黑蟻資本張沛元：所有優(yōu)秀消費企業(yè)，最終都會面對全球化命題

早在2023年，黑蟻資本創(chuàng)始及管理合伙人張沛元曾做出判斷：“品牌出海時代即將到來。”幾年過去了，他認為那時的預判大部分得到驗證。

長期深耕消費領域，讓黑蟻比大多數(shù)人更早看到水面下的變化——中國消費企業(yè)已經(jīng)不只有供應鏈能力，也開始長出了產(chǎn)品定義能力。

黑蟻資本成立于2016年，創(chuàng)立第一天起就專注消費賽道。

他們花大量時間做一線調(diào)研，從國內(nèi)的縣域經(jīng)濟，到非洲的夫妻老婆店、美國的沃爾瑪貨架……積累了一套自己對消費領域的觀察體系。

黑蟻將中國消費企業(yè)的全球化路徑大致歸納為四類：品牌零售型全球化、餐飲門店型全球化、渠道驅(qū)動型全球化以及本地經(jīng)營型全球化。

這四種典型路徑，在黑蟻投資的企業(yè)中幾乎都能找到對應樣本。

從泡泡瑪特、袁記食品與喜茶，到全球第五大軟糖公司阿麥斯，到非洲銷量排名第一的嬰兒紙尿褲和衛(wèi)生巾品牌的樂舒適，它們分別代表了不同的全球化方式。

“雖然現(xiàn)在中國品牌出海還處于早期階段，但如果拉長時間看，甚至可以說幾乎所有優(yōu)秀的消費企業(yè)，都可能面臨全球化命題。”張沛元表示。

以下為張沛元接受《中國企業(yè)家》專訪的口述整理（有刪減）：

2023年我們提出“品牌出海時代即將到來”。那時確實到了一個節(jié)點——中國消費企業(yè)不只有供應鏈能力，也開始長出了產(chǎn)品定義的能力。

回顧過去幾十年，中國企業(yè)出海大致經(jīng)歷了幾個階段。

最早是代工出海，企業(yè)主要承擔生產(chǎn)環(huán)節(jié)；之后是渠道出海，企業(yè)開始參與選貨和銷售；再往后，我們認為會進入品牌出海階段。

所以我們當時覺得出海已經(jīng)不是“要不要出”的問題，而是怎么搭建自己出海能力的問題。

這兩年我們看到，更多企業(yè)開始走向海外，并且企業(yè)不只是參與價值鏈的某個環(huán)節(jié)，而是成長為全球品牌價值的創(chuàng)造者。

比如泡泡瑪特，它輸出了一整套中國的潮玩文化，而不僅僅是一個功能完整、價格優(yōu)惠的產(chǎn)品。

企業(yè)也越來越把出海當作一個商業(yè)模式來看待，而不僅僅是一個賣貨渠道。

但品牌出海有一個很長的過程。我們整體認為，現(xiàn)在品牌出海還處于中早期階段。

實際上，我們更傾向于用“全球化”或“跨國”這兩個詞，而不僅僅是“出海”。

黑蟻資本創(chuàng)始及管理合伙人張沛元

我們覺得，出海更偏向賣貨邏輯——企業(yè)先在中國市場成長起來，以中國為中心，然后走出去到海外銷售。

但“全球化”不太一樣，它意味著，企業(yè)生來就是為全球化。

“跨國”則更強調(diào)企業(yè)在不同國家和地區(qū)擁有相對完整的本地經(jīng)營體系。

比如樂舒適這樣的企業(yè)，它在非洲市場有自己的產(chǎn)線、渠道體系、運營團隊，不只是把產(chǎn)品賣出去，而是在多個市場建立本地化的經(jīng)營能力。

“全球化”會是我們未來投資回報的重要來源之一，但并不是每家企業(yè)都必須走全球化這條路。

中國市場本身足夠大，因此我們不會把全球化當成投資的前提條件，我們首先看品類機會和企業(yè)競爭力。

能建立長期的品牌護城河、商業(yè)模式護城河的企業(yè)，全球化可能會是他們發(fā)展的一個普遍路徑。

但我們不會用一個固定比例去要求所投企業(yè)，在當下必須具備全球化能力，全球化是一個動態(tài)發(fā)展的過程。

有些品類今天未必出海，但兩三年后可能就會進入全球化階段。如果拉長時間看，甚至可以說幾乎所有優(yōu)秀的消費企業(yè)，都可能面臨全球化命題。

我們觀察到，不同消費企業(yè)的全球化路徑差異非常大，從我們接觸和研究的大量案例來看，大致有四類典型路徑。

第一類是品牌零售型全球化，如泡泡瑪特、名創(chuàng)優(yōu)品、優(yōu)衣庫等。

這類企業(yè)的核心是把品牌和零售體系復制到全球市場，它們需要解決的是品牌認知、門店運營以及消費者體驗的一致性問題。

第二類是餐飲門店型全球化，如袁記食品、蜜雪冰城、海底撈、喜茶等。

由于產(chǎn)品無法脫離門店獨立銷售，因此全球化的核心在于找到適合的市場，并實現(xiàn)門店模型、供應鏈體系和加盟體系的跨區(qū)域復制。

以袁記食品為例，它出海成功有幾大要素：

一、產(chǎn)品要適配市場。

餃子本身就是“全球飲食語言”，無論文化層面還是基礎需求層面，接受度都較高，這種全球性的品類心智顯著降低了海外市場教育成本。

二、商業(yè)模式要能復制。

袁記食品有清晰的標準化與供應鏈路徑，餃子的核心競爭力高度集中在餡料與面皮，烹煮方式又極為簡化，天然適配標準化連鎖運營，為全球復制提供了大規(guī)模連鎖化的基礎。

三、市場機遇是全球性的供給缺口與結構性空白。

在海外，中式快餐在供給側存在“品質(zhì)—價格”的斷層與兩極分化：一端是以鼎泰豐為代表的高端手工餐廳；另一端是超市的速凍產(chǎn)品與零散夫妻店，這為大眾化定位、新鮮現(xiàn)包的袁記食品留出了市場空間。

四、早期的組織和團隊。

企業(yè)最早派出去開荒的人，應該是最懂企業(yè)核心競爭力的人，在保證品牌完整度、不犧牲運營標準的前提下，適應當?shù)丨h(huán)境、找到當?shù)睾献骰锇椤?/p>

第三類是渠道驅(qū)動型全球化，如阿麥斯、元氣森林等。

雖然最終消費者是個人，但企業(yè)增長的關鍵并不在于品牌直接觸達消費者，而在于進入全球主流的零售體系。

它們需要建立的是產(chǎn)品創(chuàng)新能力、全球供應鏈能力以及大客戶運營能力，通過Walmart、Costco、Target等全球渠道觸達消費者。

2025年，我們?nèi)ッ绹{(diào)研了20多家主要零售商和糖果品牌。糖果是美國消費者最普適的品類之一，阿麥斯是貨架上唯一出現(xiàn)的中國品牌。

阿麥斯能夠在這樣一個成熟市場里突圍，本質(zhì)上依靠的是產(chǎn)品定義能力和長期渠道運營能力。

當消費者不斷在貨架上看到同一款產(chǎn)品時，渠道覆蓋最終會轉(zhuǎn)化為品牌心智。

在美國消費者看來，剝皮水果軟糖幾乎已經(jīng)等同于“皮樂士”（阿麥斯旗下品牌）。

第四類是本地經(jīng)營型全球化，樂舒適是典型例子。

它的壁壘不是進入了非洲，而是在非洲建立了一套別人很難短時間復制的經(jīng)營能力。

樂舒適很早就選了一條比較重的路，不只是把產(chǎn)品賣過去，而是在當?shù)亟üS、建渠道、建團隊，把生產(chǎn)和銷售都掌握在自己手里。

非洲是一個非常碎片化的市場，每個國家的情況都不一樣，經(jīng)營環(huán)境比較復雜。

能在這樣的市場把渠道跑通、團隊搭起來、工廠運營好，這些能力都需要很長時間積累，不是短期能復制的。

很多地區(qū)基礎設施并不完善，企業(yè)需要解決的不只是生產(chǎn)和銷售問題，還包括物流、用水、用電等經(jīng)營環(huán)境問題。

某種程度上，這考驗的不只是商業(yè)能力，也考驗企業(yè)能否真正融入當?shù)厣鐣@得長期信任。

有時因為缺水，周邊的部落和動物都會來樂舒適的廠區(qū)取水。

森大集團（樂舒適母公司）就專門在廠區(qū)為周邊部落裝了井眼、拉了水管，方便當?shù)鼐用窦芭Ｑ蝻嬎麄冞€在坦桑尼亞修橋、在加納園區(qū)周邊修路等，做為社區(qū)創(chuàng)造價值的事。

樂舒適銷售團隊在非洲拓展渠道。

黑蟻從長期實踐中提煉出一套“效率型”與“體驗型”的二分法。

我們覺得，人性驅(qū)動的消費，本質(zhì)上有兩種趨向：要么追求更高的效率——更省錢、省時、省力。

要么追求更好的體驗——更好的情緒價值、審美價值和精神滿足。

商業(yè)歷史上所有成功的企業(yè)，從底層來看，我們覺得也是這兩個方向做到極致的企業(yè)會成功。

所以我們做投資判斷、企業(yè)分析時，會把企業(yè)的核心競爭力放到這樣一個框架下去判斷——這個生意最核心的競爭力到底來自效率還是體驗。

比如一個折扣零售店，如果我們從體驗角度去看，可能會討論它請了哪位代言人、門店是否符合品牌調(diào)性。

但實際上更應該看的是，它的規(guī)模與運營效率優(yōu)勢、賣的東西是不是足夠便宜、商品周轉(zhuǎn)是不是足夠快。

反過來，看泡泡瑪特這類項目，不能只看資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、門店擴張速度，而應該看IP的獨特性，以及它如何簽下獨家IP、持續(xù)構建IP影響力的能力。

所以，效率和體驗的二分法，對我們內(nèi)部形成判斷共識很重要。

體驗型消費是我們這幾年花時間比較多，也比較看重的方向——那些給消費者提供治愈、情緒價值、審美和自我表達的品類，可以是服裝鞋帽、玩具收藏品，甚至家居。

相較電子產(chǎn)品這些已經(jīng)相對成熟的全球化品類，體驗型消費在中國品牌全球化里還處于更早期階段，也可能是下一階段比較有機會的方向。

體驗型消費的全球化，最重要的是其他國家的市場要接受你的文化。中國現(xiàn)在也到了這個階段。

這幾年，隨著中國經(jīng)濟和文化實力的提升，中國文化開始以更積極的方式被海外接受。

雖然可能還沒到K-pop那種全球輻射的程度，但我覺得以后可能會到。

所以我們認為，中國品牌全球化的早期和中期，更多是在證明我們的產(chǎn)品定義能力和供應鏈能力。

而后期，更重要的是能否讓全球消費者真正理解并認同中國品牌所代表的文化和價值。

從這個角度看，老鋪黃金是一個比較典型的案例。

我們認為，它的發(fā)展既受益于東方美學和中國文化受到更多關注的大背景，也受益于自身相對克制的全球化節(jié)奏。

首先是老鋪黃金的擴張節(jié)奏邁得比較謹慎——從中國內(nèi)地，到香港、澳門，再到新加坡。

這些市場是華人文化可以延伸的地方，既能兼顧商業(yè)可行性，也給品牌留出了消費者教育的空間。

其次，是選擇全球化的時間點。老鋪黃金上市后，品牌知名度得到很大提升，在上市之后做這樣的擴張，是比較合理的。

當然，在全球化時，體驗和效率兩種類型的企業(yè)也面臨不一樣的挑戰(zhàn)。

體驗型企業(yè)的全球化，最難的是目標市場是否接受你的文化和產(chǎn)品，也就是文化輸出能力和需求普適性。

一旦跨過這關，它的獨特性就比較強，不需要面對太多同質(zhì)化競爭，后面的擴張反而相對容易一點：可以復制直營，也可以找當?shù)剡\營合作伙伴，運營上需要調(diào)整的地方相對少一點。

效率型企業(yè)的全球化會更復雜，需要在很多運營細節(jié)上做調(diào)整。

它的需求通常是普適的，比如餃子、零食集合店，但效率帶來的成本優(yōu)勢需要從各個環(huán)節(jié)一點點擠出來。

進入海外市場后，當?shù)氐牧闶刍A設施，人工、租金、物流成本，消費者住得分散還是密集，都會影響這個效率模型和當?shù)匾延袠I(yè)態(tài)之間的競爭。

所以，效率型企業(yè)全球化其實并不容易。包括山姆、奧樂齊這樣的企業(yè)，進入中國也都花了很長時間才走到今天相對比較好的階段。

過去兩年，我們在非洲、北美和歐洲做了不少實地調(diào)研。我們一直非常重視一線調(diào)研，因為很多消費現(xiàn)象，只有走進市場才能真正理解。

1.東非與西非

拿非洲市場舉例，我們調(diào)研后一個很深的感受是，非洲商業(yè)基礎設施的發(fā)展階段和中國完全不一樣。

市場對快消品的需求在穩(wěn)步成長，但零售體系還沒有搭建起來。

在非洲，連鎖的現(xiàn)代零售渠道和成熟的經(jīng)銷商非常缺乏。

走進一個社區(qū)，兩三百米的街上可能就有四五家夫妻老婆店，大家買米面糧油、洗發(fā)水、紙尿褲、衛(wèi)生巾，很多都是在這些店里完成。

每個大城市通常都有幾個大型批發(fā)市場，規(guī)模不小，很像國內(nèi)過去的批發(fā)市場，一個區(qū)域賣紙品，一個區(qū)域賣食品，批發(fā)商就坐在檔口等下游客戶來進貨。

我們原來覺得，非洲電商滲透率低，可能只是因為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展階段的問題。

但去了之后發(fā)現(xiàn)，很多限制其實來自更基礎的設施——比如他們沒有小區(qū)這個概念，很多地方?jīng)]有門牌號，也沒有樓棟編號。

對電商物流來說，這意味著最后一公里履約非常困難。

另外，貨到付款仍是主流模式，消費者收到貨后才決定是否付款，因此拒收率通常比在線支付更高，平臺和商家需要承擔更多配送和退回成本。

所以在非洲，電商要解決的問題往往不是流量，而是履約。

2.美國

美國市場給我們的一個重要感受是，它并不是一個統(tǒng)一市場，而是許多個市場的疊加。

不同渠道、不同族裔、不同收入水平的消費者，對商品的需求差異非常大。真正能夠跨越不同渠道和消費者群體，成為“大通貨”的品牌，其實非常少。

然而進入主流渠道也不是終點，貨架經(jīng)營才是真正的難點。

上架費、端頭、堆頭、多點陳列、季節(jié)輪換和動銷證明，決定了品牌能否長期留在貨架，而不是“進了Walmart”本身。

這也是為什么很多品牌進入美國容易，但真正建立品牌認知很難。

3.歐洲

歐洲市場讓我們看到另一種邏輯。很多歐洲品牌并不是從獨立門店開始擴張，而是先進入百貨和買手體系。

品牌能否被買手認可，很多時候決定了它能否獲得市場機會。

這與中國以購物中心和直營門店為主的路徑有很大不同。歐洲的購物中心是選品邏輯，國內(nèi)是收租模式。

未來3到5年，我們判斷餐飲和體驗型消費的全球化會有更多機會。

餐飲里有很多中國特色的東西，更容易讓消費者直接感受到文化和產(chǎn)品，海外消費者可以當成新鮮事物來嘗試、接受，這個趨勢在當下就能看到。

個護可能需要更長時間，可能是5到10年，因為這個領域目前很多認知仍受西方文化影響，還需要更強的理念教育。

真正決定一個品牌能否全球化的，其實不是它屬于哪個行業(yè)，而是它能否跨文化成立。

一、需求的跨文化普適性。它解決的問題是否在不同國家、不同文化背景下都成立。比如情緒價值、便利性消費等，本身就更容易跨越文化邊界。

二、產(chǎn)品和商業(yè)模式的標準化與可復制性。越容易標準化生產(chǎn)、通過體系化方式復制的品類，越有可能在全球快速擴張。

三、組織能力是否具備全球化適配性。

這一點往往被低估，但其實非常關鍵——企業(yè)能否建立跨文化管理能力、本地團隊運營能力，以及在不同市場之間保持一致性與靈活性的平衡。

海外收入決定一家企業(yè)賣到了哪里，海外人才決定一家企業(yè)屬于哪里。

在企業(yè)全球化過程中，黑蟻更愿意把自己定義為長期同行者，而不是顧問或者管理者。

我們做得最多的事情有三類：一是認知層面的支持，我們長期研究消費行業(yè)，做海外市場調(diào)研，可以分享給創(chuàng)業(yè)者。

二是資源鏈接，比如全球化過程中企業(yè)需要的上下游供應商、經(jīng)銷商資源、渠道資源等。

三是關鍵節(jié)點的陪伴，比如企業(yè)決定進入哪個市場、選擇什么組織模式、什么時候引入本地團隊、總部與區(qū)域之間如何分工等。

對于成長中的企業(yè)，投資機構提供的是資本、認知和資源；對于已經(jīng)走向全球的企業(yè)，投資機構需要提供的更多是參照系。

全球化最終是創(chuàng)業(yè)者的事業(yè)，但投資機構可以成為經(jīng)驗的連接者、資源的連接者，以及長期價值的同行者。

*本文來源于中國企業(yè)家雜志，作者胡楠楠。