白酒邏輯生變，吳向東以萬商聯盟探出“確定性通路”

文|新消費財研社

白酒行業規模擴張時代宣告終結，行業增長轉向存量競爭，白酒賽道從品類紅利期正式進入“淘汰賽”階段。

在此背景下，資本市場對白酒企業的估值邏輯也隨之轉變，不再盲目追逐規模神話，轉而聚焦現金流、價盤管控、渠道韌性等核心指標，“內生確定性”成為企業估值的核心標尺。

在此行業變局與資本理性回歸階段，珍酒李渡集團董事長吳向東5月13日的一場直播，成為一個值得研究的“逆周期樣本”。他沒有回避行業寒冬，而是系統復盤了其主導的萬商聯盟模式過去一年的全部實踐，并發布記錄這段歷程的新書《300天的心流——大珍人信札》。

這不僅是一場實戰復盤，更是一位“行動派”對行業焦慮的公開回應。過去這一年，吳向東躬身入局，用97場論壇，從0到1構建萬商聯盟，打造戰略單品“大珍”300天回款超10億，將白酒行業一套致力于構建“確定性”的新商業邏輯，從理念推向了實踐。

白酒估值邏輯生變

珍酒李渡主動調整，構建增長確定性

2025年，白酒行業下行壓力全面傳導至企業端，多數酒企營收、利潤雙降，珍酒李渡財報亦反映了周期陣痛。但仔細觀察基本面可以發現，珍酒李渡結構性韌性清晰，盈利能力保持穩健，全年毛利率穩定在58.5%，與2024年的58.6%基本持平，顯示出公司產品力與品牌力的核心支撐并未動搖。

而這背后，是珍酒李渡主動的戰略選擇。早在2025年上半年，珍酒李渡管理層便精準預判行業趨勢，果斷放棄粗放式擴張模式，主動放緩增長節奏。

為破解行業普遍存在的竄貨亂價、渠道高庫存痛點，公司嚴格管控渠道出貨量，全面整治價格亂象，寧愿犧牲短期營收規模，也要守住健康的價格體系，保障經銷商合理利潤。此舉雖在短期內影響了一些財務數據，卻有效保全了渠道生態的健康，為未來長期發展清理了戰場。

與此同時，公司的長期底盤依然雄厚。“十四五”期間，珍酒李渡累計超過160億元的投資，構筑了充足的優質基酒儲備，為品質與產能穩定提供了保障。

充裕的現金儲備，則賦予珍酒李渡穿越周期的底氣。截至2025年12月31日，公司現金儲備達53.41億元，這一規模在白酒上市公司中屬高位

2026年，珍酒李渡主動戰略收縮的成效已顯現，吳向東在全年業績投資者說明會上透露，2026年一季度公司銷售已呈現穩步回暖態勢。

資本市場率先捕捉到企業成長韌性，給予正向反饋。截至目前，國泰海通證券、申萬宏源等多家頭部券商持續看好企業發展。國泰海通證券發布研報指出，在行業深度調整期，珍酒李渡通過萬商聯盟、產品煥新等舉措，已開啟渠道與產品的雙向重構，為2026年業績復蘇奠定基礎，看好其創新破局的長期價值，并維持“增持”評級。

一位投資機構人士告訴新消費財研社，珍酒李渡打出的超級單品+聯盟模式組合拳，正是機構持續看好其發展的核心邏輯，這一模式構建出的確定性能力，最終指向企業現金流質量和盈利的可持續性。

萬商聯盟一周年

不確定中，構建稀缺的確定性

如今，白酒企業都面臨著一個靈魂拷問：增長的確定性從何而來？5月13日，吳向東用一場長達三小時的直播，深度復盤萬商聯盟模式一周年成績，從中或許可以找到一個確定性的答案。

傳統白酒經銷體系的根本弊端，在于廠商利益的錯位與博弈。吳向東在直播中直指痛點：“過去做酒是靠風口、膽量……現在傳統的渠道走不通了，竄貨的老路已經走到了頭。”

而萬商聯盟對此的破解之道，核心在于用深度鏈接和制度創新，將渠道交易關系升維為“命運共同體”。

最具顛覆性的一步，是吳向東拿出上市公司股票受益權與聯盟商分享。吳向東直言：“現在形勢不好，大家賣酒，我給你們股份。”此舉將渠道商的短期銷售利益，與公司長期資本價值深度鎖定，使維護價盤、聚焦長遠成為渠道的內生需求。

“現在的聯盟有兩個，一個是大珍萬商聯盟，已經有4300多位聯盟商；另一個是珍十五聯盟，這個來勢也很好”，吳向東在直播中透露。

這一渠道確定性，直接回應了資本市場對“價盤穩定”和“渠道健康度”的核心關切。

在信息爆炸和選擇過剩的時代，分散的產品線會稀釋品牌資源與消費者認知。吳向東的產品策略非常聚焦，鏈接萬商聯盟的載體，正是三款超級單品——大珍·珍酒、牛市超級啤酒和第五代珍十五。

大珍·珍酒定位600元團購價，具備兩三千元的品質，以“中端價位，頂級品質”打破行業“好醬酒必天價”的固有認知。“大珍”推出不到300天，實現回款超10億，證明了市場對其品質與價格邏輯的認可。

牛市超級啤酒切入新場景，創造新增量。這并非簡單的品類延伸，而是針對“悅人悅己悅生活”情緒需求和新消費場景的精準創造。吳向東透露，其啤酒花用量是普通啤酒的20倍，成本是400倍，用極致產品力打造差異化。它避開了傳統啤酒的紅海競爭，開辟了全新的增長曲線。

第五代珍十五是早已夯實的產品基本盤。作為已銷售3000多萬瓶的成熟大單品，其迭代旨在鞏固次高端市場的基本盤，還為此專門設立“珍十五聯盟”，目標新增1萬戶，實現規模化、網絡化的渠道覆蓋。

超級單品戰略帶來了極致的資源聚焦、清晰的品牌認知和高效的渠道管理。它降低了企業的運營復雜度，提升了抗風險能力，并為渠道商提供了明確、可持續的利潤產品。這種產品端的確定性，是企業盈利模型穩定的基石。

任何模式的終極驗證在于市場成績，2025年萬商聯盟實現累計4300戶聯盟商簽約，其中超2500戶實現超預期動銷，構建了一個覆蓋全國的高質量團購網絡，“大珍”成為行業調整期現象級的爆款產品。

聯盟商杜小丹的反饋，也印證了這一模式的成效：“加入后萬商聯盟之后，我覺得吳老板很真實，不是只講口號，是真心在為聯盟商賦能、鋪路、控價，真心帶著我們大家一起做長久的生意。我從中間受益了，賺到了錢，穩住了渠道，也看清了行業未來的方向。”如今，她已發展20家意向客戶，其中10家已成為正式聯盟商，證明了模式的裂變與自組織能力。

萬商聯盟及超級單品所表現出的韌性和確定性，在逆勢中顯得尤為珍貴，成為珍酒李渡穿越周期的“戰略支柱”和“穩定器”。

萬商聯盟的終極壁壘

吳向東躬身入局的5萬里

“這一年，我的行程是2.5萬公里，不是2.5萬里，是它的一倍。”在直播中，吳向東用“快、少、多、長、老”這五個字，來概括他這一年來的“長征”歷程。

過去一年，吳向東主導了97場遵義論壇，親自主講92場，演講時長超300小時。這種高頻的輸出，不僅幫助公司實現理念的深度植入與渠道信任的構建，也讓吳向東收獲巨大流量，成為一個現象級企業家IP。

吳向東自去年7月啟動個人IP打造，其視頻號連續6個月位居企業家視頻IP榜單第一，22條視頻播放量過千萬，1條視頻播放量過億，總播放量9.2億。

吳向東明確表示，打造IP主要是為企業，為整個白酒的生態，并承諾利用個人流量賦能行業和聯盟商。這意味著，珍酒李渡掌握了低成本、高信任度的超級流量池，可以定向為聯盟商引流、背書，幫助他們突破本地化營銷的“信息繭房”。

這套傳播模式，助力珍酒李渡實現了品牌聲量、渠道賦能和銷售線索獲取的“三位一體”，但也是其他白酒企業很難復制的。

“以股權換取渠道的模式，并不是所有上市公司都敢操作，即使操作未必有人接盤，而吳向東擁有這樣的信任感。”酒水行業研究者、千里智庫創始人歐陽千里對新消費財研社直言，萬商聯盟模式之所以很難復制，關鍵在于吳向東，畢竟“超級產品+超級IP+超級組織”很難湊齊。以珍酒為例，大珍用極致性價比打開市場，吳向東用IP降低獲客成本，萬商聯盟用組織創新保障動銷。

雖然不好復制，但“萬商聯盟”實踐，確實為陣痛期的白酒行業驗證了一個行得通的變革路徑。

白酒營銷專家蔡學飛認為，萬商聯盟的成功，與其說是一個商業模式的成功，不如說是對傳統白酒渠道邏輯的重構。

蔡學飛分析稱，這種模式的顛覆性在于用“聯盟”替代“管理”，酒類傳統合作模式是廠家定任務、經銷商扛庫存，本質是風險轉嫁的零和游戲，而萬商聯盟通過股權綁定、利潤共享和數字化工具，把經銷商變成了合伙人，大家共同面對市場、分享增長，這從根本上改變了渠道的博弈結構，這種合作提供的不是更高的返點，而是更穩定的預期和更長期的財富增值可能。這在價格波動、庫存高企的行業下行期不僅更加具有安全感，也是對未來廠商利益的長期保障。

當今白酒企業的核心競爭力，已然從產能和規模的硬實力，轉向鏈接用戶、賦能渠道、構建共生生態的軟實力與巧實力。吳向東用“萬商聯盟”揭示，企業的取勝之鑰已非被動的收縮與防守，而在于能否主動出擊，率先構建起決定下一輪競爭格局的、最稀缺的資產——增長的確定性