陳忠岳破局，招聯消費金融出清

這是最好的時代，但也是最壞的時代。

這句話拿來形容當下的消費金融行業，可以說再合適不過。

近日中國經濟網消息稱，招聯消費金融近期正在密集轉讓不良資產，自去年以來的累計出清規模已突破216億元，同時其在黑貓投訴平臺的累計投訴量突破3萬條，暴力催收、息費定價爭議等問題高頻出現。

招聯消費金融一度被認為行業標桿，如今卻要同時面對百億級不良資產出表、以及三萬條用戶投訴。看來即便是曾經的消費金融行業龍頭，也無法避免行業轉型期的陣痛。

公司的現任董事長陳忠岳，要怎么做才能挽回局面？成為了輿論焦點。

壯士斷腕，百億級資產出清

招聯消費金融此次大規模的不良資產轉讓，并非一次孤立的財務操作，而是對過去數年激進擴張模式的集中處置。

粗放式擴張的歷史包袱，便是這筆216億元不良資產的本質。作為招商銀行與中國聯通聯合設立的持牌消費金融公司，有賴于股東提供的巨大流量入口，招聯消費金融以極低的成本迅速完成客戶積累，其中就包含了很多小微客群。

在“重規模、輕風控”擴張邏輯的牽引下，招聯消費金融在公司成立的5年后，總資產突破1000億元，成為了持牌消金行業的規模榜首。但隨著宏觀環境發生變化，招聯消費金融的資產質量問題開始顯現，最終形成了百億級的不良包袱。

事情發展到這個地步，畢竟到了必須要不破不立的地步，所以招聯消費金融近兩年來開始了大規模的不良資產出清。

不過客觀來說，這是一種主動刺破泡沫的理性行為。此番“斷腕”之舉，短期內必然對利潤表造成直接沖擊，畢竟折價轉讓造成了實實在在的資產減值。但從長遠看，通過剝離沉積多年的劣質資產，招聯消費金融得以卸下歷史包袱，優化資本充足率指標，為后續的業務調整創造空間。

但問題也來了，壯士斷腕固然可敬，但也有可能造成失血過多，招聯消費金融能不能受得了短期內的業務震蕩？

這種擔心并不是空穴來風——細看招聯消費金融的不良資產清單，你會發現難以掩蓋的資產隱憂。

其中一些不良資產的加權平均逾期天數高達1510天，說明這些債務已經沉淀了四年以上，回收空間極為有限。即使是轉讓成功，能夠回收的比例恐怕也相當低。隨著未來的現金流縮減，這些壞賬將長期壓制公司的盈利彈性。

合規陣痛：消保防線的失守與重構

與不良資產出清相伴的，是持續高企的用戶投訴。在三萬余條的投訴之中，暴力催收、個人信息泄露等標簽高頻出現，貸款客戶的消費者權益受到了嚴峻挑戰。

從某種程度上說，不良資產就像是公司的亞健康習慣，而集中爆發的用戶投訴，便是公司在合規風險積累后的急性病癥。

催收外包導致合規“防火墻”失效，是招聯消費金融最嚴重的病癥。在以往的消費金融行業中，貸后催收業務通常會采用外包模式，招聯消費金融也是一樣。

這種模式的初衷，是“專業的人干專業的事”，通過專業化的分工合作提升工作效率，并且規避合規風險。不過招聯消費金融的實際操作當中，貸后催收的外包模式成為了甩鍋的借口。

因為缺乏強制性的合規管控，催款團隊很容易陷入“KPI中心論”，為達成收款目標不擇手段，甚至忽視了基本的社會道德底線，這就與催收外包模式的初心相悖了。如此一來，招聯消費金融不僅難以回款，更是對自己的企業聲譽造成了嚴重損害。

關于貸款息費的“障眼法”爭議，是除了催收環節之外，招聯消費金融揮之不去的陰影之一。招聯消費金融的貸款利率，常年緊貼于24%的監管紅線，看起來確實是合規操作。但是在消費者的貸款逾期過后——疊加罰息與復利，真實的年化利率很可能會更高。

這種“前端合規、后端高息”的定價邏輯，事實上就是一種迷人的“障眼法”，對于那些財務狀況堪憂、預期風險高企的弱勢群體來說，招聯消費金融的貸款并不能雪中送炭，反而會讓自身的債務規模越滾越大。

被動整改的消極姿態，則顯示出公司管理者的僥幸心理。目前來看，招聯針對合規問題的整改行為，例如關停違規推廣、收縮合作機構等，實際上是一種被動迎合監管新規的無奈之舉，側重于修補表層漏洞，尚未真正建立起全新的、有效的合規體系。

也許公司的管理者存在一種僥幸心理，只要沒有攤上大事兒，修修補補也能湊活過。不過中國的商業歷史已經證明，這種得過且過的心態，往往會釀成大錯。

增長失速：舊引擎熄火與新動能斷層

在化解風險的同時，招聯消費金融還要處理更為艱難的增長問題：往日使其快速登頂的業務手段，如今正逐漸失效。

招聯消費金融的核心產品，存在規模“見頂”的危機，其核心產品“好期貸”屬于現金貸業務，在2023年末以及2024年末該產品大約占據公司總貸款余額的六成左右，但是此產品的規模始終處于縮減態勢。中誠信國際在評級報告中表明，2024年末“好期貸”的貸款余額為991.3億元，同比下降8.5%。

近兩年公司總的貸款余額之中，大約四成是由另一款場景分期產品“信用付”所占據。2024年末該產品的貸款余額為696.49億元，并且還同比下降了5.5%，其業績表現也不太理想。

招聯消費金融由于業務結構單一，抗周期的能力較弱。倘若合規政策發生變化，其兩款主力產品就容易受到影響。

營銷端的“流量紅利”消失，便是政策變得更為嚴格所導致的。在最近幾年里，監管對于互聯網貸款營銷、獲客的合規性管理更為嚴格，以往招聯消費金融的“招聯盟”這類裂變推廣體系就不再起作用了。

此前“招聯盟”依靠逐層返傭、社交裂變這類方式來進行低成本獲客，這曾經是公司早期跑馬圈地的關鍵手段。但是在合規約束變嚴的背景下，此類打法不再可行，新的獲客渠道也尚未建立，致使招聯消費金融處于規模擴充停滯的狀況。

遇到此種情況，招聯消費金融的高管們必然會產生焦慮情緒，隨后便有一些“小巧思”浮現出來了。

利潤微增的“數字游戲”，此乃公司高管層的一次嘗試。從2025年信息披露報告可見，招聯消費金融全年凈利潤達31.22億，且同比微增3.5%，但2025年公司的總營收為162.7億元，同比下降了6.0%。

所以其凈利潤實現微幅增長，這并非是主業回暖的信號，而是會計處理的結果，這主要是由于信用減值損失計提有所減少。

2025年招聯消費金融信用減值損失的計提金額為28.6億元，同比大幅減少了24.5%。這主要源于兩方面，一方面當年該公司完成了總額達118.27億元的不良貸款轉讓，另一方面該公司在改變了計提節奏，進行了一次“技術性調整”。

不過假如公司的主業未來沒有增長，這一次的盈利改善很難復現，這是當下招聯消費金融的一個隱憂。

掌門大考：陳忠岳的破局與定力

招聯消費金融的董事長陳忠岳，面對公司轉型的關鍵時期，其履職經歷具有一定的優勢，但是他所面臨的考驗也較為復雜。

國資掌舵人的底線思維，是陳忠岳最大的優勢。招聯消費金融的兩個大股東，招商銀行和中國聯通，其利益訴求各不相同，招行注重風險可控與合規經營，聯通想要拓展用戶規模和實現流量變現。

在雙重期許下，陳忠岳需找尋業務的平衡點。當下消金行業處于震蕩期，公司的合規要求更為緊迫，他要堅守底線思維以規避系統性風險。從近期的人事調整當中，也能夠看出他工作的重心所在。

作為重塑風控體系決策的一部分，陳忠岳近期主導了一個關鍵人事安排，引進一位具有不良資產處置專業背景的高管擔任公司首席風險官。

公司此次任命的目標較為明確，就是將風控體系建設置于首要位置。首先引入專業人才，然后運用專業方法從源頭上對劣質資產加以阻擋，這需要在業務流程、考核機制、數據模型等方面切實地預先對風險進行前置防范。

僅守住風險底線是不夠的，陳忠岳需要去探尋新的增長路徑，這是一件更為艱難的事情。

回歸科技向善的行業初心，或許是可行的方向。因為消費金融最理想的狀態，就是要具備普惠性并且幫助弱勢人群度過難關，招聯消費金融需要看清這一點，如此才能擺脫對流量和利差的依賴，將科技賦能切實運用到消費者權益以及精細化運營之中。這個轉型過程必然會存在陣痛，還需考驗管理層的戰略定力。

結語

消費金融早年間的粗放式發展，留下了行業內共同的后遺癥，招聯消費金融作為頭部機構，目前面臨資產、合規以及增長三重壓力，并且問題暴露得更為充分。

陳忠岳和他的團隊現在需靜下心來補足風控和合規的短板，于存量市場中修煉精細化運營的本領。只有做到以人為本，以消費者優先，招聯消費金融才能從“規模先鋒”轉變為“合規標桿”。