都說是血海了，新品牌照樣排隊(duì)往里跳

撰文|杜詠芳

編輯| 黃大路

設(shè)計(jì)|甄尤美

當(dāng)大多數(shù)人都以為中國汽車市場的“牌桌”已經(jīng)坐滿時(shí)，又有新玩家推開了門。

6月9日，賽豆科技在北京正式發(fā)布了AI先鋒生態(tài)出行品牌AIVA，字節(jié)跳動(dòng)旗下的火山引擎將為AIVA品牌提供豆包大模型、智能座艙等核心技術(shù)服務(wù)。

5月29日，一汽集團(tuán)也宣布，將旗下悅意升級(jí)為首個(gè)獨(dú)立新能源品牌。老牌央企，正在努力變得年輕。

更早之前，4月，上汽通用五菱與華為聯(lián)手打造的全新品牌“華境”正式發(fā)布，首款車型華境S同步亮相；3月，奇瑞宣布與捷豹路虎合作，讓已停產(chǎn)多年的“神行者”以獨(dú)立品牌FREELANDER的身份重獲新生，完成全球首秀。

如果再往前翻，2025年同樣熱鬧得不像話：示界、尚界、埃尚、AUDI、啟境、奕境、追覓……這些名字密集地出現(xiàn)在公眾視野，讓人眼花繚亂。

然而，這一切都發(fā)生在一個(gè)看似矛盾的大背景下。

據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，2025年的中國汽車市場，全年銷量突破3440萬輛，新能源汽車滲透率歷史性跨越50%大關(guān)，產(chǎn)業(yè)規(guī)模連續(xù)三年站穩(wěn)3000萬輛臺(tái)階。自主品牌強(qiáng)勢崛起，乘用車銷量超過2000萬輛，市占率逼近70%。

聽起來很美好，但數(shù)字的另一面，是令人窒息的集中度。由10家車企集團(tuán)組成的“百萬俱樂部”，瓜分了全年83.9%的銷量。 這意味著，剩下的一百多個(gè)品牌只能擠在不到17%的市場縫隙里拼命求存。

尾部出清早已不是預(yù)言，而是正在進(jìn)行的現(xiàn)實(shí)。價(jià)格戰(zhàn)一輪接一輪，4S店關(guān)門、經(jīng)銷商維權(quán)……這些新聞甚至已不再算新聞。

市場已由藍(lán)海徹底轉(zhuǎn)為紅海，甚至被形容為“血海”。既然如此，為何行業(yè)并未因淘汰賽的殘酷而沉寂，反而仍有如此多的新品牌試圖入場，甚至還出現(xiàn)了一波復(fù)活潮？

終局之前，大家都有機(jī)會(huì)

從全球汽車工業(yè)的發(fā)展史來看，整合是必然的宿命。美國、日本、歐洲都已走過這條路，最終形成了相對穩(wěn)定、高度集中的市場格局。

中國汽車產(chǎn)業(yè)雖未進(jìn)入穩(wěn)態(tài)，但對于淘汰賽的終局，各大車企的掌舵人有著驚人的共識(shí)：活下來的企業(yè)會(huì)非常有限。

早在2023年，時(shí)任長安汽車集團(tuán)董事長朱華榮就判斷，最終存活下來的主要車企可能只有5家，并形象地比作打麻將的“東西南北中”。

彼時(shí)還擔(dān)任華為智能汽車解決方案BU CEO的余承東也認(rèn)為，到了2030年，中國新能源車銷量占比將接近100%，屆時(shí)市場主要玩家數(shù)量將少于5家。他還補(bǔ)充了一個(gè)關(guān)鍵門檻：未來的頭部車企，如果年產(chǎn)量達(dá)不到500萬甚至1000萬輛，將很難在這個(gè)時(shí)代立足。

同一年，理想汽車創(chuàng)始人、董事長兼CEO李想也表示，到2033年左右，全球主流車企將只剩8家左右，其中中國品牌可能占據(jù)3到4家。

小鵬汽車董事長、CEO何小鵬多次重申自己的預(yù)測，即到了2030年，最后大概會(huì)剩下5家中國車企。

零跑汽車創(chuàng)始人、董事長兼CEO朱江明則稍顯樂觀，他認(rèn)為最后大概會(huì)有10家企業(yè)留下。“我覺得應(yīng)該是手機(jī)的家數(shù)乘以2，最多也就這么多。”

盡管對那些新品牌來說，這些預(yù)判聽起來頗為“殘酷”，但既然那一天還沒有到來，就意味著大家都有機(jī)會(huì)。對它們來說，現(xiàn)在已經(jīng)不是要不要上牌桌的問題，而是再不上桌，就永遠(yuǎn)沒機(jī)會(huì)了。

更何況，汽車產(chǎn)業(yè)正在全面駛?cè)胍粋€(gè)嶄新的發(fā)展階段。

3月23日，長城汽車魏牌CEO趙永坡在微博上回顧中國汽車發(fā)展歷程時(shí)明確指出：AI時(shí)代的到來，就是中國汽車的4.0時(shí)代。

4月2日，何小鵬在2026款MONA M03上市群訪時(shí)也表示，從2025年開始，未來4到5年將是汽車行業(yè)轉(zhuǎn)折最關(guān)鍵的幾年，因?yàn)榭萍紩?huì)產(chǎn)生巨大的變革。

他說：“說實(shí)話以前我對AI改變物理世界的效果、深度和節(jié)奏還不敢確定，我在去年二季度越來越清晰地看到這一點(diǎn)。而且這種改變是從整個(gè)組織到研發(fā)范式，再到最終的體驗(yàn)和效果。”

6月9日剛剛正式成立的AIVA更是直接把AI寫進(jìn)品牌定義里。AIVA，是“Artificial Intelligence Voyage Ahead”的縮寫，意為AI伴你一路向前，探索遠(yuǎn)方。

AIVA總裁、產(chǎn)品經(jīng)理李博說道：“我們選擇這條路徑，AI定義汽車，‘先有AI，再有車’。往下落，我們同時(shí)在做兩件事：一個(gè)是打造AI原生的組織，一個(gè)是打造AI汽車的產(chǎn)品。”

這正是“新新勢力”集中入局的根本原因：上半場是電動(dòng)化，比的是誰先造出可靠的電動(dòng)車；下半場是智能化，比的是誰先讓車長出“數(shù)字大腦”。當(dāng)比賽換了賽道，自然就有新選手入場。而AI技術(shù)正在從量變走向質(zhì)變，這個(gè)窗口期稍縱即逝。

更何況，先發(fā)并不等于穩(wěn)贏。市場格局總是在變化，今天的領(lǐng)先者，明天就可能掉隊(duì)。

正如何小鵬所說，現(xiàn)在沒有任何一家車企已經(jīng)拿到了未來的“船票”。達(dá)到一定規(guī)模固然重要，但也只是一個(gè)門檻，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是勝利的前提條件。汽車是一個(gè)超長線的馬拉松，是一個(gè)超大規(guī)模的行業(yè)，它不像很多傳統(tǒng)的小規(guī)模制造業(yè)，到一定程度之后，競爭對手就沒必要再進(jìn)來了。

“我覺得造車新勢力這幾家的故事還會(huì)延續(xù)好多年，比大家想象的要長。但新的變化正在開始，可能還有更新的新勢力正在產(chǎn)生顛覆性的想法，也許半年到一年半之間就會(huì)看到新變化。大家都在創(chuàng)業(yè)階段，可能都不在ICU里，但做不好隨時(shí)都會(huì)重新躺回去。”

蔚來創(chuàng)始人、董事長兼CEO李斌也表示：“盈利只是一個(gè)起點(diǎn)，也只是一個(gè)階段性的突破。我們一直講，汽車行業(yè)的競爭是泥濘路上的馬拉松，是一個(gè)無盡的馬拉松。”

必須承認(rèn)，新品牌的入局，并非全然是以短擊長。

新品牌雖有經(jīng)驗(yàn)淺的劣勢，但也有包袱輕的優(yōu)勢。朱江明曾這樣分析零跑作為新勢力的優(yōu)勢所在：“‘新’和‘老’的主要區(qū)別在于，新人更像一張白紙，可以更加自如，缺點(diǎn)是經(jīng)驗(yàn)沒有那么豐富，會(huì)走一些彎路。對于新能源汽車這個(gè)新物種來說，新勢力的優(yōu)勢是沒有歷史包袱，輕裝上陣，接受新事物的能力更強(qiáng)。而傳統(tǒng)車企經(jīng)驗(yàn)更豐富、規(guī)模更大，但要兩條腿走路。”

這些判斷，放在那些剛剛或正在準(zhǔn)備入局的“新新勢力”身上，同樣適用。而且，后發(fā)者還能避免踩坑，直接抄近道。

2026年4月1日，F(xiàn)REELANDER神行者全球CEO、奇瑞捷豹路虎董事及常務(wù)副總裁文飛在接受采訪時(shí)說道：“其實(shí)后發(fā)是有優(yōu)勢的。我們可以看到前面其他品牌失敗或者踩過的坑，知道哪條技術(shù)路線最成熟、最先進(jìn)或最適合自己，直接將它拿來。”

品牌是一種認(rèn)知效率工具

縱觀這些涌現(xiàn)的新品牌，雖然名字各異、歸屬不同，但大致可以歸為四類。

第一類是科技公司主導(dǎo)的生態(tài)聯(lián)盟品牌，以華為系為代表，本質(zhì)都是傳統(tǒng)車企與華為的深度綁定，車企出制造與渠道，華為出智能與生態(tài)，各取所需，聯(lián)合搶占智能化下半場的門票。

第二類是傳統(tǒng)車企的高端或新能源子品牌。它們的主品牌已經(jīng)被“燃油”或者“低端”等標(biāo)簽錨定。

第三類是合資品牌的“反向合資”復(fù)活品牌，典型代表是路虎神行者。中方出三電與智駕技術(shù)，外方出品牌授權(quán)與設(shè)計(jì)，讓一個(gè)停產(chǎn)多年的老名字借新能源之勢重獲新生，這比從零創(chuàng)建一個(gè)新品牌，認(rèn)知效率高得多。

第四類是全新創(chuàng)業(yè)品牌，如追覓。從掃地機(jī)器人跨界造車，賭的是顛覆性機(jī)會(huì)。在汽車行業(yè)范式切換期，總有人愿意押注下一個(gè)可能。

可以看出，這些新品牌在某種程度上并不完全“新”。它們大多背靠集團(tuán)或主體強(qiáng)大的供應(yīng)鏈運(yùn)營和整合能力，共享成熟的生產(chǎn)、采購、物流和渠道資源。

這引出一個(gè)看似矛盾的問題：既然已經(jīng)擁有具備廣泛影響力的品牌，為什么還要大費(fèi)周章地搞“新品牌”？

答案要從“認(rèn)知”二字中尋找。

2004年，艾里斯（Al Ries）與勞拉·里斯（Laura Ries）的著作《品牌的起源》指出：品類是商業(yè)界的物種，是隱藏在品牌背后的關(guān)鍵力量。消費(fèi)者以品類來思考，以品牌來表達(dá)。企業(yè)唯一的目的，就是開創(chuàng)并主導(dǎo)新品類。

消費(fèi)者做購買決策時(shí)，腦子里先想到的是“我要買什么”，而不是“我要買哪個(gè)牌子”。一個(gè)強(qiáng)大的品牌，往往代表了一個(gè)品類。比如，提到“可樂”，大家可能第一個(gè)想到的是可口可樂。

這段話精準(zhǔn)地解釋了諸多傳統(tǒng)車企當(dāng)下的困局。一位業(yè)內(nèi)人士告訴《汽車商業(yè)評(píng)論》：“BBA為什么強(qiáng)大？是因?yàn)橛?00多年奠定的燃油車霸主地位。但它的強(qiáng)勢背后就是弱勢——在消費(fèi)者認(rèn)知里，它不可能在新能源、智能技術(shù)上超越。八年前寶馬的i3、i5、i8就已亮相車展，但今天提起電動(dòng)車，誰會(huì)想到寶馬？這不是技術(shù)問題，是心智問題。”

消費(fèi)者的認(rèn)知大概率無法被遷移。在消費(fèi)者心里，BBA=燃油車，豐田=省油耐用，大眾=國民家轎。這些認(rèn)知根深蒂固，強(qiáng)行用老品牌做新產(chǎn)品，消費(fèi)者不認(rèn)。

神龍汽車推出“示界”品牌，正是因?yàn)樵谛履茉崔D(zhuǎn)型的浪潮中，雪鐵龍和標(biāo)致，乃至神龍富康，雖已導(dǎo)入過相關(guān)車型，但市場反響平平。

究其根本，這些由燃油車平臺(tái)改造而來的“油改電”產(chǎn)品，已無法契合中國消費(fèi)者對于智能汽車既定的認(rèn)知定勢，這種體驗(yàn)上的錯(cuò)位直接導(dǎo)致了市場接受度的低迷。

奧迪也面臨著相似的處境，它選擇實(shí)施“雙品牌”戰(zhàn)略。其傳統(tǒng)的“四環(huán)”品牌繼續(xù)承載全球化的豪華基因，而全新的“AUDI”字母標(biāo)品牌則劍指中國市場的“科技先鋒”群體。這部分用戶更看重?cái)?shù)字化生態(tài)、個(gè)性化設(shè)計(jì)與智能交互體驗(yàn)。

通過這種差異化定位，奧迪既能穩(wěn)固傳統(tǒng)豪華車的基本盤，又能以一個(gè)全新的科技形象去爭奪年輕用戶。

奧迪·上汽項(xiàng)目CEO宋斐明（Fermín Soneira）對此闡釋得非常清晰：“我們并不是希望消費(fèi)者從‘四環(huán)奧迪’品牌遷移到‘新AUDI字母標(biāo)’品牌，我們希望原來‘四環(huán)奧迪’的客戶依然能夠選擇‘四環(huán)奧迪’，我們希望通過新品牌能夠吸引一些新的消費(fèi)者。所以我們的目標(biāo)客戶群體是不一樣的。”

同樣的邏輯也適用于上汽通用五菱。長期以來，高性價(jià)比、皮實(shí)耐用的品牌形象既是五菱的寶貴資產(chǎn)，也成了其品牌向上的無形枷鎖。在原有品牌消費(fèi)者的固有認(rèn)知中，很難接受一輛二十萬元價(jià)位的五菱汽車。因此，僅靠原有品牌的原地升級(jí)，已無法突破這一瓶頸。

上汽通用五菱副總經(jīng)理趙奕凡明確指出：華境將成為集團(tuán)旗下的一個(gè)全新品牌。通過與華為的深度合作，全系搭載乾崑智駕與鴻蒙座艙，華境試圖以“華為頂尖技術(shù)+親民價(jià)格”的組合拳，在消費(fèi)者心中開辟出一個(gè)高端智能但價(jià)格普惠的全新生態(tài)位。

歸根結(jié)底，這些新品牌的涌現(xiàn)，其核心目的并非創(chuàng)造新需求，而是圍繞智能電動(dòng)車這一全新品類，展開一場激烈的用戶心智爭奪戰(zhàn)。

在細(xì)分市場做到第一名

如果說“認(rèn)知效率”解釋了為什么要推新品牌，那么“如何讓新品牌活下來”則決定了它們?nèi)雸龅姆绞健?/p>

這一波新品牌，不再是十年前蔚小理那種“我要造一輛顛覆世界的車”的宏大敘事，而是一個(gè)個(gè)精打細(xì)算、瞄準(zhǔn)特定縫隙的精準(zhǔn)卡位。

這些新品牌的操盤手們清楚一個(gè)道理：不要在一個(gè)已經(jīng)擁擠的市場里跟別人搶位置，而是自己畫一個(gè)圈，成為這個(gè)圈里的第一名。消費(fèi)者記不住第二個(gè)，但永遠(yuǎn)記得第一個(gè)。

AUDI試圖尋找豪華與科技的縫隙。

上汽奧迪營銷事業(yè)總經(jīng)理施鵬澤（Stefan Poetzl）認(rèn)為，AUDI能夠做到豪華新能源中的獨(dú)一份，既有奧迪的豪華設(shè)計(jì)基因，又主打科技體驗(yàn)。

“其實(shí)在很多新能源車型中，都可以看到高科技體驗(yàn)，但是可能在設(shè)計(jì)上給用戶的體驗(yàn)度是不夠豪華和現(xiàn)代時(shí)尚。回到我們的傳統(tǒng)BBA豪華品牌里，設(shè)計(jì)是足夠好的，但是可能科技這塊又得不到充分的滿足。”

示界的策略則指向了一個(gè)更具體的存量市場。

神龍汽車沒有選擇面向大眾市場推出一款“法系新能源車”，而是將目標(biāo)鎖定為法系車的既有用戶群。

時(shí)任神龍汽車副總經(jīng)理、現(xiàn)任東風(fēng)汽車股份有限公司副總經(jīng)理李旸給出的數(shù)據(jù)說明了這個(gè)判斷的基礎(chǔ)：法系車在中國有650萬消費(fèi)者基盤，市面上還有400多萬輛法系車在跑。他直言：“要給喜歡法系車的消費(fèi)者，一個(gè)置換法系新能源汽車的選擇。”

示界的邏輯是：這些用戶對法系車的設(shè)計(jì)語言和駕控體驗(yàn)有偏好，當(dāng)他們需要置換新能源車時(shí)，市場上沒有直接對應(yīng)的選擇。與其去爭奪已經(jīng)被比亞迪、特斯拉占據(jù)的大眾市場，不如先吃透這個(gè)“存量置換”的需求。

法系車用戶“要么鐘愛、要么排斥、鮮有中立”的極端特征，反而讓示界的定位變得清晰——它不需要討好所有人，只需要服務(wù)好那一部分人。

在小車市場，柳州五菱新能源的判斷是：A00級(jí)市場并沒有萎縮，而是被低估了。

當(dāng)時(shí)，柳州五菱新能源副總經(jīng)理王志強(qiáng)用數(shù)據(jù)說明了新品牌“埃尚”的契機(jī)：“A00級(jí)市場2024年賣了81萬輛，2025年上半年同比增長突破63%，展現(xiàn)出極強(qiáng)的增長韌性。”

在大多數(shù)車企往高端沖的時(shí)候，五菱新能源認(rèn)為小車賽道仍有增長空間，但需要重新定義產(chǎn)品的價(jià)值屬性。

埃尚的推出，本質(zhì)上是將五菱在小車制造上的供應(yīng)鏈能力，嫁接到一個(gè)新的品牌定位上，不再拼價(jià)格，而是拼設(shè)計(jì)感和社交屬性，把小車從“便宜代步工具”升級(jí)為Z世代的好看、好用的“輕時(shí)尚出行標(biāo)簽”。

啟境選擇了獵裝車這一長期被邊緣化的品類。

啟境GT7產(chǎn)品總經(jīng)理軒偉的分析指出了這個(gè)判斷的依據(jù)：獵裝車具備轎車造型、SUV裝載空間、轎跑性能三重特征，過去一直被視為“夢想之車”，但價(jià)格門檻過高，沒有品牌提供觸手可及的產(chǎn)品。

啟境的判斷是，隨著消費(fèi)升級(jí)和年輕用戶對個(gè)性化需求的增長，這個(gè)細(xì)分市場存在被激活的可能。

但啟境不是做傳統(tǒng)的獵裝車，而是“利用華為乾崑的智能化重新定義獵裝車”，將獵裝車從“小眾情懷”轉(zhuǎn)化為“智能科技”的載體。

他表示：“我們也認(rèn)為這是可以開啟一個(gè)新的時(shí)代，未來不會(huì)是小規(guī)模市場，而是非常大的，滿足年輕人未被發(fā)掘需求潛力的市場。”

FREELANDER神行者的打法則體現(xiàn)了一種更精細(xì)化的用戶分層策略。

文飛明確表示，神行者與攬勝、衛(wèi)士、發(fā)現(xiàn)完全獨(dú)立運(yùn)營，在品牌調(diào)性、用戶人群和定價(jià)區(qū)間上建立明確區(qū)隔，避免同門內(nèi)卷。

"FREELANDER神行者經(jīng)營層面的核心理念，是先找到5%高度認(rèn)同品牌的種子用戶，再點(diǎn)燃10%的核心用戶，隨后覆蓋剩下50%的目標(biāo)用戶，F(xiàn)REELANDER神行者就‘成了’。”

這是一種典型的“窄口徑切入、逐步擴(kuò)散”的品牌增長模型，不追求一開始就覆蓋大眾市場，而是先深度服務(wù)一小撮核心用戶，通過口碑和圈層效應(yīng)向外滲透。

在傳播上，文飛也強(qiáng)調(diào)神行者會(huì)用“更精煉、更精準(zhǔn)的內(nèi)容告訴大家車的優(yōu)勢在哪，渠道上會(huì)更加精準(zhǔn)”，本質(zhì)上是試圖用更低的獲客成本，找到那群真正愿意為品牌買單的人。

可以看出，這些新品牌尋找的不是“更大”，而是“更準(zhǔn)”。它們不需要所有人都喜歡，只需要讓那一部分目標(biāo)用戶覺得“這就是為我造的”。

中國汽車市場年產(chǎn)銷超過3000萬輛，是全球最大的單一市場。在這個(gè)體量下，即使是一個(gè)看似小眾的細(xì)分賽道，乘以龐大的基數(shù)，也能撐起一門生意。

但仔細(xì)看這些新品牌的出身：華境背后是上汽通用五菱加華為，F(xiàn)REELANDER背后是奇瑞捷豹路虎，示界背后是神龍，AUDI背后是上汽奧迪，真正白手起家的幾乎沒有。

這些新品牌的操盤手們不會(huì)不知道“最后只剩5家”的預(yù)判。但他們押的不是自己能成為第6家，而是自己背后的集團(tuán)能成為那5家之一。新品牌不是對淘汰賽的反叛，恰恰是淘汰賽的武器。