必勝客的墜落，達(dá)美樂是推手嗎？

作者 | 深水財經(jīng)社 韓峻

小時候需要排隊才能吃上的必勝客，怎么就淪落到要被賣掉的境地了？

據(jù)路透社報道，跨國快餐巨頭百勝餐飲集團(tuán)已與美國PE機(jī)構(gòu)LongRange Capital就出售必勝客展開獨家談判，預(yù)計在未來幾周內(nèi)達(dá)成最終協(xié)議。

值得注意的是，這家曾牢牢占據(jù)全球披薩連鎖頭把交椅、巔峰期門店超20000家的餐飲品牌，此次出售的總估值僅為35億至43億美元。

用“賤賣”來形容，并不夸張。

國外必勝客為何被嫌棄？

國外必勝客的日子實在是不好過。

早在2020年，必勝客的美國最大經(jīng)銷商“NPC國際”宣布破產(chǎn)重組，美國本土約有300家必勝客門店也將永久關(guān)閉。

值得一提的是，NPC國際在美國運營著1227家必勝客門店，占美國所有必勝客門店約20%，是其最大的經(jīng)銷商。

同年它們還宣布，同必勝客母公司百盛集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，準(zhǔn)備出售其剩下的927家必勝客門店。

很多人會疑惑，小時候標(biāo)志性紅屋頂門店必勝客，怎么就走到賣身地步？

必勝客創(chuàng)立于1958年，1977年被百事可樂收購。1997年，百事可樂為了專注飲料和零食業(yè)務(wù)，將包括肯德基、必勝客和塔可鐘在內(nèi)的餐飲部門打包分拆，成立了獨立的百勝環(huán)球公司。

在過去的幾十年里，這三大品牌一直是百勝集團(tuán)的驕傲。

然而如今，百勝卻決意將這位昔日的“長子”剝離，原因不外乎，必勝客的“人設(shè)”徹底崩了。

在過去，必勝客在美國是“休閑餐飲”的代名詞，主打家庭堂食體驗。

但現(xiàn)在的消費者吃披薩，要么追求極致的高端體驗，要么追求極致的速度與性價比。

夾在中間的必勝客，既無法提供米其林級別的儀式感，又做不到平價披薩的極致低價。

何況，在租金和人工成本雙雙攀升的今天，堅持大面積堂食的重資產(chǎn)模式讓必勝客不堪重負(fù)。

隨著消費代際的更迭，越來越多的年輕人認(rèn)為必勝客是“上了年紀(jì)的人才會帶小孩去的餐廳”，品牌老化嚴(yán)重。

公開資料顯示，從百勝集團(tuán)的整體財報來看，必勝客的營收貢獻(xiàn)近年來持續(xù)縮水。

其在集團(tuán)總收入中的占比，已從2019年的超過18%，一路急劇萎縮至2025年的約12%。

當(dāng)兄弟品牌塔可鐘和肯德基高歌猛進(jìn)時，必勝客卻在原地踏步甚至倒退。

自損八百的生存

如果說海外必勝客的日子是“冰火兩重天”，那國內(nèi)必勝客過的，更像是一場“溫水煮青蛙”的生存游戲。

百勝中國2025年的財報數(shù)據(jù)十分亮眼，必勝客全年營收約23.24億美元，門店總數(shù)沖到4168家，全年凈增444家創(chuàng)下歷史新高；經(jīng)營利潤達(dá)到1.83億美元，利潤率更是創(chuàng)下了近十年來的新高。

但如果你拆解必勝客中國的一些舉措，就會發(fā)現(xiàn)和光鮮亮麗數(shù)據(jù)下的一些“瑕疵”。

為了維持住龐大的客流，必勝客被迫下場打起了激烈的價格戰(zhàn)。

“尖叫星期三”買一送一、各種滿減優(yōu)惠券、會員打折成了常態(tài)。

這一招確實把客流量拉了回來，同店交易量連續(xù)十幾個季度保持增長，但代價是客單價一降再降。

從2019年接近120元的巔峰，一路跌到了如今的六七十元。

截至目前，必勝客在中國擁有超過4000家門店，這個數(shù)字確實唬人。

但問題是，這4000多家店里，有大量是當(dāng)年以“休閑餐廳”定位開的、面積動輒兩三百平米、裝修成本極高的傳統(tǒng)大店。

如今以外賣和外帶為主導(dǎo)的快節(jié)奏下，高昂的租金和人工成本會一點一點吞噬掉必勝客。

為了活下去，必勝客不得不開始“閉店”與“換血”。

一方面，面對沉重的資產(chǎn)包袱，品牌必須果斷砍掉那些不賺錢的老店；另一方面，瘋狂推出面積更小、成本更低的WOW店和“雙子星”模式，和肯德基開在一起共享后廚。

通過這種極致的降本增效，單店投資額幾乎降了一半，才勉強(qiáng)在下沉市場撕開了一道口子。

不得不承認(rèn)，在比薩這個細(xì)分賽道，必勝客曾經(jīng)是絕對的“話事人”，市占率穩(wěn)居第一。

但現(xiàn)在呢？整個市場的價格帶已經(jīng)被極度分化。

上面有主打高端手工披薩的品牌搶走高端客群，下面有無數(shù)本土平價披薩甚至街邊餅屋用9.9元的價格卷死同行，中間還插進(jìn)來一個把“30分鐘必達(dá)”做到極致的達(dá)美樂，死死咬住了外賣市場。

頭號公敵達(dá)美樂

如果現(xiàn)在問必勝客最忌憚?wù)l，答案幾乎毫無懸念——達(dá)美樂。

這個在十年前中國市場還不太起眼的品牌，如今卻成了那條最要命的“鯰魚”。

從市場競爭維度來看，堂食賽道有本土品牌圍剿，而外賣賽道達(dá)美樂已經(jīng)是唯一的核心強(qiáng)敵。

十年間，達(dá)美樂在中國門店數(shù)從不足200家暴漲至1315家。

到了2025年，達(dá)美樂中國一年狂開307家新店，會員規(guī)模飆升至3560萬，可以說，幾乎每10個點外賣的年輕人里，就有1個裝過它的App。

而在全球大本營美國，達(dá)美樂2025年收入增長5%，凈利潤增長3%，門店數(shù)也從6126家逆勢擴(kuò)張到7186家。

達(dá)美樂能跑贏老牌必勝客，是因為它一開始就放棄了對“休閑餐廳”的執(zhí)念，給自己的定位極其清晰，我是一家“賣披薩的科技外送公司”。

它的店基本上就是個帶烤箱的廚房，沒有華麗的皮椅和壁畫。

這也就讓達(dá)美樂的開店成本極低，決策鏈條極短。這種輕資產(chǎn)模式讓它在向下沉市場擴(kuò)張時，比背著龐大資產(chǎn)包袱的必勝客靈活一百倍。

“超過30分鐘必達(dá)，否則免費送券”，也不是一句口號，而是一套極其嚴(yán)苛的數(shù)字化管理系統(tǒng)。從接單、揉面、撒料到進(jìn)烤箱、打包、騎手取餐，每一個環(huán)節(jié)都精確到秒。

這對打工牛馬來說，下班后能按時按點的吃上一口熱乎的食物，能秒殺很多好吃但是送的慢，或者說需要到店品嘗的品牌。

即使，現(xiàn)在的必勝客推出成本更低的WOW店，甚至把客單價死死壓在30元區(qū)間，跟達(dá)美樂正面肉搏，也很難做到達(dá)美樂30分鐘必達(dá)的硬性條件。

側(cè)面來說，達(dá)美樂并不是在口味上做得比必勝客好吃多少倍，而是用一種更符合這個時代的效率邏輯，重新定義了“吃披薩”這件事。

而且，對于必勝客來說，未來不在于如何變成另一家外賣店，而在于如何找回那種能讓消費者愿意坐下來、為那一刻的“值得”買單的獨特價值。

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