對話元氣森林陳曉昕：讓中國無人零售慢慢變成一張網

元氣森林正在線下渠道鋪一張大網。

近幾年，無人零售柜成為線下零售增速最快的渠道之一。

2022年5月，陳曉昕加入元氣森林，成為零售業務中心負責人，他也是將元氣森林無人零售柜業務從0到1帶起來的人，此前他已在無人零售行業積累十余年。

與同行相比，元氣森林是晚來者——直到2021年下半年，才開始布局無人柜。

在此之前，經過殘酷競爭，行業已有兩大巨頭，分別是由順豐孵化——成立9年的中國最大零售智能柜運營商豐宜科技，其2025年營收超20億元，另一巨頭是已成立15年的老牌無人零售商友寶在線，其2025年營收超18億元，但2025年，這兩家皆未能實現盈利。

無人柜的生意不好做。但在陳曉昕的主導下，短短兩年，元氣森林的無人柜業務便實現了盈利。

元氣森林追趕的速度也不慢，截至目前，公司無人零售柜已覆蓋全國15座以上城市，自營投放超2萬臺，運營商品SKU超2000個。

根據弗若斯特沙利文數據，按2025年保有量計算，豐宜科技以21.5%的市場份額位居第一，友寶在線以5.8%的市場份額位居第二，農夫山泉、元氣森林以3.8%、2.5%的市場份額分別位居三、四位。

但隨著競爭加劇，點位租金提高，點位瓶頸快速顯現，如何平衡成本與收益，實現規?；?，成為行業面臨的嚴峻問題。

另外，中國無人零售柜行業仍高度分散，除前五名外的其他所有玩家合計占了64.1%。

當下的無人零售行業也走到了一個新階段：從早期的野蠻生長，轉向精細化運營。

在陳曉昕看來，行業里很多企業開始時發展特別蓬勃，但后面突然崩了，是因為后續運營沒跟上。這恰恰是元氣森林想解決的問題，也是機會。

今年，元氣森林的重點戰略是“藍鯨計劃”——通過底層數字化能力和貨源，為社會上各家無人零售品牌商、運營商賦能。

他的目標很清晰，“通過‘藍鯨計劃’ ，讓中國的無人零售柜慢慢變成一張網，未來可以在每條街道、每個小店門口都能看到無人售貨機。”

以下為《中國企業家》與陳曉昕的采訪對話內容（有刪減）：

《中國企業家》：你當時加入元氣森林是因為什么樣的契機？

陳曉昕：在我加入之前，元氣森林就想做無人零售這件事了，中國的無人零售起步相對較晚，各個品牌當時大多還是想參考國外的模式——世界最大的無人零售企業，或者說全球化做得最好的，其實是可口可樂。

但我們當時看到的情況是，國內飲料品牌中，專注把這件事做深的還不多。我看到了元氣森林在做這件事上的誠意和機會，所以就加入了元氣森林。

《中國企業家》：加入元氣森林之前，你在過往經歷中都積累了哪些能力？

陳曉昕：無人零售這個行業復雜度其實蠻高的，熟悉這個行業需要很多時間和實踐——客戶到底怎么想？不是推導出來的，就是靠實踐。

《中國企業家》：你剛加入時，元氣森林的無人零售業務情況如何？當時在渠道端，傳統渠道是否面臨一些增長的挑戰？

陳曉昕：在元氣森林高速成長的紅利期，公司為快速驗證無人零售模式，在那個節點，其實遇到了蠻大挫折。

我加入時，大家都在卷從0到1，同時有多個團隊在嘗試做這件事，比如有做設備的、做硬件的、做開發的、做點位的，就是沒有被整合。

但從0到1這件事我非常熟悉，所以迅速就把這些資源整合成了一個團隊。

至于傳統渠道、無人零售，以及今天看到的全球化機會，我認為這是三條并行不悖的路，它們之間既有資源承接，也有相互影響，但同時都在獨立運營和發展，因為大家的客戶不一樣。

《中國企業家》：初期整合的過程難嗎？

陳曉昕：整個過程大概用了8個多月，現在回頭看，當時其實是“行動為先”了，如果完整地去看這件事的難度的話，可能當時都不敢干了。

但哲學上有一句話，行動是所有思考的最優解——你不動之前，永遠不知道會有什么問題。

《中國企業家》：那次整合之后，業務雛形就形成了嗎？

陳曉昕：對，那時我們定的戰略到今天為止，其實沒有發生過偏移。

這個行業在優質點位的競爭非常充分，比如公共設施、醫院、學校等，我們在這中間其實沒有太大的切入點（好的點位早被瓜分了）。

所以我們一開始就想，能不能先服務一個最小的點，這個最小的點在社會上有最大的規模，比如一個企業有100人，我們可以把它服務好；一個健身房里運動的人等，這些恰恰是過去那些組織沒有特別重視的。

行業里的玩家，大家都是搶學校、搶醫院，覺得這些點位好。

但實際從服務形態來講，更難的是這些很小的客戶，因為他們的需求沒有集約效益，所以我們從這切入，后來以這為基礎去做了很多大型客戶。

到了今天，我們開始做一些新的事情。我們剛開始做時最缺什么？缺商品，缺把供應鏈和商品服務整合在一起的能力，今天很多從業者也需要這些能力。

所以今年我們做了“藍鯨計劃”，我們認為在渠道端會有非常好的機會。

《中國企業家》：公司內部對無人零售業務的定位，從開始到現在有發生變化嗎？

陳曉昕：大規則上沒變化，元氣森林整個團隊，從老唐開始，都非常注重客戶和用戶體驗，這個錨沒變過，都是具備能力就往下一步，而不是說我們前面沒想好，然后發現有條路走不通了再換一條路。

比如，最初就沒有設想我們的零售柜只賣自己的產品。今天的市場已經變了，不是需求不足，而是需求匹配。

有一個詞叫“質價比”——大家不再追求買更貴的來彰顯自己，而是在眾多產品里真正去找性價比最高的產品。

在這個需求下，只賣自己的產品就和客戶選擇相違背了。但我們也會在一些地方做專營，目的很簡單，其實也是從需求出發。

比如你爬山時，外星人電解質水就是最好的選擇，那我們為什么不在那多放外星人呢？

《中國企業家》：今年做的“藍鯨計劃”，和此前你們做的事有什么不同？

陳曉昕：我們今年開始做“藍鯨計劃”，它其實是一個面向社會上所有智能零售柜運營商的供需平臺，通過我們已建立起來數字化的供應鏈和流通能力，賦能所有做無人零售的品牌商和運營商，幫他們更好地服務客戶。

無人零售業務有極強的蜂窩性，是一個典型的蜂窩組織。

比如我在北京朝陽區有100臺機器和在全北京有100臺機器，結果完全不一樣，因為履約、物流等全被分散掉了。

基于此，你會發現那些很小的蜂窩，在面對很長的供應鏈時會遇到很多瓶頸。

我一共有100臺機器，我和合伙人一個談市場，一個可能負責補貨，但誰來談采購？采購需要很多精力去對供應鏈系統做打磨。

因為我們已經有這個底座，可以給他們提供底層的數字化能力和貨源，貨源我們都已經談過，也和廠家做好了供應鏈協同，他不需要操心今天我在市場上買點這個產品，明天買不著了，或者后天漲價了，這些事他都不用管，我們來做所有服務，從而讓中國的無人零售慢慢變成一張網，那效率會變得非常高。

這樣我們就可以在全國做倉配一體化，直接用客戶的倉庫，讓各地倉庫里的商品盡可能體現當地需求，形成一個完整的供應體系。

《中國企業家》：“藍鯨計劃”今年的目標是多少個點位？

陳曉昕：其實我們今年的目標已經做到了，做了大概10萬個合作點位。

無人零售柜整體邏輯其實是三層漏斗：第一層，我們自己的渠道，我們跟頭部玩家，比如友寶、可口可樂等都有合作，我們的產品進入他們的無人零售柜，所以我們是非常開放的。

中間層，就是“藍鯨計劃”要做的事——整合社會化點位資源。

最下面一層就是我們的直營點位，直營讓我們具備了能力，補上中間這一層，讓大家在更可控的范圍內，獲得更好的價值和利潤。

今年我們所有資源都投在了“藍鯨計劃”，因為我們認為這一層市場會非常大，我們希望在每一個縣鄉市鎮都建立起自己的供應和履約能力，到那時，就像我們在國外看到的，可以讓每條街道、每個小店門口都能看到售貨機，這是今天還沒解決的問題。

這件事在中國還非常早期，沒人做，所以我們認為這個機會非常清晰。

元氣森林既是品牌，又是入局者，擁有全鏈路能力。

其他玩家有的沒有自己的產品，有的沒有社會化供應能力，有的沒做過售貨機，他們都想干這件事，但從能力上來看并不具備，這是我們認為自己目前擁有的優勢。

《中國企業家》：無人零售是現階段所有渠道中增速較快的嗎？

陳曉昕：首先，在飲料這個巨大的盤子里，它占比其實不大，但它有必然性，所以不可能放棄任何一個場景，都要做。

但無人零售渠道增速快，又能解決消費者問題，所以它很重要。

所以我才會把自己最后一次創業的機會放在這，它能讓元氣森林不一樣，也能讓這個產業不一樣，這其實是最大的魅力。

《中國企業家》：什么樣的決策你可以完全做主，什么樣的事需要和老唐商量？

陳曉昕：從企業發展的角度來看，其實我們自己承擔了更多責任，但涉及到商品價格、價盤，以及重要的方向性決策，這些是大家要達成共識的，剩下所有經營決策其實都是團隊自己做的，大家對結果負責。

《中國企業家》：元氣森林的數字化能力是從什么時候開始搭建的？

陳曉昕：數字化能力團隊從一開始就有，自我接手起，又強化了數字化的價值。

最初調整時，很多不信任數字化的人和組織我們也都調整掉了，老唐有句話：如果你喜歡這家企業，就要和它一起陪伴很久；但如果你不喜歡，早分手其實也是種快樂，彼此放過。

數字化是趨勢，至少它是在這個時代必須訓練的能力。當然，沒有這個能力的企業是不是也有活得挺好的？

有的拿個專利，有的做一個區域性產品，我覺得也挺好。因為我想服務的是十幾億中國人，以及全球視野的服務，沒有數字我做不了。

《中國企業家》：東鵬的渠道數字化做得也挺好，你們兩家所做的數字化區別是什么？

陳曉昕：區別挺大的。首先，我出去講案例時經常提到東鵬。元氣森林挺有意思，從來不避諱競爭，也不避諱說別人做得好。

東鵬的數字化，從應用上來說，我覺得首先它踩中了一些風口，正好二維碼開始興起，所以它的數字化有基建性的依托，基于微信或微信小程序，如果沒有這些，這件事會變得非常重、非常貴，但現在它就做得很輕。

另外，東鵬通過這件事把終端建設也做得非常清晰，每家門店的動銷流轉數據越積越多，這個我覺得非常厲害。

我們在傳統渠道上也在做類似的數字化，不過這兩套數字化的思路，本質上是解決不同渠道的不同問題，我們是基于業務形態去做。

但相互之間有沒有借鑒意義？我覺得有。首先，消費者的數據畫像勾勒完會有相似性，在這個基礎上做判斷，我們就能在前置輸入上更準確，也能互相驗證。

我們會完全擁抱數字化，因為我們本質上有互聯網基因。

雖然這幾年我們一直說回歸傳統，但這種回歸改變不了來時路——我們原來就是從互聯網轉型，殺進了一個完全不熟悉的領域。

在這條路上，我們不談競爭關系，談未來的渠道影響力，我們認為，未來的渠道會慢慢形成數字化文化，如果想做好，這是必然的。

《中國企業家》：數字化能力在無人零售柜業務上具體怎么體現？比如在補貨這件事上，不同點位、不同區域，如何通過數字化能力提高效率？

陳曉昕：我覺得，今天的數字化能力更多體現在應用，而不是技術能力。

供應鏈里一直存在一個很大的問題，就是常說的“啤酒詛咒”——只要前端有需求，后端就會拼命生產，但前端需求減少時，也不會第一時間通知后端，最后就變成了過去我們看到的那種生產危機：大量產品生產出來沒人要。

但今天不會了，你只需停產就好，只要前端有需求，我們后面才去調整，因為數據是秒級傳過來的，完全來得及。

過去來不及，信息傳過來要一周，但現在，早上買的東西，可能一分鐘之后電腦上已經重新聚合了一次，剩下的就看你是否有能力識別這個信號，并為它做出相應的服務調整。

《中國企業家》：做無人零售的核心是什么？數字化能力嗎？

陳曉昕：從單體看，對于前端運營商來說，核心是“點位為王”——拿到一個好點位能解決很多問題。

但拿到一個好點位，還需要很多能力把它提高起來，比如原來這個點位銷售得非常好，但能不能再增加20%？這就需要大量數據了。

過去大家其實挺野蠻的，就自己先悶頭干，干到最后出問題了再說，就會發現這個行業里很多企業開始特別蓬勃，但突然就斷掉了，因為它后續運營沒接上。

所以我們做了很多賦能型產品，比如這個商品你應該進多少，我們給你的方案里是完全計算過的，你一定不會在這里出現積壓，也不會因為這件事出現后面斷貨的情況，我們大量在做這樣的工作。

這個工作的調教和適應過程就和今天的Agent一樣，它其實變成了一個數字化智能體，越用越聰明，合作越久越覺得省事。

《中國企業家》：你們現在在業務上深度應用AI嗎？

陳曉昕：AI確實帶來了很深遠的影響，在傳統行業我們還算是走在前列。

我大概用了幾個月時間，自己拼命寫，團隊看我天天拿寫完的東西跟大家炫耀，他們就跟上了（哈哈哈）。

我們現在團隊小伙伴都會簡單編寫邏輯，自己寫東西，上個月剛寫了一個在網上監控整個“藍鯨計劃”動向的平臺，都是自己寫的，包括我們的業務管理系統，好多都是我們自己上手寫的，技術團隊給我們出一個邏輯和架構，剩下的我們寫完。

我們現在大概有20個同學能獨立寫一個小系統，大概占到經營團隊的30%到40%，銷售團隊我沒這么要求，但是銷售團隊現在也有四五個都自己寫。

《中國企業家》：你覺得用了AI之后，最大的效率體現在哪些方面？

陳曉昕：以前我們要寫一個系統，從調研到討論，到輸出產品文檔，再到過審，可能就得跑兩三個月，現在兩天就可以了，包括現在我們討論一個業務矩陣和藍圖，我從AI上把需求輸進去，大概一個多小時就形成了一份文檔，以前可能最少要兩周，從這個視角看，10倍效率肯定有。

但在產業側，確實還有一些東西是AI改變不了的，比如補貨的司機，他還得從這開到那，這部分看起來拖慢了整體效率，沒有幾何級增長，但司機開過去做的動作、行為，以及他自己的判斷力全都提高了、更準了。

AI對產業側的影響其實非常深遠，但具體如何體現，這種體現“小荷才露尖尖角”，還需要做更多實踐。

*本文來源于中國企業家雜志，作者胡楠楠，編輯米娜。