李書福的“集力”時(shí)刻：一個(gè)吉利，五指成拳

他站在視頻鏡頭前，語速不快，表情也沒什么波動。但那句話說出來的瞬間，在場的很多人都意識到：吉利的玩法要變了。

“有序關(guān)停并轉(zhuǎn)吉利汽車集團(tuán)有限公司相關(guān)冗余主體，集中優(yōu)勢資源做強(qiáng)吉利汽車控股有限公司核心上市平臺。”

2026年6月13日，重慶汽車論壇。李書福通過視頻發(fā)表了這段演講。外界很快把它翻譯成兩個(gè)字——“收縮”。但如果你了解李書福這個(gè)人，就知道他這一輩子，都在做同一件事：把分散的力量，集中到他認(rèn)為最關(guān)鍵的地方。

他算了一輩子“集中”的賬

李書福出生于臺州一個(gè)普通農(nóng)家。小學(xué)時(shí)他為生產(chǎn)隊(duì)放牛，每天掙一毛五分錢。他后來回憶，上小學(xué)每學(xué)期書本費(fèi)才一塊二，一個(gè)暑假能掙六到十元，“對我來講這是一筆大錢”。放牛的經(jīng)歷教會他一個(gè)樸素的道理：牽牛要牽牛鼻子——力量必須集中，才能把牛牽走。

后來他騎著自行車走街串巷照相，從廢舊電器里分離金屬，再后來造冰箱、造摩托、造汽車。35歲那年，他闖入了當(dāng)時(shí)民營企業(yè)的“禁區(qū)”——汽車行業(yè)。他對那條路有一個(gè)著名的描述：“這條路實(shí)在太艱辛，這條路也確實(shí)很誘人……我們勇敢地在這條路上參加了沒有盡頭的馬拉松賽跑。”

馬拉松跑多了，他明白了一個(gè)道理：跑得快的人不一定跑得遠(yuǎn)。真正能跑到終點(diǎn)的，是那些會分配體力、會調(diào)整節(jié)奏的人。

2010年收購沃爾沃，是李書福第一次大規(guī)模“集力”的經(jīng)典案例。彼時(shí)吉利全年利潤不及沃爾沃虧損額的一個(gè)零頭，他在內(nèi)部動員會上說：“如果選擇收購，我也許會傾家蕩產(chǎn)，我的身家性命都放進(jìn)去了。你們還可以去別的企業(yè)高就，而我就真的沒有機(jī)會了，只能回家種地。”他把所有籌碼押上去，贏了。

此后二十年間，從沃爾沃到路特斯，從入股戴姆勒到孵化極氪，吉利從一家低端車廠變成了橫跨歐亞的多品牌集團(tuán)。最鼎盛時(shí)，吉利控股旗下?lián)碛谐^10個(gè)汽車品牌，覆蓋從大眾到超豪華、從燃油到純電的全譜系賽道。但李書福清楚，馬拉松的節(jié)奏不能一成不變。2024年9月，他帶領(lǐng)全體管理層回到臺州臨海——吉利建起的第一座工廠，也是他少年放牛的地方——發(fā)布了《臺州宣言》，明確提出“戰(zhàn)略聚焦、戰(zhàn)略整合、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略穩(wěn)健、戰(zhàn)略人才”五大戰(zhàn)略支柱，從戰(zhàn)略擴(kuò)張正式轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略聚焦。

為什么是現(xiàn)在？兩個(gè)理由，都是他自己的判斷

李書福選擇在2026年推動“一個(gè)吉利”的深度整合，背后有兩條清晰的主線。

第一，資源不能再分散了。

品牌矩陣龐大固然能覆蓋更多市場，但進(jìn)入存量競爭階段后，問題也開始暴露：研發(fā)各搞各的，采購各自為政，甚至出現(xiàn)同平臺、同價(jià)位的車型內(nèi)部“互毆”。李書福算過一筆直白的賬：僅研發(fā)協(xié)同一項(xiàng)，每年就能節(jié)省數(shù)十億元；聯(lián)合采購再節(jié)省數(shù)十億元。在行業(yè)利潤率持續(xù)下滑、價(jià)格戰(zhàn)打到合資品牌都吃不消的當(dāng)下，任何一毛錢的內(nèi)耗都是奢侈的。

第二，交班之前，屋子必須收拾干凈。

李書福今年63歲。在重慶論壇上，他罕見地公開談?wù)撈髽I(yè)傳承，演講題目就是《企業(yè)傳承與價(jià)值觀取向》。他將傳承定義為“把企業(yè)的核心價(jià)值觀、管理制度、治理體系，有效、完整地傳遞給下一代掌舵人及全體管理層成員”。他透露，為了做好這項(xiàng)工作，自己在多年前就已經(jīng)規(guī)劃了戰(zhàn)略路線圖——從治理架構(gòu)調(diào)整、人事布局、內(nèi)生人才培養(yǎng)，到《臺州宣言》發(fā)布，各項(xiàng)工作已經(jīng)有序展開。

翻譯成大白話就是：在交班之前，要把吉利的組織架構(gòu)理清楚，不讓繼任者接手一個(gè)權(quán)責(zé)交叉、法人邊界模糊的攤子。

就在論壇前兩天，浙江極氪智能科技有限公司完成工商變更，李書福卸任董事長，由吉利汽車集團(tuán)CEO淦家閱接任法定代表人。而在此之前半個(gè)月，領(lǐng)克汽車科技有限公司也已發(fā)生同樣的變動，安聰慧卸任法定代表人及董事長，接棒者同樣是淦家閱。這位2003年加入吉利、從財(cái)務(wù)經(jīng)理做起的“80后”內(nèi)部培養(yǎng)人才，如今同時(shí)執(zhí)掌極氪和領(lǐng)克的管理權(quán)。李書福在做的，是把一個(gè)治理邊界清晰、無冗余交叉的“干凈”平臺交到下一代手中。

他到底要清掉什么？不止是品牌

外界容易把這次調(diào)整簡單理解為“砍品牌”，但李書福的意圖更深。

他在演講中明確提出，調(diào)整目標(biāo)是構(gòu)建“治理架構(gòu)更加清晰、權(quán)責(zé)更加明確、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、全球合規(guī)的現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營體系”。

過去，“吉利汽車集團(tuán)有限公司”與港股上市公司“吉利汽車控股有限公司”之間存在多法人架構(gòu)、交叉持股和業(yè)務(wù)重疊。這種架構(gòu)在快速擴(kuò)張時(shí)期有其靈活性——可以通過不同主體靈活配置資源、開展合資合作、進(jìn)行資本運(yùn)作。但當(dāng)企業(yè)進(jìn)入需要集中資源打“持久戰(zhàn)”的階段，這種靈活性就變成了復(fù)雜性：投資者看不清楚資源到底優(yōu)先給了誰，上市公司的真實(shí)盈利質(zhì)量被打上問號，這就是所謂的“治理折價(jià)”。

清理冗余主體之后，核心業(yè)務(wù)將被統(tǒng)一歸攏到上市平臺，形成一個(gè)治理邊界清晰的實(shí)體。這不是“收縮”，而是“集中”——把分散在多個(gè)法人主體中的資源，匯聚到一個(gè)更高效的平臺上。

更深一層，李書福希望吉利汽車不再只是一個(gè)“造車公司”，而是融合研發(fā)、采購、制造、銷售、服務(wù)以及全球合作資源的“科技落地平臺”。當(dāng)治理結(jié)構(gòu)清晰之后，資本市場的敘事也會隨之升級——從“一家賣車的公司”變成“一家治理清晰、資源集中的科技出行企業(yè)”。

整合之后的品牌格局也已經(jīng)清晰：銀河主攻大眾化新能源市場，領(lǐng)克聚焦混動賽道，極氪引領(lǐng)高端豪華電動。三個(gè)品牌各司其職，不再互相踩腳。從資本整合走向管理權(quán)統(tǒng)一，簡化了決策流程，可以提高運(yùn)營效率，減少品牌間的內(nèi)耗。

數(shù)字不撒謊，但他更在意的是節(jié)奏對不對

判斷一次戰(zhàn)略調(diào)整是否得當(dāng)，最終要看市場和業(yè)績。

2026年1至5月，吉利汽車狹義乘用車零售銷量達(dá)848116輛，市場份額達(dá)11.9%，在國內(nèi)車市整體同比下滑約22%的背景下奪得國內(nèi)零售銷量冠軍。新能源銷量占比5月達(dá)到56.1%，已連續(xù)四個(gè)月超過50%。極氪5月交付34377輛，同比增長81.8%，連續(xù)四個(gè)月實(shí)現(xiàn)同環(huán)比雙增長，旗艦車型占比近50%，單車成交均價(jià)同比大漲52.4%。

資本市場也給出了反饋。吉利汽車近期獲得摩根士丹利、花旗、麥格理等國內(nèi)外投行給予的“買入”“跑贏大市”“增持”等評級，最高目標(biāo)價(jià)看至36港元。近90天內(nèi)，已有多家投行給出買入評級。

但李書福在意的可能不只是這些數(shù)字。他在演講中反復(fù)強(qiáng)調(diào)一句話：“汽車是安全為本的耐用消費(fèi)品，不懂裝懂后患無窮。任何汽車新產(chǎn)品的誕生，都必須要遵守汽車產(chǎn)品研發(fā)的客觀規(guī)律，而不是減少試驗(yàn)環(huán)節(jié)，壓縮試驗(yàn)、驗(yàn)證時(shí)間，走捷徑、抄近路。”

這既是對行業(yè)浮躁風(fēng)氣的一種回應(yīng)，也是對自己節(jié)奏的一種確認(rèn)。2018年，他曾在自述中寫下：“千萬不能隨泡沫飛揚(yáng)（參數(shù)丨圖片）、跟妖風(fēng)起哄，否則風(fēng)口過后將會留下一片狼藉的凄慘景象。”他相信規(guī)律不可抗拒。

結(jié)語：

有人問李書福，為什么你能做成這么多別人覺得不可能的事？他的答案很簡單：我放牛的時(shí)候就知道，牽牛要牽牛鼻子。力量集中了，牛就走得穩(wěn)。

從放牛娃到汽車巨頭，他一直在算同一道題：把資源集中到一個(gè)地方。現(xiàn)在，他在算的是吉利的下一道題：把十指張開，變成五指成拳。

拳頭收緊了，打出去才更有力量。力量不在多，在能打出去的地方。