàn)。

這些動(dòng)作不創(chuàng)造價(jià)值，它們彌合人與人之間的差距。它們是舊組織的“對(duì)齊稅”。

麥肯錫在最新發(fā)布的報(bào)告《HR Monitor 2026: A turning point for the people function》中談到：

只有11%的組織做3年以上戰(zhàn)略勞動(dòng)力規(guī)劃，85%停留在運(yùn)營(yíng)性headcount（員工數(shù)量）規(guī)劃，組織思維錨點(diǎn)是“有多少人”，而不是“有什么能力”。

46%的組織按具體角色/職位做規(guī)劃，只有22%采用技能導(dǎo)向，還在用“崗位”思維。

23%員工缺乏當(dāng)前崗位所需技能，22%懷疑自己5年后還能勝任，技能遷移速度遠(yuǎn)超組織應(yīng)對(duì)速度。

這些數(shù)據(jù)指向同一個(gè)結(jié)論：舊組織的思維慣性還在“管人頭”，不是“管能力”和“管對(duì)齊效率”。

這個(gè)思維造成舊組織的最大隱性成本是對(duì)齊成本和管理摩擦，不是人力成本。

這些成本看不見，但吃掉了組織的大部分能量。那些“方案十分鐘出來、落地要走三四天”的經(jīng)歷，就是這樣被吃掉的。

而對(duì)齊成本一旦下降，會(huì)引發(fā)連鎖反應(yīng)。

對(duì)齊成本下降不是孤立事件，它觸發(fā)一條完整的因果鏈：對(duì)齊成本下降，層級(jí)理由消失，權(quán)力來源切換，組織形態(tài)變化。

1、對(duì)齊成本的三層遞進(jìn)

對(duì)齊成本正在經(jīng)歷三層遞進(jìn)，每一層都比上一層低一個(gè)量級(jí)，每降一層，組織形態(tài)就變一次。

第一層：人-人對(duì)齊，成本極高

一個(gè)人學(xué)到了好方法，要培訓(xùn)其他人。培訓(xùn)需要時(shí)間、場(chǎng)地、講師、課后考核，然后過三個(gè)月大部分內(nèi)容就忘了。

一個(gè)部門有了新目標(biāo)，要開會(huì)對(duì)齊。準(zhǔn)備、參會(huì)、整理紀(jì)要、跟進(jìn)執(zhí)行，真正改變行為的比例很低。

一個(gè)決策要審批，鏈條上每個(gè)節(jié)點(diǎn)都要理解、判斷、簽字，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都在等。

成本極高，因?yàn)閷?duì)齊的載體是“人”。人之間的傳遞有損耗、有延遲、有誤解。

三個(gè)人開會(huì)討論一個(gè)方案，開完會(huì)后三個(gè)人對(duì)這個(gè)方案的理解大概率不一樣，人不是精確的傳遞介質(zhì)。

第二層：人-物-人對(duì)齊，成本極低

DeepSeek的對(duì)齊方式是共享，不是培訓(xùn)。一個(gè)人寫出一個(gè)好的prompt或skill，直接共享給團(tuán)隊(duì)。

其他人拿到就能用，不需要培訓(xùn)、不需要開會(huì)、不需要等審批。

論文也一樣，DeepSeek頻繁開源和發(fā)論文，梁文鋒說“對(duì)于技術(shù)人員來說，被follow（跟隨）是很有成就感的事。”

這話聽著有點(diǎn)理想主義，但其實(shí)很務(wù)實(shí)。當(dāng)你的成果被全球同行follow，你就不會(huì)想離開這個(gè)讓你產(chǎn)出好成果的環(huán)境。

知識(shí)分享是最高效的人才保留策略。

成本極低，因?yàn)閷?duì)齊載體從“人”變成了“代碼、文本、prompt”。

代碼可以無限復(fù)制，文本可以瞬間傳播，prompt可以即插即用。一次寫入，無限復(fù)用。人與人之間的傳遞損耗趨近于零。

這就是AI原生組織對(duì)齊方式的核心洞察。對(duì)齊是“能力對(duì)齊”，我把我的能力編碼成一個(gè)可共享的格式，你拿去用就行了。

不需要開會(huì)討論“怎么理解這個(gè)方案”，方案本身就是可執(zhí)行的代碼或prompt，理解已經(jīng)內(nèi)置在格式里了。

第三層：人-AI-人對(duì)齊，成本趨近于零

麥肯錫在報(bào)告中提出了Agentic HR運(yùn)營(yíng)模型：AI Agent自主規(guī)劃、決策、執(zhí)行多步驟工作流。

Agent接管了串行協(xié)調(diào)功能，不是“輔助”。

以前審批鏈上的5個(gè)節(jié)點(diǎn)，現(xiàn)在1個(gè)Agent可以在幾秒內(nèi)完成信息核驗(yàn)、規(guī)則比對(duì)、異常標(biāo)記和結(jié)論輸出。

以前跨部門對(duì)齊需要的3場(chǎng)會(huì)議，現(xiàn)在Agent可以直接調(diào)取各團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)和進(jìn)展，生成編排方案。

對(duì)齊的載體從“可共享的文本”升級(jí)為“可自主執(zhí)行的Agent”，人甚至不需要去“拿”別人的skill，Agent會(huì)自動(dòng)編排。

麥肯錫報(bào)告原文有一句話：“組織扁平化過去被預(yù)測(cè)過很多次，但這一次不同：AI Agent替代的是具體協(xié)調(diào)功能，而不只是釋放管理時(shí)間。”

過去預(yù)測(cè)扁平化是因?yàn)椤肮芾砝碚撜f層級(jí)不好”，這次是因?yàn)椤癆I Agent接管了層級(jí)存在的理由，就是協(xié)調(diào)功能”。

技術(shù)驅(qū)動(dòng)的邏輯切換，不是理論驅(qū)動(dòng)。

當(dāng)對(duì)齊不再需要“人-人”傳遞，層級(jí)存在的理由就消失了。

層級(jí)存在是因?yàn)槿?人對(duì)齊成本極高，需要有人站在高處往下看，做信息匯總、方向決策、進(jìn)度協(xié)調(diào)。這個(gè)人就是管理者。

管理者存在的核心功能是“協(xié)調(diào)”，不是“創(chuàng)造”。

當(dāng)Agent接管了協(xié)調(diào)功能，管理者就不再需要站在層級(jí)上了。協(xié)調(diào)功能有了新的執(zhí)行者，層級(jí)的位置就被替代了。

2、層級(jí)消失：權(quán)力來源切換

層級(jí)消失后，權(quán)力不會(huì)消失，但權(quán)力的來源會(huì)切換。

舊組織中權(quán)力來自位置。你在這個(gè)位置上，就擁有排班權(quán)、績(jī)效初評(píng)權(quán)、資源傾斜權(quán)。這是身份型權(quán)力,權(quán)力綁在位置上，不綁在產(chǎn)出上。

一個(gè)人換了位置，權(quán)力就跟著走；一個(gè)人產(chǎn)出極高，但不在那個(gè)位置上，權(quán)力跟他無關(guān)。

騰訊正在做一次實(shí)驗(yàn)，把身份型權(quán)力切換為結(jié)果型權(quán)力。

微信事業(yè)群取消組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，推行項(xiàng)目制。項(xiàng)目在，權(quán)力在；項(xiàng)目結(jié)束，權(quán)力消散。權(quán)力從“綁在位置上”變成“綁在產(chǎn)出上”。

總監(jiān)級(jí)以上半年考核，“無功即是過”寫進(jìn)準(zhǔn)則，管理者不能再做“傳聲筒型管理”，上面翻譯給下面、下面匯報(bào)給上面，自己在中間做信息中轉(zhuǎn)站。

Henry Mintzberg（亨利·明茨伯格）的研究印證了這一點(diǎn)：真正有效的管理者核心價(jià)值在于掌握關(guān)鍵信息、連接關(guān)鍵資源、在不確定中做出有效判斷。

層級(jí)給了頭銜，但這三件事需要真正去做。

混元團(tuán)隊(duì)取消年中考核，因?yàn)锳I研發(fā)不能用管成熟業(yè)務(wù)的方式管，要允許試錯(cuò)、長(zhǎng)周期投入。

五檔績(jī)效改為三檔，壓縮模糊地帶，資源集中給最能產(chǎn)出的人。

Outstanding（卓越）與Underperformance（表現(xiàn)不佳）的年終獎(jiǎng)差距最高可達(dá)十倍。

360互評(píng)從兩次減為一次，晉升權(quán)限下放，用項(xiàng)目績(jī)效結(jié)果替代形式化評(píng)審。

騰訊的這些變革指向同一個(gè)方向：組織不再為“在場(chǎng)”付費(fèi)，只為“產(chǎn)出”付費(fèi)。過去大量管理權(quán)力是組織擴(kuò)張的副產(chǎn)品，而非個(gè)人能力的證明。

DeepSeek的做法更極端，把結(jié)果型權(quán)力再往前推了一步：能力型權(quán)力。

梁文鋒不前置分工，讓角色從想法碰撞中自然長(zhǎng)出來。誰對(duì)什么問題最有熱情和想法，誰就牽頭。

結(jié)果型權(quán)力還有“項(xiàng)目”作為錨點(diǎn)，梁文鋒連項(xiàng)目都不前置設(shè)定，權(quán)力來自“對(duì)這個(gè)問題的理解和熱情”。

前提是人才密度足夠高。高到每個(gè)人自帶引擎，高到“一起看人”就能判斷匹配。

梁文鋒選人的唯一標(biāo)準(zhǔn)是熱愛和好奇心。熱愛自帶自驅(qū)力、抗挫折力、長(zhǎng)期主義，不需要KPI來推。

而馬斯克也在去層級(jí)，只是比較暴力。他通過砍掉位置型權(quán)力，用強(qiáng)人治替代。

一個(gè)人（馬斯克本人）成為全組織的決策中心，層級(jí)砍了，權(quán)力沒有分散，集中到一個(gè)人身上。協(xié)調(diào)功能還是靠人，靠馬斯克自己，或者靠他信任的少數(shù)人。

馬斯克釋放了管理時(shí)間，但協(xié)調(diào)功能沒有切換執(zhí)行者。

所以，馬斯克可以作為對(duì)照組。因?yàn)椤叭蛹?jí)”和“AI原生”是兩件事，去層級(jí)可以靠強(qiáng)人治實(shí)現(xiàn)，但那不是AI原生。

一個(gè)組織可以沒有層級(jí)，但仍然中心化，馬斯克的組織就是這種形態(tài)。

3、權(quán)力來源切換：組織形態(tài)變化

權(quán)力從位置到產(chǎn)出到能力，組織形態(tài)隨之變化。

身份型權(quán)力的組織是層級(jí)制，權(quán)力中心推動(dòng)對(duì)齊，對(duì)齊方式是培訓(xùn)和會(huì)議；

結(jié)果型權(quán)力的組織是項(xiàng)目制，權(quán)力隨項(xiàng)目消散，對(duì)齊方式是目標(biāo)和KPI；

能力型權(quán)力的組織是自涌現(xiàn)態(tài)，角色自然長(zhǎng)出，對(duì)齊方式是skill和prompt共享。

這條因果鏈說明一件事：AI原生組織不是“扁平化”的升級(jí)版，不是“去中層”的激進(jìn)版。

協(xié)作基礎(chǔ)設(shè)施從“人”切換到“AI”，是一種完全不同的組織邏輯。

對(duì)齊成本高，需要層級(jí)來強(qiáng)行推動(dòng)對(duì)齊，產(chǎn)生身份型權(quán)力；

對(duì)齊成本低，層級(jí)存在的理由消失，權(quán)力從位置轉(zhuǎn)移到產(chǎn)出和能力；

對(duì)齊成本趨近于零，Agent接管協(xié)調(diào)，層級(jí)自然消解，組織進(jìn)入原生態(tài)。

1、從“增強(qiáng)”走向“重構(gòu)”

麥肯錫把組織轉(zhuǎn)型總結(jié)成2條路線：

一個(gè)是增強(qiáng)（Augmentation）：把AI嵌入現(xiàn)有流程，獲得增量效率，組織邏輯不變。

對(duì)應(yīng)的是“舊組織加AI工具”，80%的組織停留在這里。

另一個(gè)是重構(gòu)（Reinvention）：從第一性原理重新設(shè)計(jì)工作流、角色分工、決策機(jī)制。

組織邏輯重寫。對(duì)應(yīng)的是“AI原生組織”，≈0%的組織達(dá)到了這個(gè)階段。

騰訊的漸進(jìn)轉(zhuǎn)型是增強(qiáng)到重構(gòu)的中間態(tài)，局部做Reinvention實(shí)驗(yàn)（微信項(xiàng)目制），整體還在增強(qiáng)階段。兩個(gè)邏輯同時(shí)運(yùn)行，摩擦不可避免。

馬斯克的暴力拆舊不是重構(gòu)。他拆了層級(jí)，但協(xié)調(diào)功能還是人治，沒有切換到Agent編排。

只有DeepSeek沒有舊組織包袱，走純?cè)窂健?/strong>但代價(jià)是人才密度要求極高，不可復(fù)制，不是每個(gè)行業(yè)都能找到“熱愛加好奇心”驅(qū)動(dòng)的人才。

收益是對(duì)齊成本最低，組織摩擦趨近于零。

2、為什么很多組織難以轉(zhuǎn)型？

切換邏輯意味著承認(rèn)舊邏輯失效，這對(duì)任何在舊邏輯中擁有權(quán)力的人來說都是威脅。身份型權(quán)力的擁有者不會(huì)主動(dòng)放棄位置帶來的權(quán)力。

組織在增強(qiáng)階段停留不是因?yàn)椤斑€沒找到更好的工具”，是因?yàn)椤芭f邏輯的受益者還沒有準(zhǔn)備好讓新邏輯接管”。

麥肯錫報(bào)告中HR的兩條終局路背后就是這個(gè)深層原因。

路徑A：HR被IT或數(shù)字化職能吸收，舊角色消亡。

路徑B：HR自我變革為Copilot（輔助角色）加Lighthouse（燈塔角色），舊角色重生。

選擇哪條路取決于舊角色的人愿不愿意主動(dòng)切換。

1、決策者：三個(gè)可以立刻做的組織實(shí)驗(yàn)

不可能像梁文鋒那樣從零開始，也不可能像馬斯克那樣暴力拆舊。

騰訊的漸進(jìn)路徑給出了參照，但大多數(shù)組織需要更具體的起點(diǎn)。

以下是三個(gè)小范圍、可以立刻啟動(dòng)的組織實(shí)驗(yàn)。

實(shí)驗(yàn)一：選一個(gè)團(tuán)隊(duì)試點(diǎn)“skill/prompt共享對(duì)齊”替代“培訓(xùn)對(duì)齊”

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)建立內(nèi)部skill/prompt庫。一個(gè)人解決了一個(gè)難題，把解決方案編碼成可復(fù)用的prompt或skill，其他人直接調(diào)用。

觀察一個(gè)季度：這個(gè)團(tuán)隊(duì)的對(duì)齊效率，減少的會(huì)議時(shí)間、培訓(xùn)時(shí)間、溝通成本，跟傳統(tǒng)方式比有什么變化。

目的：驗(yàn)證第二層對(duì)齊（人-物-人對(duì)齊）是否在當(dāng)前團(tuán)隊(duì)條件下可以跑通。最輕量的實(shí)驗(yàn)，不需要改變權(quán)力結(jié)構(gòu)，只需要改變對(duì)齊方式。

實(shí)驗(yàn)二：選一個(gè)項(xiàng)目試點(diǎn)“項(xiàng)目制權(quán)力”替代“組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”

在一個(gè)項(xiàng)目上取消固定組長(zhǎng)，權(quán)力隨項(xiàng)目存在而存在、隨項(xiàng)目結(jié)束而消散。項(xiàng)目成員按產(chǎn)出和能力分配決策權(quán)，不再按職級(jí)和位置。

觀察一個(gè)項(xiàng)目周期：決策速度、產(chǎn)出質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)協(xié)作摩擦的變化。

目的：驗(yàn)證“身份型權(quán)力到結(jié)果型權(quán)力”的切換在當(dāng)前組織條件下是否可行。中等重量的實(shí)驗(yàn)，需要局部調(diào)整權(quán)力結(jié)構(gòu)。

實(shí)驗(yàn)三：選一個(gè)流程試點(diǎn)“Agent編排”替代“串行審批”

在一個(gè)審批流程（如合同審批、費(fèi)用報(bào)銷、招聘流程）上引入AI Agent執(zhí)行信息核驗(yàn)、規(guī)則比對(duì)、異常標(biāo)記，人只在最后一環(huán)做判斷確認(rèn)。

觀察一個(gè)季度：流程耗時(shí)、錯(cuò)誤率、人的時(shí)間投入的變化。

目的：驗(yàn)證第三層對(duì)齊（人-AI-人對(duì)齊）是否在當(dāng)前技術(shù)條件下可以跑通。

最接近Reinvention的實(shí)驗(yàn)，但范圍可控，一個(gè)流程，不是整個(gè)組織。

三個(gè)實(shí)驗(yàn)的共同邏輯：不要求組織整體切換邏輯，在局部驗(yàn)證新邏輯是否比舊邏輯產(chǎn)出更高。

驗(yàn)證成功后自然擴(kuò)散，驗(yàn)證失敗則調(diào)整參數(shù)再試。漸進(jìn)轉(zhuǎn)型不是“慢慢變”，是“在局部快速驗(yàn)證，然后擴(kuò)散”。

2、職場(chǎng)人：三個(gè)具體啟發(fā)

組織從“人-人對(duì)齊”切換到“人-AI-人對(duì)齊”，一個(gè)普通人的核心競(jìng)爭(zhēng)力從什么變成了什么？

① 從“能做事”到“能判斷”

Google的75%新代碼案例，不是讓你學(xué)會(huì)寫更多代碼，是讓你學(xué)會(huì)判斷AI寫的代碼能不能上線。

判斷力不是抽象的能力，是你能不能在AI給出的選項(xiàng)中識(shí)別出那個(gè)對(duì)的、識(shí)別出那個(gè)錯(cuò)的。

麥肯錫把“問題解決能力”排在第一位，44%的HR專業(yè)人士選擇此項(xiàng)。這不是說“能解決問題的人更值錢”，是“能判斷什么問題值得解決的人更值錢”。

人從生產(chǎn)者變成驗(yàn)證者，角色升級(jí)了，但前提是你真的有判斷力，不是假裝有。

麥肯錫的數(shù)據(jù)還指出：到2030年歐美最多30%工作時(shí)長(zhǎng)可被自動(dòng)化，但70%現(xiàn)有技能仍相關(guān)。

技能結(jié)構(gòu)在變，技能總量在遷移，不是在消失。遷移的方向是從執(zhí)行力到判斷力。

② 從“靠培訓(xùn)升級(jí)”到“靠共享升級(jí)”

DeepSeek的skill共享模式，你不需要等公司安排培訓(xùn)，你可以主動(dòng)把自己的能力編碼成skill/prompt，讓團(tuán)隊(duì)直接用。

能共享的能力才是真的能力，不能共享的能力只能靠位置保護(hù)。

一個(gè)人的價(jià)值不再取決于“我知道什么別人不知道的東西”，取決于“我能把什么能力變成別人可以直接用的格式”。

知識(shí)壁壘在AI原生組織中迅速貶值，因?yàn)锳I可以瞬間獲取顯性知識(shí)。

真正有壁壘的是你能把隱性經(jīng)驗(yàn)編碼成可共享的顯性能力，這個(gè)編碼過程本身就是判斷力的體現(xiàn)。

③ 從“等分配”到“自涌現(xiàn)”

梁文鋒的自下而上模式，在AI原生組織中，角色不是上面分配的，是從你自己的熱情和想法中長(zhǎng)出來的。

你需要學(xué)會(huì)“自己定義自己做什么”，而不是等組長(zhǎng)安排。

這不是“更自由”，是“更難”。等分配只需要服從，自涌現(xiàn)需要你真的有想法、有方向感、有自驅(qū)力。

梁文鋒選人的唯一標(biāo)準(zhǔn)是熱愛和好奇心，就是這個(gè)原因。

熱愛自帶方向感，好奇心自帶驅(qū)動(dòng)力。沒有這兩樣?xùn)|西的人，在AI原生組織中會(huì)非常不適，因?yàn)闆]有人告訴你該做什么。

未來，贏的不是部署最多AI的公司，是最快把AI從“工具”變成“組織執(zhí)行能力”的公司。

工具可以買，但組織邏輯的切換需要自己做。這個(gè)切換的本質(zhì)，就是把對(duì)齊成本從“極高”壓到“趨近于零”。

當(dāng)組織邏輯變了，人的核心競(jìng)爭(zhēng)力也要變。

我們要從“能做事”到“能判斷”、從“靠培訓(xùn)”到“靠共享”、從“等分配”到“自涌現(xiàn)”。AI原生組織不會(huì)等你準(zhǔn)備好，它只會(huì)讓準(zhǔn)備好的人更值錢。

*本文來源于筆記俠，作者智勇。