山姆“阿里化”，用魔法對抗魔法，也傷到了自己

本文由無冕財經（wumiancaijing）原創發布

作者：海棠葉

編輯：陳澗

山姆對自己“動刀”了。

6月15日，沃爾瑪（中國）投資有限公司完成工商變更，劉鵬接任法定代表人、董事長。同一天，山姆會員店被國家市場監管總局約談。

兩天后，執掌山姆采購體系多年的首席采購官張青提交辭呈，6月底正式離任。此番離職被市場解讀為食安問題追責的直接信號。

短短三天，山姆頂層管理、核心采購線雙雙換血，這是其進入中國市場以來規模最大的一次人事震蕩。

但故事，在八個月前就開始了。

入華三十年，山姆站上了千億規模、千萬會員的臺階。它主動請來原阿里系高管劉鵬，學習互聯網零售打法，試圖用對手的武器武裝自己。

但這場深度改造進行到現在，更真實的畫面或許是：魔法還沒打敗敵人，先傷了自己。

“如何更山姆”，才是山姆真正要回答的問題。

“阿里化”改造試驗？

去年10月27日，山姆會員店迎來進入中國近三十年來第一位中國籍總裁劉鵬。

空降的劉鵬當天就走馬上任，直接向沃爾瑪中國CEO朱曉靜匯報。

一千余字的官宣公告中，沃爾瑪中國用了三分之一的篇幅介紹劉鵬，宣告這個撐起沃爾瑪中國超三分之二業績的“王牌板塊”，正式進入“阿里系操盤”新階段。

劉鵬的履歷帶有鮮明的阿里色彩。

2015年，劉鵬加入阿里巴巴，歷任天貓國際總經理、天貓進出口業務總裁、阿里巴巴集團副總裁兼B2C零售事業群總裁等職務。離開阿里前，其職位是淘天集團品牌業務發展中心總裁，職級為M6/P11，屬于阿里淘系核心高管之一。

在阿里期間，劉鵬引進了超過2.5萬個海外品牌，其中80%為首次入華；還搭建了跨境物流和保稅倉網絡，摸出一套“全球選品-本土化適配-供應鏈優化”的萬能公式。

在其帶領下，阿里搭起了大進口業務矩陣，天貓國際長成跨境進口電商的龍頭老大。易觀數據顯示，2019年第四季度，天貓國際以35%的市場份額穩坐第一。

誰曾想，這則看似尋常的人事變動，在社交平臺掀起了軒然大波。

11月3日，劉鵬上任后第八天，山姆App完成改版：商品從白底實拍圖換成高飽和度的精修成品圖；主圖上增加強調賣點和優惠信息的廣告，界面變得花哨；配料表被折疊，供應商名稱模糊處理。

“打開山姆App，差點以為自己誤點了盒馬。”部分用戶吐槽，除了界面“盒馬味兒”，交互設計也更阿里化了。

原先下拉就能輕松看到的商品詳情，現在先彈窗、再跳轉，得比原來多操作好幾步；線下付款新增了支付寶“碰一碰付款”......

“山姆的阿里味兒越來越重了”“下一個盒馬？”會員們帶著對新版App“阿里味”的不滿沖上了熱搜。

打開山姆App，“退卡、差評、開除阿里高管……”等評論持續刷屏。更有網友直言，“22點發的動態，已經開始壓榨運營人員休息時間了。”

山姆很快回應，表示App改動于8月底開始上線測試，與劉鵬無關，但會員們并不買賬，繼續焦慮、抵觸著“山姆在阿里化”。

不過山姆堅持。

才8個月，劉鵬又從業務總裁晉升，拿下法定代表人和董事長的身份，權責合一。

山姆還挖來了更多的阿里人。

據媒體報道稱，前阿里P9童顏（楊小梅，前天貓國際美妝負責人）已于去年10月中旬加入山姆，任采購運營副總裁，向山姆高級副總裁&首席采購官張青匯報。

“更像互聯網”

山姆與劉鵬，算是一拍即合。

加入阿里之前，劉鵬在好孩子、萬得城、蘇寧、海爾都干過，做的是采購和市場營銷，既懂傳統零售的采購，也懂互聯網平臺的玩法。

2025年，山姆中國的線上業務占比已經超過五成，大約700億的銷售依托于500多個前置倉，月復購率達到60%，客單價超過200元。

線上撐起半壁江山，找一個懂互聯網的人來操盤，把數字化和全渠道抓到底——這個決策在經營邏輯上并不難理解。

但會員們不這么看。

極目新聞的一篇評論點得很透：“絕大多數顧客壓根不認識山姆的新高管，反對‘新高管’其實是反對讓簡單事情變復雜、把真誠互動當算計的‘流量思維’。”

山姆的殼、阿里的魂，會員們抵制的從來不是某個具體的人，而是他們熟悉且愿意為之付費的那種東西，正在被悄悄替換。

這種擔憂并非空穴來風。會員制超市和電商平臺，玩的是兩套截然不同的邏輯。

沃爾瑪中國總裁朱曉靜曾明確說過，山姆最核心的KPI不是銷售額，而是會員數和續卡率。山姆的一切都建立在“會員第一”的理念之上，通過精選商品、高性價比、穩定服務為會員創造價值，會費收入是這門生意的根基。

而阿里這類電商平臺的邏輯是另一套：以流量為核心，追求GMV最大化，通過海量SKU和高效匹配來提升變現效率。一個是“匹配”，一個是“篩選”；一個求“多”，一個求“精”。

山姆對自己的定位一直很清晰。傳統超市動輒4萬個SKU，山姆常年壓在4000個左右，只有行業平均水平的十分之一。每個品類只給1到3個選擇，會員付年費買的是“閉眼入”的信任，相信山姆已經替他們完成了萬里挑一的工作。

這套邏輯，在很長一段時間里都是山姆最堅固的護城河。

問題是，這段護城河正在被內外夾擊。

外部，互聯網零售玩家步步緊逼。以盒馬為例，它用極高的上新頻率維持用戶新鮮感，同時通過數字化機制嚴格管控SKU總量，不同業態采取差異化策略。

根據中國連鎖經營協會發布的“2026年中國連鎖Top100”榜單，盒馬銷售規模已達1070億元，同比增長42.7%，從第五名躍升至第二名。

內部，山姆自己的品控在松動。

2025年12月，深圳消費者從山姆“極速達”購買的密封麻薯盒中發現一只活老鼠。2026年，螺絲椒農殘超標、冷鮮豬肉溯源造假、自有品牌有機凍干草莓重金屬超標、烏冬面吃出活蛆……據不完全統計，僅2025年下半年以來，山姆就發生了至少11起食品安全爭議事件，黑貓投訴累計超過15000條。

這些問題的覆蓋面很廣，食品安全、標簽違規、農殘超標、臨期混售，涉及倉儲、供應鏈、分揀、履約、售后多個環節，說明山姆的品控體系正在多點失守。

而這些問題的集中爆發，與山姆的瘋狂擴張幾乎同步。

入華前二十年，山姆只開了12家門店。轉折點在2019年，同為外資會員制超市開市客進入中國后，山姆仿佛按下了加速鍵，五年新開了31家門店，至今門店總數達到67家。

門店數量翻倍、前置倉突破500個，管理半徑急劇擴張，品控能力卻沒有同步跟上。

一個更深層的問題浮現：即使沒有阿里系高管，這個沖突也存在。山姆在互聯網零售沖擊下選擇“更像互聯網”，這條路本身就與它的基因相悖。

劉鵬的到來，只不過讓兩種邏輯的沖突從暗處走到了明處：一邊是阿里系擅長的效率工具和流量打法，一邊是山姆賴以為生的選品標準和會員信任。

山姆會是例外嗎？

既然沖突本質上與劉鵬個人無關，那他到底會改變什么？

速度。

回顧阿里系高管外溢到傳統企業的歷史，幾乎沒有一個“水土不服”的案例是因為能力不行，他們都很強。問題在于，當他們把阿里的“效率優先”邏輯植入一個習慣了“慢工出細活”的組織時，沖突會在短時間內被急劇放大。

2017年，阿里入主大潤發母公司高鑫零售，累計投入504億港元成為控股股東。這個曾經連續19年不關店、曾問鼎中國超市銷量第一的超市王，在阿里系高管主導下銷售額從2020財年的955億一路跌到2024財年的726億。2025年元旦，阿里以131.38億港元甩賣高鑫零售，賬面虧損372.62億港元。

銀泰商業、蘇寧易購、三江購物，阿里系高管進入后，文化沖突、戰略搖擺、核心優勢稀釋的劇本反復上演。

山姆會是例外嗎？

山姆的特殊之處在于，它的護城河恰恰是最難被互聯網化的那部分：供應鏈的慢、選品的嚴、會員的信任。而這些，正在被“加速”蠶食。

零售行業專家胡春才曾指出，新任總裁來自阿里系，擅長電商效率、流量打法，而山姆傳統定位是“精選零售+奢侈屬性”，兩者在“效率優先”與“品質/獨特性優先”上存在一定分歧。

嘉世咨詢高級合伙人李應濤則提供了一個更復雜的視角：“表面看是大眾認為的電商大廠思維跟嚴選基因的碰撞。但從企業經營者的視角來看，這并不完全矛盾——山姆正處于快速擴張過程中，總部必須向各門店下放更多選品權與運營自主權。如果沒有數字化體系的支撐，管理標準化便無從談起，管理半徑也難以真正下沉。零售的終極競爭歸根結底是效率之爭。”

數字化運營能力是劉鵬的一大優勢。

在負責淘天集團核心產業板塊期間，劉鵬主導搭建了精細化用戶標簽體系，推動AI推薦算法在電商場景的深度應用，使天貓超市的用戶復購率提升35%；在淘鮮達業務中，其探索的“線上訂單-門店履約-即時配送”模式，實現配送效率提升40%，履約成本下降20%。

這些經驗對于電商業務占比已超50%的山姆來說，價值不言而喻。

山姆引入劉鵬，本意是用對手的“魔法”武裝自己——學習互聯網的效率工具、數據能力和流量玩法，用來對抗整個互聯網零售對傳統零售的沖擊。

某種程度上，這是一次主動的師夷長技以制夷。

但市場監管總局的約談、管理層和采購線的換血、會員的差評，都在指向一個事實：這場試驗正在付出代價。

山姆真正要回答的問題從來不是“如何更像互聯網”，而是“如何用互聯網的工具，做一個更好的山姆”。而山姆目前的狀態，似乎更接近前者。

能打敗魔法的，卻只有守住自己最擅長的事。

參考資料：

1、《劉鵬接任山姆CEO，阿里系的“關鍵先生”》商業數據派

2、《考驗山姆的時候到了》伯虎財經

3、《山姆染上“阿里味”，900萬會員徹底怒了！》冰川宇宙