東方墨蘭賀加貝：從秦淮河到泰晤士河，“非網紅”茶飲的四年擴張、劍指千店

變化莫測的商業社會，從來不缺機會，少的是發現機會、把握機會的人。

贏商網重磅推出內容欄目《對話新勢力》，與100位新勢力品牌創業者對談，旨在用真實筆觸記錄100位新勢力品牌創始人如何在紅海或新興賽道挖掘機會、又是如何一步一個腳印地打造出品牌勢能，撬動細分市場，乃至引領消費方向。

這是《對話新勢力》系列的第 31 位訪談對象。

墨蘭，又名報歲蘭，每年春節前后凌寒綻放。

2022年底，擁有十多年品牌咨詢背景的賀加貝在南京創立東方墨蘭，彼時的茶飲市場正處在頭部品牌激烈廝殺的階段。

她曾親歷網紅品牌“三年一換”的周期，也深知靠流量堆起來的品牌很難扎根。所以東方墨蘭從一開始就不追求爆紅，只做兩件事：用好材料、算清成本。

浙江抹茶的研磨度、芭樂果漿的HPP超高壓殺菌工藝、仿生咖啡機萃取的東方輕咖，以及那款讓瀕臨停產的工廠重新運轉起來的杯子，都是品牌與消費者的誠實對話。

渠道策略上，東方墨蘭沿長江線與沿海經濟帶穩扎穩打，從南京新街口第一家盈利門店，到上海萬象城、武漢武商茂的直營落地，再到長沙朝圣之旅的成功破局和廣東180多家門店的密集布局。

四年過去，品牌每年面對不同挑戰——2023年渠道變化、2024年組織重構、2025年外賣大戰、2026年產品迭代——但每一步都沒有偏離“先扎穩根，再向外生長”的節奏。

目前東方墨蘭已簽約800多家門店，并計劃在購物中心門店達1200至1300家后，增大街鋪大店比例，探索茶生活與東方零售的延伸。

2026年3月，海外首店落地倫敦象堡，賀加貝將這次出海定義為“傳遞東方美學與南京文化”，而非簡單賣奶茶。

從秦淮河到泰晤士河，品牌以英國為起點，逐步向歐洲及澳新市場延伸。

以下是她與《品牌數讀》的深度對話。

本期采訪對象：東方墨蘭創始人 賀加貝

品牌數讀：您之前做了多年咨詢，是在什么契機下決定做東方墨蘭？又為什么選擇從南京開始創業？

賀加貝：2014年，在北京開始做咨詢，先服務地產中介做門店標準化，后來轉做連鎖品牌戰略和組織搭建，服務過我愛我家、檸季、孫小鹿的小春日和等品牌。

2016年至2022年轉至上海服務。

2021年服務小春日和時發現渠道網紅品牌三年一換，超級加盟商用它們鎖渠道，品牌本身活不長。

2022年底我覺得不能一直幫別人做嫁衣，就自己出來做了東方墨蘭。

選南京是因為當時的咨詢訂單在南京，我也投了當地餐飲項目。

加上我對華東較熟悉，南京高校多、年輕人聚集、有煙火氣、房租靈活，能在同一個城市跑通不同盈利模型，創業成本也低，是各種條件疊加的自然結果。

品牌數讀：很多人還是抱著賺快錢的想法在做品牌、做生意？

賀加貝：以前我也會這么看，但現在想法變了。商業地產需要持續換新，否則消費者會倦怠。

網紅品牌是渠道催生的特殊需求——創始人選擇這條路，就要接受它可能只有三年生命周期，三年后被替換幾乎是必然的。

超級加盟商需要用有流量的網紅品牌來鎖住手里的優質渠道，這些品牌短期內能賺錢，網紅本身可以換，但渠道始終在自己手里。

所以現在連鎖行業分兩條路：一條是規模化連鎖，不做網紅，在紅海里卷服務、卷產品、卷體驗，像蜜雪冰城、古茗、瑞幸；另一條是階段性打造顧客喜歡的爆品，不斷迭代，滿足消費者嘗新的需求，像泡泡瑪特出一款抽一款。

兩條路沒有對錯。

品牌數讀：您覺得東方墨蘭屬于哪個類型的？

賀加貝：東方墨蘭創立之初就沒有選擇網紅單品這條路徑。

快速決策、快速變化這件事我做不到，持續創新充滿不確定性，做這個不如回去做咨詢——咨詢的本質就是不斷幫企業重新打磨商業模式。

東方墨蘭從來沒有爆過，我們一直走穩健路線，從第一批門店就注重單店盈利。最初只深耕江蘇，是因為能力跟不上，產品和盈利模型都還需要打磨。

我們堅持在紅海里走規模化連鎖，看能不能走出自己的路。今年是第四年，每年都會遇到一個卡點問題。

品牌數讀：每一年都會碰到？團隊是如何解決的？

賀加貝：每一年都會遇到一次挑戰，但方向不一樣。

2023年是起步階段，第一家店開業后半年沒上外賣；2024年區域擴張中發現組織能力跟不上；2025年面臨價格戰，單店模型需要重組。

今年是產品迭代周期，一季度完成得不錯，但四月份發現消費者對輕乳茶的需求明顯下降。

五月初我們調整了產品結構，把輕果茶拉大、輕乳茶拉小，加入鮮果內容，十天左右就看到了成效。

今年我們也注意到消費者口味在變，6月上線了“東方輕咖”，配備仿生咖啡機。

預期一天賣90杯就算達標，但最高賣了1500多杯，其中咖啡占600多杯。

定價上，美式9元、SOE11.9元、果咖12.9元三款低價引流，賣得最好的反而是一款16元的拿鐵，一天能賣100多杯。

咖啡線目前只在一家店測試，跑通后再推廣。

品牌數讀：咖啡現在會單獨拎出來做嗎？

賀加貝：暫時發展沒有到單獨成立品牌的這一步。

我們的咖啡系列是“蘭咖啡”，有單獨的logo，基礎款加上柚子奶蓋、HPP 青蘋果汁、NFC 橙汁等，一共有 9 款產品，能滿足寫字樓日常需求，目前計劃先在單店測試模型。

我們認為咖啡的挑戰在于，新茶飲與咖啡對原料的理解存在差異，前者是對茶葉、奶的理解，后者是研究不同產地的咖啡豆；并且團隊的精力分配也可能存在問題，如果二者都沒有跑明白，那就存在較大的風險。

品牌數讀：你們的產品調整的非常及時，比如抹茶系列產品就非常有特色。這是怎么做到的？產品上新頻率又是怎么把控的？

賀加貝：好的抹茶本身不苦，我們選用的是浙江抹茶，它的研磨度和遮陰處理的品質在國內是最好的，但成本也相應較高。

包括2024年門店近百家時，我們要求放大鮮奶的比例，這對計劃能力和倉儲有極高要求。

芭樂產品也是，我們用的是HPP超高壓殺菌，灌裝后進到深海600%的壓力艙，全程沒有溫度，鮮度保持得很好。

產品方面沒有什么特別的技巧，就是堅持用好材料、好工藝。

上新節奏上，2026年之前是每季度兩次，我們認為門店承接不了快速上新，消費者也來不及真正適應。行業卷，但我們還是在控制節奏。

暑期檔每月兩次，暑期前基本上每月一次，過了暑期可能回到一個月一次。

連續幾次產品出問題，消費者就會舍棄你，所以團隊能力跟不上就不能硬來，物料損耗也是問題。

品牌數讀：店鋪設計上也花了不少功夫，空間呈現是如何考量的？

賀加貝：我們將產品研發、空間設計、品牌視覺統一歸到大產品中心，由三個部門協同。

此前我們的定位是“東方意境下的現代浪漫”——門店用竹子傳遞東方意境，在空間設計上采用了西方的幾何審美邏輯，整體偏現代，但一眼能看出是東方。

今年升級到“當代東方茶生活”，會適當放大門店面積，在茶周邊和零售上多下功夫，未來會上一些茶生活和東方生活相關的零售產品，質感很好。這件事需要一個單獨的事業部來慢慢做，三年、五年、甚至十年的周期，今年先播種，預留渠道空間。

品牌數讀：創立第一年在南京開了四家店，分別開在哪些位置？效果怎么樣？

賀加貝：一家在新街口商場一樓，一家在華潤商場五樓，還試了一家縣城店，從九月到次年二月陸續開出來，一共四家，只跑堂食不跑外賣。

第一家店沒爆但盈利了，房租36萬/年，同商圈競品100萬/年，兩家業績差不多，租金差出來很多，我們就能活。

沒上外賣時月營收最高24萬、最低17萬，第一家店能盈利對決策信心很重要，現在最高的一家店流水已經做到80萬。

第二家店在華潤新商場，我們是新品牌，月租1.4萬，這個店幫我們在商場體系里打開了口碑，三年多老店還在年年漲。

我們核心就是控制成本，沒有網紅流量就靠精算，每一筆投入都要算清楚能不能正向回報。

品牌數讀：什么時候開始從南京往外擴的？

賀加貝：2024年下旬，華潤因為我們城北店坪效不錯，推薦了上海萬象城、合肥萬象城，于是我們9月底在上海開了兩家直營店，之后在合肥萬象城、蕪湖八佰伴也開了兩家。

10月底又在武漢武商MALL、武商夢時代、武漢萬象城、武漢大悅城、武漢摩爾城等第一梯隊項目開了13家直營店，借此扎住了京廣線上的根。

湖南是最難打的，我們叫“朝圣之旅”，因為茶顏悅色扎根多年，競爭激烈。

我們先進了長沙文旅項目潮宗街歷史文化街區，租金兩萬多，高峰期能做到65萬；另一家在長沙河西王府井商業廣場Family PARK，租金一萬多，外賣五十多萬，堂食六萬多，效益很好。

東方墨蘭出省第一站，打得最成功的是湖南。

品牌數讀：東方墨蘭進入新城市，選擇依據是什么？

賀加貝：選擇城市主要看兩條消費線：一是長江線，從成都、重慶到武漢、合肥、南京，消費習慣相通；二是沿海經濟帶，覆蓋華東和華南。

具體落地時，會先進省會，再向下沉市場延伸。進入新城市會提前半年規劃，連續觀察商場、感知消費習慣。

我們觀察到長沙的品牌在廣深比廣東本地品牌更容易立足，所以先打長沙再往南走，廣東市場做起來之后再進廣西。

成都已經聚集了多個頭部品牌的總部，競爭激烈，計劃用最有戰斗力的團隊去攻。

春熙路會開一家，另外在新城再開一家，先跑三家——一家直營控成本，兩家聯營，租金控制在兩萬以內，先跑通盈利模型。

操作方式上是批量開店，短期制造品牌動能，比如南寧四家店同時開、深圳八家店同時開，一個季度能開到三十多家，讓消費者在多個商場都能看到東方墨蘭。

（東方墨蘭6月開店情況）

品牌數讀：有在下沉市場看到什么特別的現象嗎？

賀加貝：下沉市場很值得關注。我們在廣西玉林有一家店，180平米，房租加物業月租一萬出頭。

開業最高一天賣了接近12萬，單價20多元的周邊包包就賣了小3萬，扇子也賣了1萬多。玉林當地消費力不算強，但就是這個數據，很意外。

品牌數讀：前期很多新品牌可能在選址和人員招募上會遇到困難，但你們做咨詢出身，所以前期門店落地時應該沒有太多挑戰？

賀加貝：確實在渠道和招募人才上沒有面臨太大挑戰，但在培訓上存在挑戰。

現在大家都希望在最短的時間內建立好隊伍，但我認為需要足夠的耐心，穩扎穩打，一個團隊大概需要5年左右的時間繼續成長、打磨，才能變成想要的樣子。

品牌數讀：在擴張節奏上，你們怎么控制成本與效率的平衡？

賀加貝：我們非常看重租售比。2025年打長沙時，房租超過2萬都要過審，管控很嚴，一年多跑出了50多家店。

沿著京廣線往下走，2025年4月深圳開業，第一批幾乎都是直營。廣東人務實，我們做了半年實地考察，開了大店模型，目前廣東有180多家店。

進入新省份會同步建倉庫、辦公室、培訓學校，員工在當地完成培訓。模式是先開一家省直營店打磨模型，之后員工跟投，再放開加盟。

品牌數讀：目前一共有多少家門店？門店模型大概有幾種類型？

賀加貝：6月底能開到720到740家左右，目前簽約的有800多家門店，直營與加盟的比例在1:9，其中9成算上了聯營和員工投資的門店。

門店布局上，購物中心店占八成左右，但今年會有調整，體驗感更強的街鋪大店比例會有所提升。

目前大店、中島店、小店都有。中島店占20%左右，會慢慢清減到合適比例，剩下的做標準店和體驗大店。

商場店還會繼續開，但會保持在1200到1300家區間，剩下增長的店型大概都是街鋪，今年底總店數應該能達到1000家。

我們每年11月做第二年計劃，比同行早一個月。接下來要去的成都，只做單店加盟，不放區域代理。

廣東區域配得很重——選址、設計、市場都下沉到區域，相當于一個小迷你公司。

品牌數讀：單店投資大概多少？回本周期多長？

賀加貝：單店硬性投資在25到30萬元左右，個別大店投資會到80萬左右，涉及轉讓費。

回本周期上，理論上要求12個月，超15個月要慎重評估，過18個月就有點危險。

品牌數讀：加盟商最大的風險是什么，怎么解決？

賀加貝：加盟商最大的風險就兩個：選址沒選對；運營沒做好，即店長沒選對。

店長方面，我們會推薦店長、定期培訓，每個區域公司配一個HRBP，關鍵多店加盟商我們視為合伙人，有些已經跨區域管理20多家店了。

加盟商方面，現在很多是多店加盟商——深圳跑到100家店的時候，我可能就七個加盟商，整個廣東都是這樣。

多店加盟商本身就是做零售公司的，資金和運營能力強，很適合干。

品牌數讀：什么樣的加盟商適合你們？加盟商的盈利情況怎么樣？

賀加貝：我們的門店模型對加盟商要求很高。我們要求門店內必須要有執行店長，并且加盟商要定期到店視察，不能“甩手掌柜”。

我們不太適合追求短期回報的加盟商，更適合愿意陪伴跨周期成長、踐行長期主義類型的。

坦白講，我們的加盟商賺的是蠻辛苦的錢。

同樣的營收數據下，加盟商賺的沒有同行競品多，因為我們缺乏網紅流量，需要靠運營來獲取流量，比如營銷折扣、線上投流、聯名贊助、社媒投放等的成本投入，都會擠壓加盟商的利潤空間。

此外，我們沒有做傳統的加盟招商，目前只有選址團隊，沒有網推部、電銷部等，早期甚至所有人都找不到我們的加盟方式。

品牌數讀：餐飲行業既容易爆又容易死，尤其是飲品，但你們的數據看起來非常健康，這是怎么做到的？

賀加貝：核心是兩件事。一是選址上的深耕，700多家店我走過70%以上，常復盤，知道什么樣的位置能活。

二是外賣精算，我們有150家萬單店，但外賣對用戶友好、對加盟商不友好，利潤空間被壓縮，所以必須高效、沖單量，把賬算清楚才能讓加盟商賺到錢。

原來不允許加密，但品牌要發展還是得開店，所以到店模型也在同步調整。純外賣品牌生命周期太短，沒有線下支撐很難活下來。

品牌數讀：出海首站為什么選倫敦？開業至今業績表現怎么樣？

賀加貝：我們不想只做華人的生意。

去米蘭考察時，看到唐人街里中國奶茶店生意很好，但我們明確出海不是簡單的“賣奶茶”，而是把東方美學和南京文化打包傳遞出去。

首站選在倫敦象堡，各方面都比較適配。

定價并不低，單杯6英鎊左右，開業第一天賣了上千杯，很多外國客人喝完后帶朋友復購，主動問品牌故事和設計靈感。

首月賣了兩萬多杯，單日營業額4500到5000英鎊，月營業額突破110萬元人民幣。

（東方墨蘭 倫敦象堡店）

品牌數讀：海外首店落地遇到了哪些挑戰？下一步的海外部署戰略是什么？

賀加貝：證照審批花了些時間，供應鏈上也出過問題。

茶葉從國內空運，奶和糖當地采購，但很難找到國內糖的替代款，我們緊急做了本地化測試，對比了幾十種本地糖源才解決。

目前英國已有兩家店，另一家正在籌備。未來以英國為基點輻射歐洲。

米蘭唐人街有三家中國奶茶店生意很好，當地人對中國文化也很感興趣，之后會考慮布局米蘭。

此外，依托新西蘭奶油供應鏈優勢，也有拓展澳大利亞和新西蘭市場的計劃。

*本文來源于，作者廖紫雯，編輯莫小琳。