娃哈哈、格力接連折戟，高科技跨界為何總成“絞肉機”？

這是深氪新消費第2186期分享：

明明有錢、有人、有資源，為何跨界高科技幾乎全是死路？

作 者| 周行之

來源|深氪新消費 [ID：xinshangye2016]

封面圖|AI生成

產(chǎn)業(yè)升級的風(fēng)口之下，新能源、芯片、機器人、AI算力等成了香餑餑。

手握幾十年主業(yè)家底、現(xiàn)金流充沛的傳統(tǒng)企業(yè)，紛紛按捺不住跨界沖動。

一邊是娃哈哈深耕15年布局機器人、芯片，一邊是格力豪擲數(shù)十億押注新能源汽車；就連做味精、家具、五金制造的老牌企業(yè)，也扎堆沖進儲能、半導(dǎo)體賽道，人人都想造出一條“第二增長曲線”。

可潮水退去，真相卻格外刺眼。

過去兩年，一幕幕離場大戲接連上演：娃哈哈注銷運營15年的精密機械公司，徹底告別機器人賽道；格力全額計提28.44億元格力鈦投資減值，九年造車夢正式落幕。

其實，這并非個別企業(yè)的戰(zhàn)略失誤，實際是整個傳統(tǒng)實體企業(yè)跨界高科技普遍遇到的麻煩。根據(jù)麥肯錫2018—2025年報告數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)企業(yè)跨界硬高科技失敗率約70%—75%；聯(lián)儲證券2024年A股并購報告則顯示，跨行業(yè)高科技并購失敗率57.2%，為行業(yè)內(nèi)整合并購（23.5%）的約2.5倍。

明明有錢、有人、有資源，為何跨界高科技幾乎全是死路？

產(chǎn)業(yè)基因錯配

娃哈哈的跨界之路，歷時15年之久，貫穿了整場跨界熱潮，是傳統(tǒng)實體巨頭布局高科技的典型縮影。

2011年，國內(nèi)食品工業(yè)自動化設(shè)備、工業(yè)機器人高度依賴ABB、發(fā)那科等海外品牌，設(shè)備采購與運維成本高昂，供應(yīng)鏈斷供風(fēng)險突出。

彼時，娃哈哈年營收超600億元，現(xiàn)金流穩(wěn)定充沛，既有產(chǎn)業(yè)報國、打破技術(shù)壟斷的情懷，也有降低生產(chǎn)成本、實現(xiàn)設(shè)備自主可控的現(xiàn)實需求，娃哈哈決定跨界布局機器人行業(yè)。

同年，杭州娃哈哈精密機械有限公司成立，注冊資本7000萬元，承接國家“十二五”重大科技專項，正式切入工業(yè)機器人研發(fā)領(lǐng)域。

巔峰階段，企業(yè)組建300人的研發(fā)團隊，匯聚近百名碩博技術(shù)人才，累計申請300項各類專利，覆蓋伺服電機、運動控制器、諧波減速器、機器視覺等機器人核心模塊，產(chǎn)品覆蓋碼垛、搬運、物流AGV等工廠自動化場景。

“國家科技專項，三百人研發(fā)團隊，主業(yè)穩(wěn)定現(xiàn)金流充分支持”，從資源配置來看，這場跨界布局看似前景可期。

但落地結(jié)果始終不及預(yù)期。

十五年間，娃哈哈在機器人研發(fā)端累計投入超5000萬元，不含廠房、設(shè)備、運維等固定資產(chǎn)開支，始終未實現(xiàn)市場化盈利。所有自研設(shè)備僅小范圍用于內(nèi)部廠區(qū)試用，穩(wěn)定性、精度、使用壽命與海外成熟產(chǎn)品存在明顯差距，從未對外形成規(guī)模化銷售，本質(zhì)淪為集團的成本中心。

2025年7月，娃哈哈企業(yè)管理層完成更迭。面對不斷吸血主業(yè)，卻無法造血的機器人產(chǎn)業(yè)，擺在面前的只剩兩條路：繼續(xù)輸血，等待技術(shù)突破；或果斷放棄，戰(zhàn)略收縮，深耕主業(yè)。

然而，現(xiàn)實已不允許堅持。2024年娃哈哈主業(yè)承壓，全年營收510億元，同比下滑8.3%，凈利潤同比下滑15.7%，在農(nóng)夫山泉、元氣森林擠壓下，市場份額持續(xù)收縮。

理性選擇只剩后者。

2026年2月，運營15年的精密機械公司正式清算注銷，260余名員工全員解約；同期，娃哈哈陸續(xù)注銷電商、大健康、童裝、生物科技等所有非核心業(yè)務(wù)主體。這場耗時15年的跨界探索，徹底落幕。。

娃哈哈的失敗，從表象上來看，是低估技術(shù)壁壘、盲目追逐熱點，從而導(dǎo)致資金、管理精力持續(xù)分散，主業(yè)研發(fā)與市場投入不足，最終陷入副業(yè)做不起來、主業(yè)守不住的雙輸局面。

但其根本，是產(chǎn)業(yè)基因的徹底錯配。

娃哈哈的核心優(yōu)勢，是快消行業(yè)的渠道布局、經(jīng)銷商管理、規(guī)模化成本控制，講究短周期、快回報、穩(wěn)現(xiàn)金流。而工業(yè)機器人屬于高精密制造，靠的是十年如一日的技術(shù)迭代、高端研發(fā)體系和持續(xù)試錯。

用快消“短平快” 的優(yōu)勢，去運營高科技 “長周期、高風(fēng)險” 的業(yè)務(wù)，從開局就注定不順暢。

如果說娃哈哈的失敗是“快消基因不兼容高端制造”，格力的潰敗則是“傲慢的家電巨頭，硬闖陌生賽道”，代價更為慘痛。

2016年，國內(nèi)家電市場增長見頂，格力空調(diào)主業(yè)增長空間觸頂。為尋找新的增長點，董明珠力排眾議，執(zhí)意入局新能源汽車，拿下銀隆新能源（后更名格力鈦）。

但九年時間里，格力鈦始終未能走出虧損泥潭，財務(wù)數(shù)據(jù)持續(xù)惡化。2022年末凈資產(chǎn)僅2.37億元，資產(chǎn)負債率達99.05%，瀕臨資不抵債；2024年6月末總負債高達247.86億元，負債率仍逼近100%。

問題不只在經(jīng)營，還在技術(shù)路線。

格力鈦主打的鈦酸鋰電池，能量密度低、生產(chǎn)成本高，根本無法適配主流乘用車市場；旗下新能源客車銷量慘淡，產(chǎn)能利用率長期不足20%，在頭部車企面前毫無競爭力。

連年大額資金輸血擠占了家電業(yè)務(wù)研發(fā)與現(xiàn)金流，也讓資本市場信心崩塌，格力市值大幅縮水。2026年，格力對這筆投資全額計提減值，宣告九年造車布局正式止損。

格力的失敗，本質(zhì)和娃哈哈如出一轍：用家電行業(yè)的成功經(jīng)驗，硬套新能源汽車的商業(yè)邏輯。

格力擅長的是空調(diào)規(guī)模化生產(chǎn)、渠道管控、成本壓縮；新能源汽車是“技術(shù)+供應(yīng)鏈+品牌+服務(wù)”的綜合賽道，核心是三電技術(shù)、智能駕駛研發(fā)、用戶運營，格力既無技術(shù)積累，也無人才儲備，更無行業(yè)認知，最終讓一場產(chǎn)業(yè)升級探索，淪為巨額損失。

深層真相：

傳統(tǒng)實體與高科技

是兩套本質(zhì)不同的商業(yè)邏輯

在娃哈哈、格力之外，大量中小傳統(tǒng)上市公司的高科技跨界布局，都落了個大差不差的失敗結(jié)局。

尤其是儲能、AI算力、芯片三大熱門賽道，成為傳統(tǒng)企業(yè)的“重災(zāi)區(qū)”。

蓮花控股是深耕味精調(diào)味品的傳統(tǒng)企業(yè)，2023年跟風(fēng)布局AI算力租賃賽道，2025年核心算力大額合同全部終止，算力板塊營收微薄、持續(xù)虧損、業(yè)務(wù)實質(zhì)停滯。

美克家居作為傳統(tǒng)高端家居龍頭，2022年先后布局儲能、AI算力賽道，2022至2025 四年累計虧損超37億元，股價自高點累計下跌75%。

天鐵科技主營冶金軌道配套鋼結(jié)構(gòu)，2023年切入儲能上游鋰電負極材料賽道，14.5億元新能源項目于 2026年4月正式公告終止。

除此之外，寶馨科技跨界光伏儲能、雙成藥業(yè)跨界半導(dǎo)體芯片，均呈現(xiàn)概念炒作行情火爆、高科技業(yè)務(wù)落地空心化、公司財務(wù)長期虧損、原有主業(yè)持續(xù)萎縮的特征，兩家公司先后觸發(fā)退市風(fēng)險警示規(guī)則，瀕臨ST 乃至退市風(fēng)險。

之所以出現(xiàn)同質(zhì)化的失敗結(jié)果，歸根結(jié)底：傳統(tǒng)實體與高科技，在商業(yè)邏輯上，有著本質(zhì)上的不同。

從驅(qū)動層面來說，傳統(tǒng)實體是經(jīng)驗、渠道、成本、資源驅(qū)動；核心工作是優(yōu)化成熟產(chǎn)品、穩(wěn)定供應(yīng)鏈、拓展市場銷量、壓縮生產(chǎn)成本，追求“穩(wěn)定、規(guī)模化、低風(fēng)險”。

而高科技產(chǎn)業(yè)則是技術(shù)、算法、創(chuàng)新、人才驅(qū)動；核心工作是突破未知技術(shù)、完成產(chǎn)品迭代、構(gòu)建技術(shù)壁壘、搶占技術(shù)制高點，追求“創(chuàng)新、高風(fēng)險、高回報”。

驅(qū)動要素的不同，直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)邏輯無法跟隨，企業(yè)需要在陌生領(lǐng)域重起爐灶。

然后，從管理層面來說，傳統(tǒng)實體的管理模式是金字塔層級管理，決策集中、流程固化、規(guī)避風(fēng)險。凡事講流程、講審批、講穩(wěn)定，拒絕不確定性，決策鏈條長、反應(yīng)慢。

然而，高科技產(chǎn)業(yè)通常是扁平化組織，快速試錯、創(chuàng)新容錯、技術(shù)優(yōu)先。鼓勵團隊自主決策、快速迭代、允許失敗，決策鏈條短、反應(yīng)快，以技術(shù)突破為第一優(yōu)先級。

管理層面的不同，直接導(dǎo)致管理上的拉郎配，就像鞋子穿上怎么都不適腳，怎么能走得更遠呢。

再從人才結(jié)構(gòu)來說，傳統(tǒng)實體的核心團隊以管理、營銷、運營人才為主，擅長落地執(zhí)行、資源整合、市場推廣，價值訴求是“穩(wěn)定、晉升、業(yè)績”。

而高科技產(chǎn)業(yè)的核心團隊是頂尖研發(fā)、算法、工程人才，擅長技術(shù)攻堅、創(chuàng)新突破、產(chǎn)品研發(fā)，價值訴求是“技術(shù)成就、創(chuàng)新空間、股權(quán)激勵”。

人才培養(yǎng)體系、工作邏輯、價值訴求完全不同，以傳統(tǒng)企業(yè)的人力模式去操作，只會既不能用好高科技人才，也留不住高端技術(shù)人才，最終導(dǎo)致技術(shù)團隊形同虛設(shè)。

最后從回報周期來講，傳統(tǒng)實體企業(yè)一般是1-3年的快速回報周期，講究“投入即見效”，很難接受長期虧損、持續(xù)燒錢。

而高科技產(chǎn)業(yè)很可能十年磨一劍，持續(xù)燒錢、毫無盈利。在漫長的等待中，只有技術(shù)實現(xiàn)突破，才可能迎來爆發(fā)式增長，需要極強的戰(zhàn)略耐心和資金耐力。

習(xí)慣“短平快”賺錢的傳統(tǒng)企業(yè)，撞上“慢工出細活”的高科技賽道，矛盾必然爆發(fā)：要么中途放棄、止損離場；要么持續(xù)輸血、拖垮主業(yè)。

當(dāng)驅(qū)動要素、管理模式、人才結(jié)構(gòu)、盈利周期全部錯位，副業(yè)做不強，主業(yè)被拖累，最終只會走向“雙輸”。

成功跨界范式：

戰(zhàn)略跟隨+專業(yè)自治

當(dāng)然，跨界并非全無生路。

海康威視、香農(nóng)芯創(chuàng)、芯中達陶瓷、京東方等跨界案例，給出了清晰的答案。

監(jiān)控廠商海康威視依托機器視覺、AI 算法同源底層技術(shù)，拓展工業(yè)機器人、車載電子業(yè)務(wù)，研發(fā)技術(shù)、光學(xué)算法人才、制造業(yè) / 政企客戶資源均可全域復(fù)用。

香農(nóng)芯創(chuàng)前身為洗衣機減速離合器廠商，積累大量家電制造工廠客戶與工業(yè)B 端客戶運營渠道能力；通過收購專業(yè)半導(dǎo)體分銷企業(yè)切入存儲芯片、服務(wù)器算力模組分銷，原有制造業(yè)客戶網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)同源復(fù)用，順利切入半導(dǎo)體高科技賽道。

芯中達陶瓷團隊依托藝術(shù)陶瓷文創(chuàng)時期沉淀的陶瓷粉體調(diào)配、高溫?zé)Y(jié)同源材料體系，升級研發(fā)并量產(chǎn)半導(dǎo)體高導(dǎo)熱氮化鋁陶瓷基板，填補國內(nèi)高端電子散熱材料供應(yīng)鏈缺口。

京東方復(fù)用液晶面板成熟的薄膜涂布、真空鍍膜全套量產(chǎn)工藝跨界布局鈣鈦礦光伏，依托面板行業(yè)數(shù)十年精密制造能力快速落地大面積高效組件，依靠工藝同源優(yōu)勢在光伏新賽道實現(xiàn)差異化突圍。

總結(jié)他們的成功經(jīng)驗，可以發(fā)現(xiàn)成功跨界的前提，是擁有可遷移的核心能力，或是同源技術(shù)、也可以是渠道、材料、工藝等同源。

這條成功路徑，不脫離主業(yè)核心能力，依托技術(shù)、渠道、材料、工藝等可遷移能力，延伸至上下游或相關(guān)高科技賽道；然后，小步快跑、輕資產(chǎn)試點、獨立核算，不盲目重資產(chǎn)投入；同時，保留主業(yè)核心資源，不分散精力，實現(xiàn)主業(yè)與副業(yè)雙向賦能。

其中，可遷移的核心能力本質(zhì)是戰(zhàn)略跟隨能力。

跨界屬于企業(yè)“戰(zhàn)略延伸”，而非“跨界賭博”。跟隨企業(yè)整體戰(zhàn)略，而非跟隨熱點；延伸長期核心能力，而非短期逐利跨界。

另一種成功的范式，則是從資本的角度去探討。

很多傳統(tǒng)實體跨界，不是因為主業(yè)增長受限，而是本身現(xiàn)金流充足，需要找到新的投資增長點，提高資金利用率，即資本配置。

在資本配置領(lǐng)域，巴菲特執(zhí)掌的伯克希爾哈撒韋，無疑是成功的典范。

伯克希爾哈撒韋的成功要點有很多，從跨界來說，關(guān)鍵是走好這三步棋。首先以數(shù)據(jù)思維為支撐，全面收集行業(yè)與企業(yè)數(shù)據(jù)，再基于自身資源，判斷賽道合適與否，不去盲目跟風(fēng)；其次，找到行業(yè)頂尖管理團隊，給錢、給權(quán)、不給干預(yù)，只做資本提供者；最后，做好財務(wù)審計與風(fēng)險把控，業(yè)務(wù)決策、技術(shù)研發(fā)、團隊管理完全放權(quán)給專業(yè)團隊。

這種“高度放權(quán)、專業(yè)自治” 模式，既避免傳統(tǒng)管理模式扼殺創(chuàng)新，又能借助專業(yè)團隊的技術(shù)與經(jīng)驗，實現(xiàn)高科技業(yè)務(wù)的良性發(fā)展。

這一條成功路徑其實是走資本路線，不親自下場做業(yè)務(wù)，而是作為財務(wù)投資者，投資行業(yè)頂尖的高科技創(chuàng)業(yè)公司；高度放權(quán)、專業(yè)自治，不干預(yù)業(yè)務(wù)與技術(shù)決策，僅做資本與風(fēng)險把控；長期持有、耐心等待，享受高科技企業(yè)成長紅利。

對于絕大多數(shù)傳統(tǒng)實體企業(yè)而言，高科技風(fēng)口看著誘人，實則遍地陷阱。

丟掉主業(yè)優(yōu)勢，拿著過往的成功經(jīng)驗硬闖陌生賽道，再雄厚的家底也經(jīng)不起持續(xù)消耗。

真正的增長曲線，未必一定要向外跨界。深耕主業(yè)、筑牢核心競爭力，把擅長的事做到極致，同樣能穿越行業(yè)周期，站穩(wěn)腳跟。

風(fēng)口常有，但屬于自己的核心能力，才是企業(yè)永恒的護城河。