拆解：亞朵的總部創意是如何“落地”到門店的？

朋友廈門旅游回來，拿著一個她在亞朵酒店領到的帆布袋給我講這趟的經歷。

她跟我說亞朵今年暑假推出了一個叫“本地朋友帶你逛”的策劃。

這個活動在六城亞朵門店聯動，主要內容包括：酒店前臺化身城市向導、在地生活指南、出行權益品牌聯動等各種小新動作，主打一個暑假期間為出游人群提供更多內容和服務便利。

活動期間，前臺對暗號即可獲贈帆布袋

各行各業也太卷了！

我一邊感慨，一邊思考一個問題：

這樣的創意其實不難，別的公司也能想出來。

但類似亞朵這樣的公司，全國幾千家店，有直營也有加盟，它們是如何把這些總部策劃出來的創意，真正不打折扣的落地到各個門店去實施的？

學習品牌，不僅要看到金光閃閃的“好玩兒”創意，更需要看到的，是這些創意背后，如何做到在細枝末節的落地實施中完美交付、運營絲滑的？

“怎么做到的”，也許更值得我們研究。

品牌營銷的好創意，靠的往往是“異想天開，出奇制勝”。然而，越是異想天開的創意，越難落地執行。

線下、重業績、多門店、執行人水平參差不齊、直營加盟多種狀況……這些情況堪稱策劃落地的最艱難模式。

亞朵所屬的酒店行業，幾乎集齊了這些創意落地的高難度。

但亞朵的服務和創意本身，歷來又很擅長“自虐”，卷死同行，虐死自己的那種。

隨便舉幾個例子，我們先看看亞朵都整過哪些服務和創意方面的“狠活”？

安心工程

2019年啟動，是一項貫穿酒店預訂 - 入住 - 客房使用 - 餐飲 - 洗滌 - 售后全鏈路的住宿衛生、安全、信任標準化體系，是一個把 “安心” 拆解成可落地、可考核、用戶可直觀驗證的長效運營項目。

包括26項認證標準，圍繞著：一次性抹布、密封安心杯、客房紅外防偷窺、布草密封包裝等動作展開，從475家試點門店出發，推廣覆蓋全國264座城市、2000多家酒店、23萬間客房，累計服務超過1.2億人次。

17個服務觸點

把用戶從預訂到離店的完整旅程，拆成17個關鍵交互節點——入住前歡迎短信、大堂奉茶、手繪歡迎卡、客房安心杯、屬地早餐、打包路早、深夜送粥、離店暖心水……

把一個抽象的"有溫度"，變成可以培訓、可以考核、可以數字化追蹤的標準動作。

亞朵的服務觸點，來源：混沌學園

竹居借書

一個和"住酒店"幾乎毫無關系的服務觸點。2025年，全國亞朵門店借閱次數達到25萬次，單日借閱峰值5737本，下班后的晚八點到十點是高峰。

這意味著，甚至有一批人是專門來亞朵借書的。

屬地早餐

2025年年初，亞朵宣布在全國30座城市同步升級屬地早餐，集中上線27款地方風味面食：蘇州慢熬蘇式紅湯面、北京地道炸醬面、新疆庫爾勒大盤雞拌面、長沙米粉……

不是一家店一家店地換，是30城同步。

這樣的服務和創意還有很多。

這些事情有一個共同點：創意本身都很自虐，在全國不同城市數千家門店里統一做出來難度非常高。換到別的品牌，也許這樣的想法早就被推翻了。

亞朵的創始人王海軍說過一句話：體驗落地的關鍵在于組織。亞朵的終極產品，不會是越來越多的房間和商品，而是一個個充滿活力、溫暖人心的亞朵人。

人，是怎么能心甘情愿的去協助總部落地的呢？

來看看亞朵的組織秘密：他們有一個組織的四層管理機制，很值得研究和借鑒。

第一層：雙線管控——解決加盟商只看營收的問題

亞朵千家門店中，98%以上都是加盟店，總部和加盟商之間，天然是博弈關系。

早期門店少，總部還能盯得住。但2017年起，每年新開上百家店，問題暴露：總部定的服務標準，傳到一線就變形。

比如“奉茶”：客人進店，前臺遞上一杯熱茶，說“旅途辛苦了”。門店多了以后，部分門店只剩動作，沒了溫度，茶往桌上一放，“你喝吧”，轉身就走了。

亞朵的服務與體驗

于是，2017年亞朵開始試點往門店派駐“政委”，總部直派、不歸店長管、專門管文化和人。

到2019年，門店突破400家，現長與政委的雙軌制被系統化強化到所有門店：

在每家門店同時配置兩個角色，而且是總部直接派駐，不受加盟商管控。

一個叫現長——門店總經理，業務一把手，管營收、管運營、管SOP執行監督。

一個叫政委——這是亞朵獨創的角色，HR屬性，組織一把手，管員工培訓、管文化傳導、管服務標準落地、管全員意愿激活。

關鍵是：政委的考核指標里沒有營收。

兩條線獨立考核，政委不向現長匯報，直接對總部負責。

第二層：戰區三級傳導——解決"指令層層衰減"的問題

一個全國性活動從總部出發，要走多遠才能真正到達前臺？

在亞朵，路徑是：集團總部 - 戰區政委 - 城市政委 - 門店政委。

戰區三級傳導。

沒錯，亞朵的組織架構不像一般的品牌分為大區，而是“總部—戰區—酒店”的三級架構。

全國設有多個戰區——上海戰區、江蘇戰區、兩湖戰區、廣深戰區……每個戰區配置完整的運營、培訓、政委團隊。

目前全體系累計認證了460多名政委，相當于在全國1200多家門店里，預埋了460多個“內部培訓官”。

但這套體系真正牛的，不是層級多，而是每一層都必須“通關”。

一個新活動從總部下發，管理層要先通關、情景模擬演練、全員吃透，然后才允許上崗執行。每一層都得真的“過”一遍。

聽起來簡單，但現實中很多品牌連“每日晨會”都開的丟三落四的，哪還有余力去搞什么“情景模擬”呢？

亞朵用全國460多個政委，把每一個想法和創意都變成了一場又一場的演練，直到一線員工不用想、不用猜、成為肌肉記憶，直接就能做出來。

第三層：摸著“試點”過河——解決“想法不確定性”的問題

亞朵推一個全國性服務，有清晰的推廣路徑：小范圍試點、收集一線阻力、優化SOP流程、戰區分批上線、持續復盤迭代。

拿“安心工程”來說。2018年，亞朵第一次提出這個想法，但到2019年，它才開始在部分門店試點運行。

初期主要聚焦客耗品的基礎保障——一次性安心杯、一次性抹布、浴袍密閉全封袋包裝、酒精棉片。

先選幾家不同類型的門店測試，新舊門店都要有，不同城市都要有。

跑一段時間，收集一線員工遇到的真實問題——客人問了什么奇怪的問題、哪個環節容易卡殼、話術哪里不順——然后再優化，再推廣。

安心工程從2018年啟動到2020年全面落地，走了將近兩年。

到2020年3月，全國475家門店中已有70%以上通過了安心認證。

到今天，安心工程已覆蓋全國264座城市、超2000家酒店、23萬間客房。參與的門店必須通過26項認證標準審核，才能獲得“安心”認證標識。

在充滿不確定性的經營管理中，亞朵這么強的企業，也是要摸著石頭過河的。

第四層：考核+數字化閉環——解決“一陣風之后沒人管”的問題

好的活動，最怕推出后新鮮了一陣后，沒人按照標準長期執行，或者遇到實際執行中的問題之后就變了形。他們用兩套體系來預防。

第一套：考核體系。

亞朵內部有一套叫 “皇冠賽”的雙周賽制。

門店只與自己過去六周的平均水平比較。

考核維度也不再唯營收論，而是將收入、利潤、用戶體驗、伙伴留存等多維數據綜合打分。排名靠前的管理者有越級晉升機會。

同時，亞朵實行 “全員授權” ——每個一線員工有300元的自主處置額度，不需要請示上級，可以直接用來解決客人的問題、創造驚喜服務。

第二套：數字化監督。

亞朵2024年與飛書共創了組織協同平臺 “幾木里”（幾木為朵），基于飛書的低代碼平臺，亞朵開發了一套客戶體驗管理系統，用來監控和管理全國1700多家酒店的所有觸點。

對核心觸點的批評率、表揚率進行數字化管理。

當觸點出現異常時，系統觸發預警，自動跟盯整改工單動態，形成問題溯源、跟進、優化的閉環。

客人也可以通過掃碼反饋問題——繞過門店管理層，直達總部。亞朵承諾30分鐘內響應處理，經核實后可啟動安心專項基金進行保障。

亞朵，名字來源于云南的亞朵村

拆完這四層組織神操作，你什么感覺？

我會產生一個印象：亞朵，是會打仗的。

很多人對亞朵品牌的印象停留在外在表現，看到他們是一家懂中國人文、懂在地生活、愛讀書、有書卷氣的酒店品牌，會搞事情，會玩營銷。

但千萬別小瞧這樣的品牌，它的外表是文藝的，內核卻是軍事的。

行業跟行業，品牌跟品牌，各有各的氣質，學其他品牌不能直接照搬照抄。

但學亞朵，不是它的具體做法，可以學它解決問題的思維：如果品牌的綱領或創意總是落不了地，要想想卡在了哪？

落地能力的卡點，一般有三層：

傳導層：總部的意圖，能不能完整到達執行終端？

總部出了方案，店長收到了通知，但通知里沒有具體的執行動作，沒有配套話術，沒有情景演練，員工一臉懵，根本不知道要咋說咋干。

亞朵的政委體系和情景通關，解決的就是這個問題。

過去幾年我們添梯品牌也開發了很多這樣的工作坊協助品牌去解決這個“傳導宣貫”的問題。

同樣的思維，也能在蜜雪冰城看到。

蜜雪冰城在全國有超過3萬家門店，總部的一個新標準、一個新操作流程，要傳到幾萬家門店的一線員工手里，傳導難度極大。

蜜雪冰城的解法是：把培訓變成“上學” 。

蜜雪冰城在河南溫縣建了一個配套實訓教室、宿舍、食堂的“蜜雪商學”，新員工入職先上課，新加盟商簽約先培訓；推出線上學習平臺“蜜學堂APP”，門店員工和加盟商都可以隨時打開APP學習；2025年，蜜雪冰城上線“雪王學堂——食品安全培訓專題欄”，內含28門食安標準化課程的策劃、錄制與學習追蹤……

蜜雪商學

亞朵和蜜雪冰城的做法不同，但本質一樣：傳導不是“發通知”，是“教動作”。

意愿層：指令到了，員工愿不愿意做？

這是很多品牌覺得最難的事兒，因為人都有畏難心理，實際執行中，上層的意圖也最容易被一線人員有意識無意識地回避掉。

亞朵的解法是：給真實的授權，給有溫度的考核，讓員工感受到"做好了有回報，做出彩了有晉升"，不是喊口號、畫大餅。

胖東來解決意愿問題的動作是另一套——超高薪酬、極度信任員工、讓員工覺得自己也是企業的主人。

胖東來將九成經營利潤回饋員工，2025年，基層員工月均薪資9000元，配備30至40天帶薪年假。

胖東來用“把人當人看”解決了意愿問題。員工有了體面的收入和尊嚴，服務不是被逼出來的，是靠自己的主動愿意做出來的。

做法不同，但本質一樣：意愿問題的解法，是讓執行者覺得事情值得做。

持續層：做了，能不能持續？

這一層卡點最隱蔽，也是品牌指令最容易失效的地方。

一個活動剛上線時，總部盯著，大家都做。熱度過去，沒有考核綁定，自然就慢慢做少了，最后消失。

亞朵靠系統和考核，盯住了這部分。

有標準、有人查、有錢賠——三個動作連在一起，形成的是一個閉環。

海底撈用了另一種做法讓持續思維貫徹到底：讓“驚喜”變成可復制的經驗。

一個服務員今天送了一份小食給帶孩子的顧客，明天早會上就會復盤：為什么送、成本多少、客人反饋如何，然后并入工作操作流程，成為下一家門店也能調用的經驗。

從2022年開始，海底撈進一步放權給一線門店經理，在定價、活動策劃、服務形式上擁有更大自主權，同時通過數據與制度確保品牌核心價值不被稀釋。

海底撈門店經理擁有很大自主權

持續的關鍵，是讓動作歸入運營系統，有考核、有獎懲，有始有終。

這是一個值得每個品牌對照自查的問題：你現在正在推的那些創意和活動，有沒有人負責持續看著它？

品牌世界里，其實從來不缺好創意。缺的是能把想法落地的能力。

這個案例，我們拆到最后，就是一句話：

品牌落地的核心，是持續創造有活力文化土壤，創造屬于自己的組織能力。

漂亮的想法和創意是站在臺前給人看到的光鮮，背后，是政委體系、是戰區傳導、是試點機制、是皇冠賽考核、是幾木里系統——是一整套讓人愿意做、愿意持續做的組織底盤。

行業里每天有100個品牌想出1000個好點子，但能把一個點子搬到全國、讓幾千個員工在同一個標準下做出來的品牌，屈指可數。

之前看過王海軍的一句話，說的特別好。大意是：如果你把同行當成敵人，那么就要在存量市場里卷到你死我活；但是換個角度，對標不斷變化升級的用戶需求，發現并解決這些需求，那么永遠都有增量機會。

*本文來源于李倩說品牌，作者李倩。