山姆張青將去何處？

會員店黃金操盤手出走，零售商品人才爭奪戰開啟。

作者：王拓

@零售商業財經 原創出品

6月17日到今天，5天時間已經有超3家企業向我咨詢關于張青的消息，目的很明確，想請張青重塑商品體系、建立標準、掌管企業。各種行業群，關于張青的討論幾乎都指向一個方向“張青的下一份工作，決定著一家企業下半場的勝負手”。

公開消息，沃爾瑪中國公告山姆會員商店首席商品官張青提交辭呈，將于6月底正式離任。張青2017年加入山姆國際部、2018年起擔任山姆中國高級副總裁兼首席商品官的商品操盤手，結束了長達8年的山姆生涯。張青離任后，曾于2013至2017年擔任山姆首席采購官的Neil Maffey將出任代理首席采購官。

按照外資零售頭部高管通行競業條款推斷，張青大概率面臨12至24個月的競業約束期，核心限制指向倉儲會員店等直接競品的全職商品決策崗。這意味著她短期內無法以同等高管身份空降Costco、盒馬、M會員店等同賽道企業。但以戰略顧問、供應鏈智庫、咨詢合伙人身份，開展體系診斷、源頭供應商篩選、商品頂層架構設計等前置籌備工作，具備合規可行的高價值路徑。

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在全國供應商圈層，張青參與搭建了國內會員店第1代標準化買手規則，手握上千家經過長期磨合的優質源頭代工資源。

職業履歷上，寶潔品牌歷練、麥肯錫戰略思維疊加外資實業高管經驗，入職山姆后完整走完中國本土化商品從0到1的搭建全過程。擇業維度上，跳出成熟外資體系后，她會更看重商品事業部獨立決策權、長期事業底盤、企業轉型的長期耐心。零售商業財經認為，內資百強商超迎來了商品升級的窗口期，有機會搶奪行業稀缺的“商品總設計師”。

01首席采購官，零售企業增長的底層引擎

中國商超30年，走完三輪范式迭代，每一輪都重構核心崗位的戰略權重。當下第三輪轉型，直接把統籌商品全鏈路的首席商品官推到決定企業長期生死的核心位置。

第一輪是地段流量紅利時代，競爭核心是搶占優質商圈、快速開店擴張，靠渠道壟斷收割自然客流。采購只是后端執行崗，工作重心是供應商招商進場、談判扣點賬期，企業核心利潤來源于條碼費、陳列費、節慶促銷費等通道收益。采購不需要理解產品研發、消費者需求，精通商務人情博弈即可生存。整個行業門店數量快速膨脹，但商品高度同質化，沒有任何品牌心智壁壘。

第二輪是集采供應鏈紅利時代，連鎖倉儲配送網絡成型，企業比拼全國集采規模、集中議價能力、庫存周轉效率。采購職能升級為供應鏈議價崗，核心目標是壓低進貨成本、精簡冗余SKU。但底層邏輯依舊是經銷第三方成熟貨品，企業沒有商品定義權，全網同款貨品隨時陷入比價戰。

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當下第三輪是商品心智紅利時代，門店選址紅利耗盡，數字化系統、線上履約、門店硬件改造已高度同質化，所有企業可復制的基礎設施全部拉平。唯一無法照搬的核心資產只剩商品。消費者不會為門店招牌、購物動線付費，只會為獨家配方、穩定品質、會員專屬款、可感知的性價比買單。

一個殘酷的事實正在浮現，絕大多數商超客流下滑、利潤萎縮、價格內卷，根源都是頂層商品能力缺失。門店缺客流，往往不是周邊客群變少，而是沒有能吸引復購的高辨識度自有商品。會員續費率低迷，不是會員權益不夠豐富，而是商品無法形成用戶粘性。毛利率持續承壓，不是同行惡意低價競爭，而是企業長期依賴經銷標品，沒有獨家供應鏈鎖定利潤。

統籌全品類的首席商品官，是企業商品戰略總設計師、供應鏈規則制定者、零供關系重塑者、盈利結構再造者，職能早已脫離傳統采購范疇，承載企業四大底層命脈。

第一、重構盈利模型，抬升企業毛利長期天花板。多數本土商超以經銷第三方標品為主，綜合毛利普遍被壓制在15%至20%區間，極易陷入永續比價內卷。如能搭建起“引流標品加利潤自有品加獨家定制爆品”三層商品結構的頭部玩家，綜合毛利可結構性拉升到25%至35%甚至更高。

據行業公開推算及多家媒體報道援引的經營口徑數據，2025年山姆中國銷售額約在1400億元量級，付費會員約1070萬，63家門店支撐的單店對應年均營收超20億元，無論精確數字如何取整，其體量已是國內所有競品總和的數倍。這套增長邏輯的核心驅動力正是差異化自有商品矩陣。

第二、重塑零供合作底層邏輯，從零和博弈轉向產業共創。傳統采購模式是零售商與供應商互相博弈，零售商壓價、拖賬期，供應商偷工減料壓縮成本。頂尖首席商品官會建立需求前置、配方共創、品質共建、產能長期綁定的新型供應鏈體系，繞開多層貿易商直達源頭工廠，聯合工廠改造專屬產線、迭代產品配方、分攤市場試錯成本。

有多位受訪供應商向媒體透露，為了進入山姆的供應體系，不僅需要接受獨家專供條款，甚至可以在前期承擔遠低于傳統渠道的毛利水平。代價是供應商必須接受獨家專供約束、前期投入攤銷以及大幅壓縮的毛利預期，這也是山姆供應鏈門檻極高、多數中小工廠無法跨越的核心原因。

第三、掌握消費者心智定義權，把商品變成品牌符號。零售的終局是占領用戶心智，消費者記住山姆，記住的不是建筑裝修，是瑞士卷、小青檸、高品質生鮮這些具象化商品符號。

首席商品官通過持續迭代獨家爆品，為企業打造可感知、可傳播、可復購的商品標簽，完成從“賣雜貨的超市”到“品質零售品牌”的升級。

第四、推動組織底層變革，破除傳統體系的路徑與利益固化。商超轉型最大阻力不是資金、貨源，而是老舊采購團隊的利益與思維慣性，依賴通道費獲利的采購體系，天然抵觸SKU精簡、自有品牌研發、透明化合作規則。具備高管話語權的頂尖首席商品官，可以自上而下重構采購考核KPI，淘汰招商型工作模式，搭建專業化買手團隊，完成企業商業模式底層換血。

運營決定門店客流下限，采購商品力決定企業成長上限。門店決定短期到店量，獨家商品決定長期生死。首席商品官不再是后臺職能崗，而是企業增長底層引擎、商業模式定義者、行業壁壘建造者。張青這類完整經歷業態從0到1落地、經千億營收規模驗證的頂層人才，稀缺性遠高于常規營運總裁、門店管理負責人。

02中國零售已到重視首席商品官的必選時刻

當前國內百強超市集體陷入轉型分化困局，傳統大賣場SKU極度冗余，庫存周轉慢、損耗率居高不下。大批跟風入局會員店的玩家，復刻了裝修、堆頭、大包裝形式，卻沒搭建起商品研發與供應鏈體系，最終陷入形似神不似的同質化競爭。大量企業的組織架構里，商品采購板塊長期隸屬于營運體系，沒有獨立預算權、定價權、供應商終審權，所有商品革新舉措都容易流于紙面方案。

過去10年商超競爭關鍵詞是開店擴張、數字化改造、線上渠道布局。未來10年，核心競爭關鍵詞只會鎖定商品力、自有品牌、定制化供應鏈、專業化買手團隊。

行業正式進入精細化決勝周期，企業戰略重心必須從重資產門店擴張，轉向靠核心人才搭建長期壁壘。首席商品官從可選高管配置，變為轉型必重倉的戰略崗位。

結合企業戰略急迫度和組織適配度雙重維度，百強商超可分為三類行動策略。

第一梯隊：具備條件就立刻主動建聯，做好長期放權準備。大潤發M會員店拓店節奏行業領先，但原創商品架構、自有品牌深度仍是明顯短板，對頂層商品設計師需求迫切。民企決策鏈條短是天然優勢，最終能否盤活人才價值，核心要看企業愿不愿意下放商品線獨立預算權、新品終審權。

盒馬手握國內最完善的線上線下全域渠道，短板是缺少標準化、可規模化復制的高標準商品底層邏輯，若引入頂尖首席商品官，有機會搭建服務全渠道的商品中臺。

永輝坐擁全國生鮮冷鏈供應鏈資源，烘焙、標品、預制菜自有品牌是薄弱項，補齊頂層商品策劃能力，就能完成從生鮮賣場向品質會員零售的升級。這三家企業具備重倉人才的基礎條件，需要搶先建立高層溝通窗口。

第二梯隊：穩步跟進學習，優先智庫合作、內部人才儲備。美團雙品牌布局同樣迫切急需頂級商品掌舵人，小象超市發力中高端大店，坐擁美團海量線上流量與即時履約網絡，卻尚未搭建起會員店專屬爆品孵化、獨家供應鏈綁定體系，自有品牌分散在預制菜、烘焙零散品類，缺少頂層商品架構規劃。

旗下硬折扣品牌快樂猴靠極致精簡SKU和低價拓店，但自有品牌占比偏低、缺少標志性獨家單品，大多對標復刻市面成熟貨品，沒法形成不可替代的商品心智，亟需CMO統籌雙品牌差異化商品路線，分別搭建中產會員線與折扣剛需線兩套供應鏈體系。

京東系七鮮超市與京東折扣超市也存在同類短板，七鮮手握京東全國倉配、生鮮溯源基礎設施，自有品牌多依托電商貨品平移，沒有圍繞線下到店消費做反向產品定制，會員粘性長期偏弱。京東折扣門店主打低價引流，商品選品邏輯偏電商集采思維，缺乏折扣業態專屬配方款、高毛利獨家自有品，若引入資深首席商品官，可打通線上電商、七鮮精品店、線下折扣店三方商品中臺，把京東供應鏈資源轉化為零售端商品壁壘。

第三梯隊：暫緩大額外部挖角，優先完成內部體系改造。步步高、家家悅、三江購物、比優特等區域連鎖手握穩固本地客群、強化本地化生鮮供應鏈，深耕區域市場是基本盤，暫無全國化會員店擴張計劃，無需重金全職搶奪頭部首席商品官。更穩妥的策略是保持行業信息跟進，通過外部咨詢合作打磨本地化會員店商品模型，同步完成內部采購團隊買手化思維迭代。可參考學習胖東來這類以極致服務為核心壁壘的零售品牌，核心競爭力不在商品自研迭代。這類企業不必追逐稀缺外部高管，優先完成采購考核規則優化、基礎買手團隊搭建，貼合自身業態打磨商品體系即可。

03張青式頂級首席商品官，無法批量速成

現實行業格局里，張青這類兼具戰略頂層視野、食品工藝認知、供應鏈識人判斷力、組織改革魄力的首席商品官，短期內無法工業化批量復制。國內零售高端商品人才斷層問題真實存在，根源來自三層歷史短板。

首先，長期扭曲的考核導向。早年商超采購核心KPI圍繞通道費、年度扣點設計，大量采購養成招商思維，沒有消費者洞察、產品研發的訓練機會。其次，行業長期重擴張輕研發，多數企業沒有搭建系統化買手輪崗、供應鏈研學、新品實戰的人才孵化體系，人才成長全靠個人摸索。最后，國內會員制品質零售本土化落地周期有限，完整經歷業態從零起步、多輪商業周期迭代、全國供應鏈搭建的高管群體本就十分稀缺。

但單一標桿人才的職業流動，會從3個維度長期重塑中國零售業的發展路徑。張青最終的下一站、簽約權限、合作模式，本身就是行業轉型誠意的信號機制。

第一，倒逼全行業重構采購崗位人才標準與薪酬體系。未來采購崗會完成徹底轉型，淘汰靠人脈、靠渠道資源獲利的招商型采購，選拔具備用戶洞察、產品定義、供應鏈治理能力的產品型買手。首席商品官的戰略地位、薪酬議價權會持續抬升，企業會把商品人才儲備納入長期戰略規劃。

第二，推動國內食品代工供應鏈完成產業升級。過去國內食品工廠大多承接低端貼牌、同質化代工訂單，利潤靠壓縮原料成本。當買手共創模式大范圍普及，工廠會主動投入配方研發、柔性專屬產線、品質品控體系建設，國內零售供應鏈將擺脫低端內卷，成長出一批具備自主研發實力、可對接全球零售標準的本土制造企業。

第三，加速行業格局市場化出清，推動行業走向高質量競爭。未來企業之間的差距不再是門店數量、倉配網點的差距，而是商品自研體系、獨家供應鏈、買手團隊能力的差距。愿意放權、愿意投入商品研發、愿意重倉核心人才的企業，會持續收割中產消費市場。固守傳統套利模式、拒絕組織革新的企業，市場份額會持續萎縮逐步出清。

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2018年年底，山姆還只有約23家門店。據行業公開推算及多家媒體報道援引的經營口徑數據，截至2025年末，山姆中國付費會員約1070萬，63家門店貢獻銷售額約1400億元量級，單店對應年均營收超20億元。進入2026年，山姆拓店仍在加速，濟南和青島新店已在5月相繼開業，全國門店增至約67家。張青所在的8年間，正是山姆從20余家門店到近70家門店、從行業新玩家到中國連鎖百強首位的高速擴張期。

門店裝修可以復刻，數字化系統可以采購，陳列模式可以照搬。唯有歷經多年沉淀的商品戰略認知、產業級供應鏈信任網絡、成體系爆品孵化能力無法被快速復制。

張青的下一份職業選擇，早已超越個人擇業范疇，成為觀測中國商超下半場轉型方向的風向標。商超行業徹底走完渠道紅利、規模紅利、線上流量紅利，正式邁入商品壁壘紅利、供應鏈紅利、核心人才紅利的終極競爭階段。

中國商超下半場的競爭邏輯已然改寫：構筑差異化商品壁壘者方能守住市場，手握頂尖商品人才者方能掌控未來。