檸季，救得了哈根達斯？

斑馬消費 陳碧婷

通用磨坊終于選擇了放手。

6月2日，這家跨國食品巨頭宣布，已與交易對手方達成最終協議，將把哈根達斯中國內地門店業務，授權給包含檸季在內的投資者集團。

這筆合作各取所需。通用磨坊甩掉哈根達斯的線下門店，繼續擁有并運營在中國的零售和餐飲業務；檸季則有望借助哈根達斯的優質商圈資源、高端屬性，完成品牌向上突圍。

大眾茶飲與高端冰淇淋如何融合？這是擺在檸季面前最大的難題。

哈根達斯：光環褪去

1996年，哈根達斯在上海開出首家門店，開始了中國內地市場的征程。

在那個中國職工月平均工資只有500元的時代，單球高達25元的哈根達斯，是絕對的奢侈品級的冰淇淋。

即便如此，憑借高端原料、高檔門店，以及與愛情深度綁定的品牌營銷，哈根達斯在中國的發展依然勢不可擋。據媒體報道，2019年的巔峰時期，哈根達斯中國內地門店數量高達550家，幾乎是所有大城市高端商圈的標配。

其母公司通用磨坊的財報數據顯示，2006年-2015年，哈根達斯在中國市場的銷售額復合增長率高達23%。2017年，中國更是撐起了哈根達斯在全球市場的半壁江山。

2021年9月，哈根達斯高管曾公開表示，哈根達斯在全球共有六七百家門店，中國就占了400多家。中國市場對品牌的重要性可見一斑。

事實上，當時哈根達斯在中國已開始走下坡路。隨后幾年的公司財報電話會上，“中國門店客流減少”被頻頻提及。

與此同時，一線城市核心商場的租金持續上漲，冰淇淋的冷鏈倉儲、物流等剛性成本難降，加之新品迭代跟不上國內消費變化，哈根達斯不得不收縮門店。據官方小程序，目前其中國內地門店已僅剩171家。

一年前，就有消息稱，通用磨坊有意出售哈根達斯在中國的門店業務，且正在與多個意向投資方密集接觸。

最終，為何選擇了檸季，外界不得而知。

檸季：賽道見頂

檸季是中國新茶飲市場進入混戰期，以檸檬茶為特色入局的年輕品牌。

2021年2月，檸季在長沙開出首家門店。當時，蜜雪冰城已完成了萬店布局；幾個月后，奈雪的茶就頭頂“全球茶飲第一股”光環，在港股敲鑼上市。

即便市場競爭激烈異常，檸季仍獲得了各路大資本的加持。2021年7月，字節跳動、順為資本拿出數千萬元，參與檸季A輪融資；2022年1月的A+輪，騰訊加入，老股東超額認購，檸季再獲數億真金白銀。

天眼查顯示，檸季母公司湖南三發餐飲的前兩大股東為汪潔和傅麟雅，二人分別持股40.9294%和17.5412%。騰訊、字節、順為分別持股12%、12%和5%。

檸季主打13-16元檸檬茶，避開喜茶、奈雪等品牌的高端路線，也不和蜜雪冰城比拼極致低價。在市場更大、競爭更加白熱化的大眾茶飲市場，則突出與其他品牌的差異化。

據其官網披露，2021年10月5日，品牌門店簽約超過300家；一年后，達到800家；2023年2月，破千家。到2024年7月，簽約門店超過3000家。

不過，據窄門餐眼數據，截至今年5月13日，檸季全國在營門店數量為1799家，主要集中在湖南、湖北、江西、浙江等4個省份。

在檸檬茶細分賽道，檸季處于頭部。更早從廣東起步的LINLEE林里，同樣專注于檸檬茶，在這一細分市場，與檸季并駕齊驅。窄門餐眼數據，LINLEE林里最新在營門店數量為1893家，已反超檸季。

經過多年野蠻生長，中國新茶飲市場已進入“萬店時代”，蜜雪冰城、古茗、滬上阿姨等萬店品牌，已形成了絕對的第一梯隊。

奈雪的茶之后，茶百道、古茗、蜜雪、霸王茶姬、滬上阿姨等相繼上市，已站上了更高的平臺。在品牌、資金等各項資源上，對中尾部品牌形成碾壓性優勢。

對于檸季專注的檸檬茶產品，各主要茶飲品牌幾乎均有涉足，很大程度上會消解檸季的特色優勢。單靠檸檬茶，賽道天花板清晰可見。

整合：風險重重

檸季與哈根達斯的合作，看上去可以形成渠道、品類、品牌的全面互補。

當前，一二線優質商鋪租金、進場費居高不下，以檸季的品牌調性很難自主進駐，也難以承擔成本。而哈根達斯手握高端商場的稀缺點位資源，剛好補齊檸季向上拓展的渠道短板。同時，檸季可借助哈根達斯提升品牌價值。

但現實運營里，兩個品牌從定位、客群、供應鏈到組織基因，幾乎全面錯位。整合難度，遠超外界想象。

最大的沖突，來自品牌定位與價格帶的割裂。

檸季主打大眾檸檬茶，客群以學生、年輕白領為主，追求高性價比、快取快喝；哈根達斯單球均價超50元，以場景、儀式感、高端社交屬性立足。兩者客群重疊度極低，強行放在同一場景，只會互相稀釋：哈根達斯丟掉高端感，檸季也很難借此真正完成品牌升級。

更現實的問題是運營基因能否兼容。

檸季成立才5年，擅長加盟擴張，低成本快周轉，團隊基因是“快、輕、平”；哈根達斯進入中國內地30年，一直是直營體系，依賴重資產、重服務、重場景，對門店形象、服務流程、會員運營有嚴格標準。

檸季熟悉的街邊店加盟體系，很難直接適配高端商場店和高端零售運營，在會員維護、場景打造、服務標準化上缺少沉淀，可能出現水土不服。

供應鏈協同，同樣是一道跨不過去的坎。

哈根達斯核心原料依賴進口，冷鏈標準、倉儲成本、品控要求遠高于普通茶飲；檸季的原料主要是果和茶，兩者的供應鏈很難完全共享，短期看不到協同降本的空間。

授權模式本身，更是長期隱患。

檸季拿下的哈根達斯門店運營授權，并非品牌所有權。后期可能出現與通用磨坊在投入和目標不一致的地方。運營方想降本增效、快速變現，品牌方要維護高端形象、嚴控品質，這種“兩張皮”結構，在餐飲行業鮮有長期成功的先例。

短期看，檸季拿到核心商圈點位，哈根達斯借助本土運營貼近年輕客群，雙方都能獲得階段性紅利。但消費品牌的整合，需要一個長期的過程。改少了，救不活哈根達斯；改多了，又可能毀掉品牌價值。這種平衡，極度考驗團隊的操盤能力。

檸季能否讓哈根達斯重現輝煌，需要兩到三年的門店運營數據來驗證。這場跨界合作的真正硬仗，在之后漫長又艱難的整合里。