伏磊講述企業穿越周期的三件事：戰略、組織、領導力

戰略到底是什么？很多創始人自認為企業戰略清晰明確，實則團隊卻不然。

戰略不是老板腦子里的地圖，而是團隊共同的作戰地圖。一家企業戰略失敗的原因往往不是執行，而是團隊缺乏戰略共識。

在無界創新消費營八期畢業模塊，任天堂中國前資深副總裁、戰略組織領導力專家伏磊結合大量實戰案例，拆解了從戰略到組織的完整邏輯。

并針對企業不同發展階段給出了切實可行的策略參考。

以下是分享精選：

在戰略咨詢中，很多創始人會跟我說，我們的戰略很清晰。但當我去問他的核心團隊，答案很多時候是：“戰略？我們有戰略嗎？”

這是一個大概率現象，不光中小企業，大企業也有。在戰略咨詢中，這叫團隊沒有戰略共識。

什么叫戰略共識？戰略絕對不是老大一個人大腦里的想法，它必須是整個團隊都能拿出來的同一張地圖。最怕的就是地圖長得不一樣。

想象一下，你在野外迷路了，突然有人給了你一張地圖，你會先看什么？有人會先看“我在哪里”，有人會先看“我要去哪里”。

這兩種習慣，代表了兩種戰略流派。

一種是計劃派，先看“我在哪里”。一種是愿景派，先看“我要去哪里”。

后者流派占比非常少，因為它的條件是：你必須是創始人，且企業相對處于早期，可以按照自己的意愿來。

但當企業規模變大、利益相關方增多，“愿景派戰略”就會變成“計劃派戰略”。

計劃派戰略的生成邏輯是先看“我在哪里”。你得想明白自身具備的條件、比較優勢以及所處的位置和發展歷史，也就是戰略診斷。

下一步才是“我要去哪里”，即戰略方向和目標。目標分為長、中、短期目標，越長的目標越抽象，如使命、愿景；越短的目標越清晰，如年度計劃。

很多企業到這里就覺得戰略做完了，取一個好聽的名字，但無法落地。

戰略落地要靠兩條腿。

第一條腿對事，我們把它稱為狹義的戰略。廣義的戰略包括人和組織，狹義的戰略是不包括人的，可以理解成“業務”。

狹義戰略主要包括三件事。一是戰略架構，包括關鍵戰略要素、核心投入、核心能力以及能夠打敗競爭對手的核心策略、關鍵目標。

二是商業模式，沒有經過重構的商業模式，不可能帶來50%以上的增長。

三是戰略解碼，把戰略構想變成未來一年的行動計劃、資源配置、人員配備，讓它可以被執行。

第二條腿是組織。組織包括三件事。一是組織文化，就是“做什么、不做什么”的規矩，組織文化沒有絕對的好壞，它是由戰略和商業模式決定的。

二是機制，即圍繞戰略構建的組織架構和流程，業務模式的改變必然要求組織架構進行相應的調整。三是每個關鍵崗位的關鍵人物。

有了戰略和組織，但還推不下去，是因為企業里還有一個非常重要的變量——人。

戰略和組織的底層像數學和物理，你有100萬就能起到100萬的作用。但人不是。人的特質還有化學屬性和生物屬性。

人的化學屬性是指，三個人加在一起，可能產生300人的能量，也可能只相當于一個人，甚至可能產生負三個人的能量。

人的生物屬性意味著它是會變的，也就是人的態度、能力可能隨時間而改變。

企業里管理人的這套體系，我們叫領導力體系。當代領導力修煉有三件事：領導自己、領導他人、領導業務。

戰略是做正確的事，組織是正確地做事，而領導力是用正確的人。做好這三件事是企業的成功法則。

戰略、組織、領導力，誰排第一？

哈佛大學著名教授克里斯坦森說過：真正決定企業未來的是外部環境，決策者不過扮演一個象征性的角色。

因此，環境變化決定了戰略的調整，戰略改變了，組織就得跟著調整。

領導力，即人才的標準，由組織的需求決定。而人才對戰略的作用，是更高效地執行。但如果戰略是錯的，執行得越高效，失敗得越快。

戰略的本質是在今天為未來做決定。它有很強的時間屬性，它是今天你思考了很多問題，收集了很多信息，但決定的一件事是未來。

因此它不是靜態的，而是一個動態過程，用一個詞概述就是“審時度勢”。

我們可以用一條數學曲線（西格瑪曲線）模型來分析：X軸代表時間，是不可逆轉的.

Y軸代表規模與成熟度，以此描述業務、產品、市場、客戶乃至競爭對手的生命周期，展示商業的自然規律。

這個曲線上有三個非常重要的戰略節點：決定你能不能活下來的破局點、決定你什么時候會死的極限點、決定你由盛轉衰時刻的轉折點。

這三個節點也把組織分成了三個階段：初創期（0-1）、成長期（1-10）、轉型期（10-X）。

1、初創期：跨過“欺騙性希望區”

初創期特別重要的一件事是要怎么跨過欺騙性希望區。原來你假設六個月或者一年就能盈利。結果時間到了，沒有盈利。

你投不投？不投前面的錢就打了水漂。這個階段，所有的成功看起來都是你的本事，但你根本不知道什么時候才能真正成功。

這時候特別需要一種思維方式，它是一種反人性的思維方式。

優秀的人有一個特點：做事情一定要做得好、做得漂亮。但0-1的階段，你必須有一種“馬馬虎虎就可以了”的思維，不要追求極致。

硅谷創業家?埃里克·萊斯說創業有兩種創業思維，一種是精致創業，另外一種是精益創業。

精致創業是假設我對行業很熟、有經驗、未來可以判斷，只要我精心計劃、努力打磨產品，十年磨一劍，一定能一鳴驚人，俗稱“憋大招”。

精益創業，假設是你過去的經驗可能都是錯的，不可依賴，未來變化誰也說不準。你唯一的辦法是不斷跟市場接觸，讓市場告訴你他們要什么。

方式就是最小單元驗證（MVP）。MVP指的不一定是產品，而是一種讓市場判斷你的商業模式對不對的快速迭代方式。

初創期常見的坑：一個是“憋大招”思維，一個是偽工匠精神。很多人將“做難而正確的事”作為借口，但是否正確只能事后驗證。

長期主義是對的，但是需要辨別“正確的長期主義”與“偽長期主義”。

2、成長期：跑馬圈地，別急著要利潤

成長期業務變好是因為市場出現了短期的窗口期，供需不平衡，需求大于供給。這時候定目標應該包含利潤目標和增長目標。其中增長應該是第一目標。

窗口期是有限的。如果這時候考核利潤，團隊就會在快馬加鞭的時候剎車，開始控制支出，結果就是把時間窗口讓給競爭對手。

等競爭對手大量殺進來，利潤就會被攤薄，價格下降，成本增加。

唯一的辦法是比別人先跑，先把戰略要地占好。別人要進來，成本更高。實力弱的就不敢進了，實力強的要么花更多成本攻山頭，要么來收購你。

所以成長期的第一個法則就是在窗口期盡量跑馬圈地，把關鍵戰略要地占住，與時間賽跑。此時聚焦資源，融資，快速做大做強，提高競爭對手的門檻。

第二個法則在消費類產業里非常多見，叫如何學會跨越鴻溝。

很多消費類產品有一個特點：早期用戶（約16%）和主流用戶（約84%）的需求完全不一樣。

很多企業靠早期用戶發展起來，但當業務做大以后，如果仍被早期用戶的需求裹挾，就無法躍遷到主流市場，永遠做不大。這時就需要學會切換。

3、轉型期：在邊緣市場尋找結構性增長機會

轉型期要研究的關鍵課題是：企業什么時候會死？

大部分企業用財務報表判斷業務情況，但財務報表反映的是過去，有很強的滯后性。更早洞察業務狀況需看業務過程指標，如新簽客戶數量、客戶訂單等。

因此，作為一個決策者，不光要看財務報表，還要看業務過程指標、客戶情況以及宏觀趨勢。

當整個行業都出現問題，企業要么跳船跨行業，要么找結構性增長機會。

比如2017年全球汽車行業增速下降，但新能源領域在增長。

茶飲料市場受限，東方樹葉做了無糖茶飲；碳酸飲料市場飽和，但元氣森林推出了零糖零卡零脂的果味飲料。

這些結構性機會往往伴隨新人群變化和新流量平臺出現。

戰略轉型的黃金時刻是現有戰略依然有效、老業務還在賺錢，但在業務客戶動態和宏觀市場數據上出現值得關注的閃光點。

一號位也需要有轉基因思維，在做創新業務時，意識到新業務與老業務不是同一物種，需要兩套系統，互不干擾。

總結下來，業務在不同階段策略不同：初創期核心是活下去，用最短時間、最低成本驗證商業模式；成長期核心是活得更好，快速擴大規模；轉型期核心是活得更久。

企業要長命百歲，需在老業務未死時“多生孩子”，即轉型期探索創新業務。

戰略和組織是一枚硬幣的一體兩面。

對外的、對事的叫戰略；對內的、對人的叫組織。戰略決定組織，組織緊隨戰略。戰略和組織有先后關系。學習華為的戰略，同時學習阿里的文化，是錯誤的。

所有組織都包含三個要素，缺一不可。一群人在企業組織中，對應“組織人才”；共同的目標我們稱為“組織文化”；溝通的機制就是“組織機制”。

人才、機制和文化哪個更重要？

組織的每個階段戰略側重點和組織策略側重點都不一樣。

初創期，人才優先，重資源、輕流程；成長期，機制優先，重效率、靠流程；轉型期，文化優先，重創新、重變革。

組織的三個階段要求不一樣，人才在三個階段的畫像也不一樣。初創期要通才，帶資源的游擊隊長；成長期要建機制的人才；轉型期要轉基因的創新領軍人。

組織最大的挑戰在于三個階段的發展并非線性，不同階段需要不同的戰略側重點和組織策略。

我們特別習慣用上一個階段的成功范式來應對下一個階段的挑戰。組織是承接戰略的，研究組織不能照搬其他公司，必須對應自身戰略所發生的變化。

*本文來源于參加CANPLUS。