刨根問底丨“汽車大帝”鮑勃?盧茨的傳奇故事（上）

在通用汽車最鼎盛的時期，有位被譽為“汽車大帝”的——鮑勃·盧茨，他對汽車市場的影響可謂非常的深遠，所以本期《刨根問底》我們就來介紹一下這傳奇人物的故事。

以下為本期視頻文字版：

鮑勃·盧茨

汽車行業的傳奇人物

在通用汽車最鼎盛的年代，行業里有一位被譽為汽車大帝的傳奇人物，名叫鮑勃?盧茨。如果沒有他，世人或許很難看到凱迪拉克的復興崛起，也難以見證美式V8跑車風靡全球市場，混動與氫動力領域的發展進程，也有可能因此延后許多年。

如今鮑勃?盧茨已是九十多歲高齡，沒辦法當面登門采訪，與他親身聊聊這段珍貴的行業歷史。但這位汽車大帝在中國汽車圈有一位門生海哥，早年曾和鮑勃?盧茨長期共事、頻繁交流，對這段過往歷史十分熟悉。如果大家對這段行業故事感興趣，一定要持續追完這幾期節目。

很多人都好奇，海哥當初和這位汽車大帝，有著怎樣的工作交集。

海哥坦言，自己一直十分感念鮑勃?盧茨的栽培。個人對汽車的深度認知，以及對汽車造型設計萌生的濃厚興趣，幾乎全都深受對方影響。鮑勃?盧茨是自己從業路上的引路恩師，自己也算得上對方在中國汽車行業里十分看重的門生。

這位行業前輩如今已經九十四歲，早年人生經歷極具傳奇色彩。他出生在瑞士，汽車職業生涯最早起步于德國歐寶，先后負責市場營銷、工程研發以及產品項目等相關工作。離開歐寶后入職寶馬，如今大眾熟知的寶馬M系列，最初就源自鮑勃?盧茨的構想。

在那個年代，市面上主流跑車基本都是兩門版或是敞篷版，實用性十分有限，普通消費者日常出行更偏愛四門轎車。把四門轎車打造成兼具性能樂趣的運動車型，正是鮑勃?盧茨率先開創的思路。

寶馬M系列誕生之后，慢慢發展成獨立子品牌。品牌最初的初衷，就是給普通四門轎車升級發動機、底盤等核心硬件，打造成專業性能車。一臺車既能滿足日常家用代步，也能滿足駕駛愛好者的操控樂趣。也正是這樣的創作理念，后續才有了奔馳AMG系列的誕生。

離開寶馬之后，鮑勃?盧茨出任福特歐洲總裁。在加盟通用之前，他任職于克萊斯勒集團。克萊斯勒經典V8發動機、挑戰者（參數丨圖片）車型的誕生，還有克萊斯勒與奔馳的跨界合作，都發生在鮑勃?盧茨執掌企業期間。

他的從業經歷，完整串聯起歐洲車企與美國車企的發展脈絡。也是迄今為止，業內少見的真正行業高管，先后在美國三大汽車巨頭都擔任過核心高層職位，一把手、二把手崗位都有任職經歷，德系和美系主流車企都有深耕經歷，對豪華車產品有著深刻理解，對車輛動力與操控性能也有著專業極致的追求。

海哥和鮑勃?盧茨正式共事，從2002年底開始，一直持續到2010年，前后有約七八年時間。那段時期諸多重要項目，別克在華布局深耕、凱迪拉克引入國內實現國產化、雪佛蘭多款中國專屬車型落地，像雪佛蘭樂風這類本土化車型，都是那個階段推進落地。

每年固定的北京車展、上海車展，鮑勃?盧茨都會專程來到中國，海哥都會全程陪同在側，全程負責翻譯與接待相關工作，也因此和對方建立了緊密的工作聯系。

后續海哥接手負責上海通用產品EVP相關工作，全美所有全新車型的造型研發項目，都需要經過鮑勃?盧茨審核敲定，雙方工作交流變得愈發密切。

如今泛亞設計部門能成長到行業頂尖水準，根基完全得益于鮑勃?盧茨當年的扶持與布局。他是海哥從業生涯里，少見的同時精通汽車市場營銷、品牌塑造、造型設計，做事執著且專業度極高的前輩。對于汽車審美與整車研發，他有著自己堅守的原則，始終拒絕平庸設計，更堅決反對抄襲模仿。

他也是行業內率先重新定義汽車設計地位的人。傳統車企架構里，工程部門體量龐大，手握管理權限、項目資金、預算分配和核心技術，而造型設計部門原本只是隸屬于工程部門的下屬分支，地位不高、話語權薄弱。

鮑勃?盧茨在2002年做出重大改革調整，認為車企若一直沿用舊有架構，設計永遠無法突破，打造出的車型千篇一律，缺乏前瞻視野，更難以做出高端豪華車型。改革之后，設計部門直接向他本人匯報，層級地位和工程部門實現平起平坐。

也正是從這次變革開始，后續各大車企紛紛設立設計副總裁崗位。這項調整對整個汽車行業影響深遠，如今主流車企的設計最高負責人，基本都是副總裁級別，設計也正式成為車企發展的核心板塊之一。

鮑勃?盧茨的能力不止局限于造型設計和產品策略，在品牌定位與車型譜系規劃上同樣造詣深厚。通用汽車旗下凱迪拉克的品牌文藝復興，也就是經典的藝術與科技設計理念，正是他在2002年主導啟動，2003年凱迪拉克16號概念車正式亮相，成為品牌轉型的標志性作品。

這款車型命名為16號，源于搭載16缸發動機，左右各布置八缸，車模做工精度極高，發動機艙鉸鏈結構還原度幾乎和真車一致。這款經典概念車曾在2004年登陸中國車展，奠定了新一代凱迪拉克的設計語言，標志性車身肩線、豎向前后大燈都是核心特征。

改變最明顯的還有內飾風格，過去美式車型內飾做工普遍粗糙，而這款概念車徹底拉高內飾豪華水準，幫通用補齊了多年的內飾短板。自此之后，凱迪拉克CTS、CTS-V等車型陸續推出。

CTS-V車型引擎蓋采用V型隆起造型，搭配專屬運動進氣口，搭載科爾維特同款6.2升V8發動機，整車輪胎與運動套件也做了專屬定制。這款車型的樣車由國內合資企業參與打造，整車外觀數模、內部結構數據、車門開啟角度等細節，都和真車保持完全一致，也是業內公認還原度極高的量產車模。

早年新車發布都會配套推出高精度原廠車模，如今行業里已經很少再有這樣的慣例。

2010年底，鮑勃?盧茨正式離開通用汽車。彼時通用步入破產重組流程，企業由政府指定董事長和CEO接管，一眾元老陸續退出核心管理層，之后鮑勃?盧茨便徹底步入退休生活。

業內一直有這樣的說法，如果沒有鮑勃?盧茨，通用與福特的美式肌肉車品類，很難重新重回市場主流。

鮑勃·盧茨

汽車行業的傳奇人物

梳理完鮑勃?盧茨各大車企的從業經歷，不妨再聊聊他對中國汽車行業、本土設計能力以及在華合資企業帶來的深遠貢獻。

鮑勃?盧茨和中國汽車市場緣分頗深。早在早年國內經典越野車克萊斯勒切諾基落戶北汽合資生產時，相關合作項目就由他主導推進，這也是中國市場真正意義上第一款本土化越野車。

從最早切諾基國產化落地，到后續通用推動凱迪拉克入華、雪佛蘭品牌在華全面發展，還有薩博品牌引進國內市場，這些重要布局當年都得到了鮑勃?盧茨的大力支持。

他一直希望通用能夠承接歐洲豪華造車理念，憑借多品牌布局征戰全球市場。通用也是國內最早推行多品牌戰略的車企，最初進入中國市場只有別克單一品牌，后續逐步引入凱迪拉克，先以進口形式試水國內，再推進雪佛蘭全線國產化。

雪佛蘭主打家用親民定位，級別低于別克品牌。通用收購大宇之后，借助大宇成熟的供應鏈體系，打造高性價比家用車型。同時盤活大宇原本在歐洲的經銷商渠道，更換雪佛蘭標識切入歐洲市場。

鮑勃?盧茨最具戰略眼光的布局，就是推動通用走向全球化，重點補強品牌在歐洲市場的短板。早年福特手握沃爾沃品牌，通用擁有薩博，卻始終沒能把薩博做大做強。之后通用決定全力推動凱迪拉克進軍歐洲，依托藝術與科技設計理念開啟全球化征程，市場布局橫跨美國、中國與歐洲。

歐洲市場初期沒有國產化規劃，車型主要從美國本土或中國生產后進口銷售，中國市場則全面落地本土化生產，還針對性打造中國專屬版本車型。

從2003年概念車確立設計方向，到2010年通用進入破產階段，凱迪拉克歐洲市場的推廣布局始終沒有停下腳步。后期因為凱迪拉克歐洲投入成本過高、市場反響不及預期，通用最終出售薩博品牌。一邊持續推廣高端凱迪拉克，一邊深耕親民雪佛蘭，一高一低雙線布局，和如今很多中國車企出海歐洲的思路高度契合。

鮑勃?盧茨十分清楚，單純依靠美國本土車型，很難打開歐洲家用車市場，成本也沒有競爭優勢。收購大宇之后，依托歐寶原有車型基礎，重新篩選定點供應商、控制造車成本，完成二次工程研發與供應鏈重構。同時接手大宇在歐洲現成的銷售渠道，省去重新布局渠道的高昂成本，在當年堪稱一步極具遠見的布局。

除此之外，鮑勃?盧茨也十分看好中國市場的發展潛力，認為僅靠歐美原有車型無法適配國內需求，必須搭建全球化車型平臺架構。先后打造A級車Delta平臺、B級車Epsilon平臺，還有凱迪拉克專屬后驅平臺，效仿大眾搭建模塊化架構，推行全球共用策略。

同時搭建全球化供應商體系，歐寶匹配歐洲本土供應商、中國車型配套國內供應鏈、大宇依托韓國供應體系。依靠全球多區域供應鏈布局，充分借助中國和韓國研發生產的低成本優勢，彌補歐美市場造車成本偏高的短板。

這套全球化布局、供應鏈體系與多品牌運營思路，在當年十分超前，放到如今依舊具備參考價值。現在很多中國車企零部件供應商，也開始在美洲、歐洲搭建自有體系，不再單純依賴國內供應鏈支撐全球市場發展。

鮑勃?盧茨主導的多品牌差異化運營，同樣堪稱行業范本。別克憑借雙君車型在國內大獲成功，君威沿用歐寶Epsilon平臺打造，定位偏向個人運動中型車；君越為長軸版本，主打家庭與商務出行，直接對標大眾帕薩特。

同一平臺架構下，衍生出雪佛蘭邁銳寶，入市后對標豐田凱美瑞、本田雅閣主流車型。君越長軸版架構，又打造出豪華定位的凱迪拉克XTS。同平臺實現多品牌、多級別精準差異化劃分，這樣的精細程度，就連大眾與奧迪的同平臺差異化都難以比擬。

這套設計和產品規劃思路，對當下新能源車企同樣極具借鑒意義。如今新能源車型平臺架構日趨簡化，車型外觀同質化嚴重，更需要學習這種同平臺差異化打造的思維。

當年如果沒有凱迪拉克XTS，品牌很難在國內站穩腳跟。巔峰時期這款車連同XT5，貢獻了凱迪拉克全球三分之一到一半的銷量，中國也順勢成為凱迪拉克全球最大單一市場。

海哥個人在設計管理上的理念，完全師承鮑勃?盧茨，深受對方影響。前輩一直建議，從事汽車行業要主動充實自身美學認知，多走進博物館、美術館感受經典藝術，多觀察建筑設計汲取審美靈感。建筑擁有長久的留存屬性，能夠潛移默化提升個人對區域市場審美的感知力。

鮑勃?盧茨不看重繁雜的市場調研報告與PPT數據分析，更相信從業者自身的直觀市場洞察。一款車型從造型定稿到正式上市，中間間隔長達三年，想要避免打造出平庸產品，就必須提前預判數年之后的市場審美與消費趨勢。

他十分鼓勵設計創新，同時嚴格堅守品牌調性統一。清晰界定每個品牌的設計邊界，明確劃分凱迪拉克、雪佛蘭、別克各自的產品特征與設計底線，同時區分中國與美國市場的細微差異。

定下完整設計準則之后，為每個品牌設立專屬設計中心與獨立研發團隊。凱迪拉克專屬團隊負責全系轎車、皮卡車型研發，雪佛蘭擁有獨立設計團隊，別克則在中國組建專屬團隊，深耕本土化車型打造。

鮑勃?盧茨在產品譜系規劃、創意設計管理上的獨到理念，即便放到當下行業環境中，依舊值得所有人學習借鑒。

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