盈利退回上市前，五大區域全部注銷：靠“送禮”賺到手軟的元祖，為何失靈了？

這是深氪新消費第2177期分享：

昔日穩坐神壇的烘焙禮品巨頭，為何驟然陷入發展困局？

作 者|朱末

來源|深氪新消費 [ID：xinshangye2016]

封面圖|AI生成

誰能想到，曾經壟斷高端節慶烘焙、吊打同行的元祖股份，如今正徹底走下神壇。

作為響當當的“烘焙第一股”，它曾靠“節日送禮+預售卡券”躺贏二十年，是A股公認的“人情生意收割機”。不僅長期穩居行業第一梯隊的毛利率，更憑借充沛穩定的經營性現金流、穩固的高端品牌認知，穩穩拿捏高端禮品烘焙賽道，成為消費紅利時代的標桿贏家。

然而，時移世易，當人情紅利褪去、消費邏輯重構，元祖的增長神話徹底破滅。2025年公司營收20.81億元，同比下滑10.08%，營收規模直接退回2019年之前；歸母凈利潤1.40億元，同比暴跌43.88%，盈利水準徹底跌回上市初期，多年增長付諸東流。

經營頹勢的持續加劇，讓惡性循環愈演愈烈。2026年一季度元祖巨虧7023.54萬元，同比驟降180.76%，創下上市以來最差單季業績。更殘酷的是，元祖的產品結構一直在原地踏步，公司營收高度綁定中秋、端午兩大節點，旺季爆單、淡季空店的畸形經營狀態，讓大量門店常年陷入“半年賺錢、半年虧損”的尷尬局面。

業績崩塌的同時，公司全國化戰略又面臨全線潰敗，自2019年起，廣州、福建、山東、湖南、遼寧五大區域子公司陸續注銷合并，曾經覆蓋全國的市場版圖大幅收縮，如今僅靠華東、西南兩大核心區域艱難托底。

這絕非簡單的周期波動或短期經營承壓，而是根本性的商業模式失效。擴張崩盤、版圖腰斬、利潤倒退、季度巨虧，多重危機集中爆發的背后，是元祖賴以生存的“節慶送禮經濟”底層邏輯，在消費迭代中的徹底失靈。

那么問題來了，昔日穩坐神壇的烘焙禮品巨頭，為何驟然陷入發展困局？究竟是外部消費環境發生巨變，還是自身商業模式出了問題？

“送禮經濟”封神：

靠時代紅利鑄就的烘焙神話

元祖的崛起，本質是踩中了中國“人情社會”與“節慶經濟”的雙重紅利。

元祖的出圈與長期領跑，并不是依靠產品口味或日常消費競爭力，而是精準卡位中國獨特的人情社交場景與周期性節慶消費剛需，徹底避開大眾烘焙賽道的低價內卷，走出了一條高溢價、高毛利、高穩定性的差異化高端禮品烘焙賽道。

1981年誕生于臺灣、1993年正式深耕大陸市場的元祖，從一開始就跳出了普通烘焙品牌“平價日常、薄利多銷”的紅海競爭，改為錨定“精致禮品名家”的核心定位，將產品體系綁定中秋、端午、清明、新年四大傳統節慶，在此基礎上打造出月餅、粽子、青團、年節禮盒四大核心爆款矩陣。

在國內消費升級、人情社交常態化、企業福利規范化發放的時代浪潮下，普通散裝糕點、本土特產質感粗糙、缺乏品牌背書，無法滿足企業合規福利采購、商務禮贈、親友往來的體面化需求，元祖的出現剛好完美匹配了這一市場空白。憑借精致精致化的禮盒設計、全國統一的品牌形象、穩定標準化的產品品控，適配公私場景的送禮剛需，元祖很快成為國人節慶送禮中零失誤的“安全牌”與市場硬通貨。

如果說精準的禮品定位讓元祖站穩腳跟，那么獨樹一幟的卡券預售模式，則讓元祖徹底甩開同行，構筑起難以復制的長期盈利壁壘。區別于傳統烘焙門店“現貨現賣、回款滯后、庫存承壓”的被動經營模式，元祖創新性地推出實體卡與電子提貨券體系，引導企業客戶與個人消費者提前數月集中鎖券采購。

這套模式為元祖帶來了三重核心紅利：一是提前鎖定全年營收，調整產銷節奏，規避節日集中備貨的庫存風險；二是獲取海量無息預收款，大幅降低財務成本，筑牢現金流護城河；三是強化用戶鎖定，沉淀穩定消費客群。

依托成熟的禮品生意邏輯，元祖優先深耕江浙滬、川渝等消費力強、人情禮贈氛圍濃厚的區域，密集布局直營門店，嚴控門店品質與服務標準，快速建立品牌心智。在紅利加持下，元祖又順勢開啟全國化擴張，試圖將華東、西南的成功模式復制至全國，鞏固龍頭地位。

2016年，元祖成功登陸A股，加冕“烘焙第一股”，成為資本市場公認的人情消費紅利標桿，締造了長達二十年的行業黃金期，風光無限。

然而，高光之下，適配時代紅利的商業模式背后，隱患早已悄悄深埋。

高光下的致命隱患：

“盈利利器”淪為“增長枷鎖”

元祖靠節慶禮贈紅利崛起，也被單一賽道徹底桎梏。商業模式存在結構性缺陷，只是在行業紅利期被完全掩蓋，一旦市場風向轉變，所有短板便會集中爆發。

首當其沖的硬傷，便是節慶依賴帶來的業績周期性失衡。元祖的營收高度綁定中秋、端午兩大核心節日，節慶旺季貢獻全年超七成營收、九成利潤，極端的淡旺季分化，造就了“半年爆賺、半年微虧”的畸形經營格局，使得大量門店旺季超負荷運轉、淡季門庭冷落。

不但如此，這種節慶依賴，還使得元祖抗風險能力極其薄弱，一旦遇到節日時間錯位、消費氛圍降溫、天氣波動等細微外部變化，公司業績便會直接斷崖下滑。2025年三季度營收同比暴跌23.63%，就是旺季紅利消退的直接佐證。

重資產直營模式的剛性成本拖累，又進一步放大了經營困境。元祖堅持全直營的門店體系，雖能保證品牌標準化與服務品質，但也導致租金、人力、冷鏈倉儲、區域運營等固定成本居高不下，公司銷售費用率常年接近50%，遠超桃李面包等同行15%左右的行業均值，剛性成本持續侵蝕著利潤。

更致命的是，早前元祖急于擺脫區域品牌標簽，盲目將華東成熟模式復制至北方、華南、華中市場，卻忽視了不同區域的飲食差異、消費習慣與人情禮贈氛圍的巨大鴻溝。

北方消費者對高價節慶烘焙禮盒接受度極低，華南市場則被本土高端品牌牢牢占據，華中區域性價比烘焙品牌扎堆內卷，導致元祖高端禮盒模式水土不服，異地擴張不僅未能開辟新增長曲線，反而持續消耗總部現金流，最終陷入“越擴張越虧損，越虧損越收縮”的死循環。這也是廣州、福建、山東、湖南、遼寧五大區域子公司集中注銷合并的核心原因——無效區域布局持續失血，已然成為元祖的沉重包袱，斷臂收縮成為唯一止損選擇。

緊隨其后的突出隱患，是長期路徑依賴導致的創新能力徹底缺位，這也是元祖衰落的核心內因。

深耕禮品賽道的二十年里，元祖一直陷入“重營銷、輕研發”的固化模式，年度銷售費用常年高達數億元，占營業總支出近半數，而研發費用不足千萬，僅為銷售費用的零頭。產品體系數十年原地踏步，始終以重油重糖的傳統節慶禮盒為主，低脂、低糖、輕量化的健康烘焙產品布局嚴重空白，完全跟不上現在的消費趨勢。

這樣的定位，使得元祖的品牌形象漸漸固化為“傳統節慶禮品”，刻板印象深入人心，難以打動當下追求新潮、小眾、個性化的年輕消費群體。在新一代消費者眼中，元祖禮盒儀式感過時、產品性價比偏低、場景單一，既不如新式烘焙品牌貼合日常消費，也不如小眾輕奢品牌具備社交屬性，元祖的競爭力不斷被削弱。

惡性循環還在繼續。曾經構筑元祖護城河的卡券預售模式，如今也徹底從“盈利利器”淪為了“增長枷鎖”。

多重因疊加下的崩塌：

積弊深重的元祖該何去何從？

過去數年，卡券預售為元祖鎖定海量無息現金流，支撐其快速擴張，但隨著消費環境、政策環境的雙重變化，這一模式的紅利已然徹底消退。

一方面，近年來消費愈發理性，政企合規采購趨嚴，商務禮贈去功利化、簡約化，大規模團購購券的需求大幅萎縮；另一方面，當下消費者早已摒棄“提前囤券、鎖價備貨”的傳統習慣，即時零售、現買現提的消費模式全面普及，疊加卡券過期作廢、提貨限制多、兌換流程繁瑣等問題，消費者的認可度持續下滑。

截至2025年末，元祖卡券預收款高達7.10億元，幾乎包攬了全部合同負債，這筆巨額無息負債意味著海量的未來兌付壓力，直接打亂了元祖的經營節奏。以往依靠預售回款，元祖可以提前規劃生產、備貨、運營等經營壓力，但隨著預收款規模持續縮水，現金流儲備大幅下降，經營靈活性大幅降低，元祖多次出現備貨不足、兌換體驗不佳的問題，嚴重透支多年積累的品牌口碑。

卡券失勢、產品老化、成本高企、版圖收縮的多重疊加，讓元祖的商業模式徹底失去適配新時代的能力。從頭回溯，元祖的潰敗，從來不是單一經營失誤的結果，而是傳統人情節慶經濟徹底落幕的必然結局。

縱觀當下烘焙賽道，頭部品牌早已完成轉型迭代。桃李面包深耕日常流通市場，以高性價比、全渠道覆蓋穩住基本盤；瀘溪河、鮑師傅等新中式烘焙品牌，聚焦現制日常單品，靠高頻消費、快速上新搶占年輕市場；眾多小眾輕奢品牌則主打健康化、個性化、場景化，瓜分高端烘焙細分市場；唯獨元祖，始終困在節慶禮贈的單一賽道中，既無日常產品托底淡季營收，也無創新產品刺激增量市場，更無新模式推出來激活消費。

從“烘焙第一股”到季度巨虧、區域潰敗、盈利倒退，元祖的隕落，是傳統消費品牌依賴時代紅利、缺乏核心競爭力的典型悲劇。它證明了消費市場沒有永恒的神話，所有依靠單一賽道、時代風口、人情紅利崛起的企業，一旦消費邏輯重構、市場風向轉變，若無法突破固有模式、適配市場迭代，終將被時代無情淘汰。

收縮版圖、斷臂求生只是短期止損手段，如何打破節慶依賴、重構產品體系、盤活日常消費市場、重塑品牌價值，才是元祖能否走出困局的核心關鍵。

但對于早已積弊深重、錯失轉型窗口期的元祖而言，這場自救之路，注定道阻且長。

*本文圖片來自網絡，配圖僅供參考，無指向性及商業用途

參考資料：

1.洞見連鎖《元祖的“禮盒困局”：一家靠送禮活著的上市公司，怎么敗給了自己？》