IP合作走到分水嶺，沃爾瑪探索零售新范式

6月，深圳多了個新景點。

在沃爾瑪香蜜湖店，八米高的巴斯光年往那一站，路過的人很難不停下來拍兩張。

店里也換了樣，巴斯光年玩具屋、翠絲零食屋，貨架上擺滿了玩具總動員主題的沃集鮮合作商品及沃爾瑪獨家商品，從吃的喝的到抱枕公仔，覆蓋了各個品類。店內人流絡繹不絕，社媒上一時出現(xiàn)不少自發(fā)探店的熱帖。

這種熱鬧放在今天的線下零售里，已經不常見了。很多IP合作停留在淺層貼標，換個包裝、印個角色，熱度過去了就下架。同一個IP簽給十幾個品牌，擺在貨架上誰是誰根本分不清。

當IP合作成為營銷標配，沃爾瑪如何把它做到真正深入人心、品效合一？

在我們看來，答案不在IP本身，而在承接IP的品牌。

沃爾瑪在《玩具總動員5》上映期間與迪士尼的合作，表面上是一次推廣，實際是零售商反客為主、用內容重構貨架的嘗試，也為線下零售提供了一種新的思路，即如何借助內容，重新建立消費者到店的理由。

回看過去的IP合作，大多數(shù)停留在營銷層面。常見的做法，就是把IP印在包裝上、或者做成周邊贈品，版權方提供形象，品牌方生產、鋪貨、銷售，借IP熱度短期內沖銷量。

問題在于，這樣的模式里，IP與產品體系是完全分離的。產品只是一個承載IP的載體，本身的工藝、功能沒有因合作而發(fā)生任何改變。因此，合作結束后，產品會迅速失去吸引力。

IP不應被當成“裝飾”，它需要更深一層進入商品結構，這正是本次沃爾瑪與迪士尼合作的差異化所在。

區(qū)別于單純的視覺更新，沃爾瑪與迪士尼的這次合作，從人的日常需求出發(fā)，去思考消費者通常會買什么東西、這些東西怎么和IP結合得更有意思？最終，沃爾瑪構建起了一套覆蓋食品、飲料、烘焙、家居和玩具的IP合作產品矩陣。

這套打法能夠成立，離不開沃集鮮過去一年打下的基礎。

2025年底，沃集鮮完成煥新升級，確立了“簡單為鮮”的品牌理念，具體化為四個原則：配料簡單、原料鮮、產地鮮、體驗鮮。這套原則呼應的是沃爾瑪核心顧客群體對健康、食品安全和品質生活的需求，同時也是沃爾瑪打造商品差異化壁壘的抓手。

在與迪士尼的合作中，這套原則被完整保留了下來。

食品系列，以主推的烘焙新品“草莓芭樂銅鑼燒”和“巧克力銅鑼燒”為例，在用料上極其講究，堅持使用100%動物奶油、進口可可粉、純脂黑巧；再如噸噸桶酸奶，配料表干凈到只有生牛乳、白砂糖與乳酸菌三種；有機板栗仁的配料表則只有燕山有機種植的板栗仁本身；紅顏草莓牛乳的生牛乳含量大于90%，且生牛乳指標直接對標歐盟標準。

即便去掉迪士尼的包裝，它也是經得起檢驗的好商品。IP的加入，只是讓它多了一個容易被識別的標簽。

在非食品類目中，沃爾瑪則利用顧客洞察優(yōu)勢，將IP合作轉變?yōu)樯钪械呐惆椋?/strong>

以問號草莓熊枕為例，不只還原外形，還把草莓熊標志性香味融進材質，尺寸小巧可作頸枕；拍拍好夢互動抱枕系列做到超1米長，支持拍互動；還有萌友連線對講機、翠絲與巴斯光年疊馬克杯、遇冷變色水杯，以及三眼仔眨眼、草莓熊半瞇眼等專屬表情設計，讓玩具成為可陪伴、可分享的物件。

沃爾瑪之所以能拿到這樣的頭部IP，正因為它擁有全行業(yè)最獨特的自有品牌開發(fā)、品控體系。

傳統(tǒng)大賣場長期以渠道為核心，更多承擔分銷角色，缺乏產品開發(fā)的積累；而沃爾瑪在自有品牌體系上投入多年，已經形成完整的開發(fā)流程與品控標準。

沃集鮮的品控體系覆蓋兩大維度和三大環(huán)節(jié)——商品管控和供應商管控并行，從準入、生產到銷售形成全鏈路端到端的閉環(huán)。準入環(huán)節(jié)設置了六重審核門檻，國家資質、全球食品安全倡議認證、供應商盡職調查等環(huán)節(jié)缺一不可，僅篩選符合高合規(guī)標準的合作伙伴。

此外，沃爾瑪門店覆蓋全國100多個城市，意味著沃爾瑪在商品采購、物流配送和成本控制上具備較強的規(guī)模效應，使其能夠在成本與效率之間找到平衡。

IP合作的分水嶺已經出現(xiàn)，從過去的“附著”關系，轉向更深層的“共創(chuàng)”關系。而商品開發(fā)能力、品控體系、渠道承載能力是承接IP的底座，產品本身立住了，IP才不會飄在空中。

商品解決了“買什么”的問題，但更前置的問題是，用戶為什么要來店里？

長期以來，線下大賣場的核心邏輯圍繞效率展開，無論是動線設計、還是商品陳列，目的都是為了讓消費者在最短時間內找到最多商品，高效滿足購買需求。

但隨著線上渠道的發(fā)展，這一邏輯正在失效。即時零售、線上電商無論在價格還是時間上都更具優(yōu)勢，可以更高效地滿足日常補貨需求；與此同時，消費心理也在轉向，越來越多年輕人回歸線下是為了體驗和社交，而不僅是采購。

當效率不再構成差異，“逛線下”的動機需要被重新創(chuàng)造。這一次，沃爾瑪?shù)淖龇ǎ怯脙热葜匦陆M織線下空間。

首先，是在視覺上進行注意力“截流”。

深圳香蜜湖店將本次代表性產品模型拼成巨大門頭，產品旁邊，八米高的巨型巴斯光年正擺出他標志性的敬禮動作，成為了天然的打卡墻。在注意力稀缺的時代，第一眼印象往往決定了消費者是否愿意走進去。

其次，在動線設計上，更注重體驗感。

不同于以往按照品類劃分的方式，沃爾瑪對采購區(qū)域采用主題化分區(qū)呈現(xiàn)，設置了巴斯光年玩具屋和翠絲零食屋兩大沉浸式陳列區(qū)，玩具屋里擺滿了毛絨公仔、抱枕、坐墊，零食屋則用沃集鮮的食品填滿貨架，店內的標牌、氣模、堆頭、端架也都做了相應處理。

消費者在打卡、拍照、探索中，停留時間悄然加長，非計劃性消費比例隨之提高。

最后，通過以上設計，“高成片率”的角落遍布，讓門店更具傳播性。

大量探店博主、一家三口自發(fā)到店體驗、打卡，這些內容成為了新的流量入口，反過來又吸引更多人到店，形成循環(huán)，將沃爾瑪香蜜湖店變成了一個熱門的本地生活目的地。

為什么是沃爾瑪？

對物理空間做重度改造，需要極高的成本及協(xié)同能力。近幾年，沃爾瑪持續(xù)對門店進行升級改造，成效顯著。2025年改造了近一百家門店；2026年4月，新一代門店在成都亮相，全新形象讓人耳目一新，2026年將改造上百家門店為新一代門店。從試點到規(guī)模化，沃爾瑪已積累相當豐富的經驗。

門店網絡與全渠道能力的結合，讓沃爾瑪能夠以單店做體驗、全域做轉化的邏輯來運作。全國所有沃爾瑪門店均已實現(xiàn)線上化，提供即時配送服務。線下門店承擔著線上訂單的前置倉功能，某一家店帶來的客流和話題，可以通過線上渠道擴散到更廣泛的消費群體中，形成線下體驗、線上轉化的閉環(huán)。

線下的價值已然發(fā)生變化，在從效率轉向體驗、從交易轉向關系的過程中，沃爾瑪率先將門店變成了內容載體，成功讓大量原本不逛傳統(tǒng)大賣場的年輕人群，重新走進了沃爾瑪的銷售場域中。

線下商超近年來進入調整期，行業(yè)里常見的兩個發(fā)展方向，一是通過精選商品建立差異化優(yōu)勢，二是強化社區(qū)屬性，提升周邊消費者的粘性。

沃爾瑪給出了另一條路，不去硬改業(yè)態(tài)，而是通過商品升級、門店升級和內容運營來激活存量資產。和迪士尼的合作，是沃爾瑪“內容化”的一次試驗。

這一路徑的關鍵，在于讓“商品力”與“內容力”成為一個相互咬合的飛輪。

商品力決定基礎盤。例如沃集鮮的產品體系，通過配料簡單、標準統(tǒng)一、價格可控，建立穩(wěn)定復購能力。像酸奶、果汁、烘焙等高頻品類，本質上提供的是日常消費確定性。

內容力決定增量。它通過視覺表達、空間組織與傳播屬性，讓消費者愿意“進店一次”。例如本次合作中的非食品類商品，強調陪伴感與觸感體驗的草莓熊抱枕、通過溫度變化增強互動性的變色水杯，并非做了什么功能創(chuàng)新，而是把已有商品重新放入一個更容易被感知的語境中。

沃爾瑪這次合作，是“商品力+內容力”同時爆發(fā)的代表。不過，這條路能不能走通，還需要回答幾個核心問題：

比如，門店改造的高成本能否帶來相應的回報？香蜜湖店的坪效、客流、客單價數(shù)據(jù)會比普通店高多少，是否能打平投入？

消費者的新鮮感退去之后留下的是什么？畢竟，開業(yè)時的打卡熱潮是可以預見的，但三個月后、半年后，消費者還會不會專門來一趟？

在未來，這樣的共創(chuàng)模式，能否被復制到更多IP合作中？

雖然仍存在不確定性，但至少沃爾瑪提供了一個方向，在零售行業(yè)普遍迷茫的當下，這種探索本身就有價值。

*本文由浪潮新消費原創(chuàng)，作者于城。