大家來安徽只干一件事

1667年的夏天，首席顧命大臣索尼病故，一個月后，14歲的康熙名義上親政了。

順治死前封了四個顧命大臣，現(xiàn)在剩三個，他兒子也親政了，按道理說，這個命是不是可以不顧了？順位第一顧命大臣蘇克薩哈上疏說自己老了，要退休去給順治守陵。

你說退休就退休，你問過鰲拜想不想退休嗎？很快鰲拜就幫蘇克薩哈全家永遠退休了。老蘇下線后，以前很多懸而未決的事情都有了結(jié)果。

比如江南省的拆分。這個囊括了安徽、江蘇和后來上海的全國最強省份，財政收入占全國三分之一，科舉上榜人數(shù)斷崖式領(lǐng)先其它省份，對北方政權(quán)是文的不服，武的也不服，上面早想收拾它了。

所以這一年，江南省被拆成了安徽和江蘇。按道理說，都單獨一省了，布政使是不是要回安徽辦公？可領(lǐng)導(dǎo)們以官員、檔案、卷宗全在南京，搬遷需要時間為由屢屢拖延，這一拖就拖了93年之久。

93年里，這套運營和管理分離的異地系統(tǒng)，留下了長久的治理烙印。比方說南京直到現(xiàn)在還被兩省朋友戲稱：

徽京。

三百多年后，安徽三萬億的企業(yè)長鑫科技今天上市了，成為目前A股總市值“一哥”，省市兩級手里攥著將近一半的股份。

最近二十年，安徽把京東方、蔚來、長鑫等等看似風(fēng)馬牛不相及的企業(yè)都“搓”在了自己這里，當初外面人看不懂、不敢投，說他們在賭，現(xiàn)在大家看懂了，說這特么真是中彩票了。

彩票不需要建廠，不需要爬良率，也不需要在連續(xù)虧損的時候繼續(xù)投研發(fā)，更不需要把設(shè)備、材料、人才和供應(yīng)商，一層層搬到同一座城市。

如果真是彩票，也該安徽和這一批企業(yè)家中了。

1

1990年，安徽整車產(chǎn)量2800輛。

那時正是全國各地造車群英薈萃時刻，安徽的領(lǐng)導(dǎo)急呀，喊出了“開發(fā)皖江，呼應(yīng)浦東”的口號，江蘇一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的年產(chǎn)量是3000輛，眼看是追不上的。

1995年，安徽蕪湖代表團在參觀一汽時發(fā)現(xiàn)那兒有個30歲出頭的安徽老鄉(xiāng)尹同躍，面對這個留德留美，年紀輕輕就當上總裝車間主任兼物流科科長的老鄉(xiāng)，蕪湖方面“死纏爛打”邀請他回安徽一起組建奇瑞汽車。

過程肯定是不順利的，直到蕪湖市副市長對尹同躍說出這句話：

總是為外國人做事沒有出息。

尹同躍回來了。從1996年到1999年，奇瑞用了3年造出了第一輛車，正式上市要到2001年。

說實話，不慢，當年的蔚小理和后來的小米也都要3年，但問題是當年奇瑞用的車型是西班牙SEAT Toledo Mk1，發(fā)動機用的是福特，需要英國工程師來調(diào)試。

從這樣的制造業(yè)大項目開始，安徽開始意識到要把企業(yè)引來，不能只靠誠意。

2008年，京東方在合肥建設(shè)第六代液晶面板生產(chǎn)線。面板線投產(chǎn)以后，合肥繼續(xù)沿著上游材料、設(shè)備和下游終端補鏈，原來分散的家電產(chǎn)業(yè)終于有了一個支點。

2016年，輪到長鑫。DRAM長期被三星、SK海力士和美光占據(jù)，長鑫一期總投資180億元，合肥產(chǎn)投出資144億元。

2020年，蔚來現(xiàn)金最緊張的時候，合肥又組織了70億元戰(zhàn)略投資。

這些投資里，全都堅決貫徹了“以投帶引”，專業(yè)化決策（盡調(diào)、鏈式招商、鏈長制），不只給錢，還配資源、建生態(tài)。項目決策常經(jīng)市委市政府集體論證、人大等程序等等機制都沒變過。

安徽能給企業(yè)什么，大家看了二十年；企業(yè)能給安徽什么，大家也看了二十年。

有了江汽、奇瑞、蔚來這些鏈主，全省汽車零部件規(guī)上企業(yè)超3000家，覆蓋動力電池、電機電控、輕量化、智能網(wǎng)聯(lián)等，形成完整產(chǎn)業(yè)鏈。

今年初，國家統(tǒng)計局發(fā)布了一個數(shù)據(jù)，安徽省在2025年一共生產(chǎn)了368.65萬輛汽車，勇奪全國第一。

京東方來合肥前一年，第二產(chǎn)業(yè)就業(yè)人口是61萬人，面板產(chǎn)業(yè)落地合肥的第一年，第二產(chǎn)業(yè)就業(yè)人口暴增到了104萬。

到現(xiàn)在，合肥在集成電路產(chǎn)業(yè)鏈光是上市公司就有設(shè)備材料領(lǐng)域的芯碁微裝、富樂德、埃科光電、科威爾，設(shè)計領(lǐng)域有恒爍半導(dǎo)體、龍迅股份，制造領(lǐng)域有晶合集成，封測領(lǐng)域有匯成股份、頎中科技。去年產(chǎn)值合計超過1500億元。

蔚來一線普工的綜合月薪可以拿到6000-8500元，含加班費與補貼可至8000-10000元，核心崗位與技術(shù)崗更高。算上13薪和年底獎金，我們保守點說，一個工人一年起碼可以拿到8-10萬。

如果看統(tǒng)計數(shù)據(jù)，合肥城鎮(zhèn)非私營單位就業(yè)人員年平均工資（也就是體制內(nèi)）大概是12萬一年。一個產(chǎn)業(yè)工人，靠自己的辛勤勞動和手藝，可以和一個體制內(nèi)人員賺得差不多，這比其它統(tǒng)計數(shù)據(jù)有意義得多。

2

2013年6月，馬斯克給用戶們展示Model S用90秒就能完成電池更換。但很快，馬斯克放棄了這個方案，并嘲諷說換電復(fù)雜且不實用。

蔚來搞換電時，大家都順著馬斯克嘲諷蔚來。2018年，蔚來在深圳落地首座換電站時，更換一塊電池大約需要10分鐘，大家笑得更大聲了。

對于當時的蔚來而言，要把換電站鋪滿全國涉及的問題就是300多年前的運營和管理分離矛盾。每一座換電站都要考慮選址、建設(shè)、驗收和運營，要協(xié)調(diào)區(qū)域團隊、施工方和供應(yīng)商。

項目一多，群聊里每天都是消息，表格一個版本接一個版本。哪里延期了，問題卡在誰手里，常常要靠人追著問。

2020年初，因為疫情就關(guān)在家里辦公的蔚來沈斐，看到了飛書CEO謝欣關(guān)于遠程辦公的直播，剛看了5分鐘，他就決定下載來試試看。

沈斐在公司里負責(zé)能源體系業(yè)務(wù)，他先在自己的工作中用。文檔、會議和溝通放在一起，團隊成員不在身邊，也能知道事情走到了哪一步。

你別說，這玩意兒特么的還真是平安縣城門口的意大利炮，所以沈斐讓換電團隊都試試看。緊接著就是一堂經(jīng)典的管理層情商課了，大家邊看邊記吧。

恰逢李斌到能源團隊一線調(diào)研，發(fā)現(xiàn)團隊還在用 Excel 臺賬管理千余座換電站、版本混亂、偏遠站點進度滯后 15 天以上。老板肯定生氣，在爆發(fā)之前現(xiàn)場團隊用飛書的多維表格演示了一張表看清全國所有站點盈虧與進度，李斌當場拍板全公司推廣。

你看，不用高層討論，不用IT論證，讓老板體驗效率的冰火兩重天，直接現(xiàn)場拍板上馬。沈斐是清華的本碩博通關(guān)者，我看以后誰還說清北學(xué)生沒有情商。

能源團隊先用了一年，2021年底，蔚來全部都換成了飛書。

真正的壓力測試是蔚來換電業(yè)務(wù)進展最快的2023年，李斌定下“一年建 1000 座換電站”。48個區(qū)域同時開工，上百個項目一起往前推。每一座站都要經(jīng)過選址、建設(shè)、驗收和運營準備，還得拉著施工方和供應(yīng)商一起跑，如果還用Excel肯定不行。

蔚來把所有換電站項目放進同一套飛書多維表格：總部看全國，區(qū)域只盯自己負責(zé)的站點，延期和風(fēng)險會自動提醒，供應(yīng)商也直接在對應(yīng)環(huán)節(jié)更新進度。這一年，換電團隊省下了4萬工時，供應(yīng)商質(zhì)量問題的處理周期從7天縮短到24小時。1000座換電站，也趕在年底前建完了。

現(xiàn)在，蔚來超過3萬名員工和約2萬名供應(yīng)商伙伴，共計超過5萬人在飛書上協(xié)同。

自從全公司業(yè)務(wù)深度嵌入飛書后，李斌多次為飛書站臺，他說智能電動汽車行業(yè)應(yīng)該是最卷的行業(yè)之一，如果沒有飛書幫助整個組織提升效率：

我們不可能在產(chǎn)業(yè)的競爭中生存下來。

這句話很重。

飛書既不能替它判斷要不要堅持換電，也不能替它把車造出來。它真正發(fā)揮作用的地方，是幫助蔚來把一個重投入、跨地域、多人協(xié)同的選擇執(zhí)行下去。

飛書在這里更像一扇窗，透過它，可以看見一家企業(yè)面對復(fù)雜業(yè)務(wù)時，愿不愿意改變自己的組織方法。后來，蔚來本身也成了安徽其他企業(yè)觀察這種組織方式的一扇窗。

3

先是與蔚來合作多年的江汽。2021年，項興初出任江汽集團董事長。江汽離新勢力的生產(chǎn)現(xiàn)場很近，也最容易看到雙方在組織方式上的差別。

項興初上任不久，便讓團隊研究新的協(xié)同工具。第一次接觸并不順利。江汽對SaaS安全有顧慮，事情一度擱下。后來項興初和謝欣見面，兩個人沒有花太多時間討論按鈕和功能，而是聊怎么把一家制造企業(yè)長期積累的管理實踐，固化在工具里。

這句話擊中了一個干了三十多年汽車的人。

江汽隨后推進使用飛書。研發(fā)部門先把項目管理放進飛書，原來分散在不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)里的信息，也開始進入具體工作流程。一萬多名員工上線只是表面。更重要的是，2000人的研發(fā)部門和一線生產(chǎn)團隊，真的把它用進了項目推進、異常處理和供應(yīng)鏈協(xié)作。

江汽數(shù)字化團隊后來給飛書起了一個很傳統(tǒng)制造業(yè)的稱呼：僚機。

主機還是江汽自己。僚機的價值，是讓主機看得更遠、反應(yīng)更快。

然后是奇瑞，在2023年引入飛書。奇瑞捷途售后一位有10年4S店經(jīng)驗的員工戴弘浩，每天要面對全國門店發(fā)來的大量維修咨詢，照片、語音和文字混在一起，處理一張工單，經(jīng)常像在做閱讀理解。

他沒有等IT部門排期，而是自己用飛書搭了一個服務(wù)臺：常見問題直接給出已有答案，復(fù)雜問題自動找到對應(yīng)地區(qū)的專家，處理完成的新問題再留下來，供下一次查詢。2024年5月，這套系統(tǒng)處理了9643條工單，其中超過八成的基礎(chǔ)問題不再需要人工重復(fù)回答。

戴弘浩把飛書叫作自己的：“戰(zhàn)袍。”

大老板的判斷，最后要落到一線員工少翻幾個版本的表格、少重復(fù)回答幾次相同問題，才算真的進入了業(yè)務(wù)。

最有意思的是長鑫。

2021年，長鑫團隊去上海字節(jié)考察后，又專門到安徽蔚來總部看飛書怎么推廣。2022年，長鑫開始用飛書時，沒有一上來就喊“全面數(shù)字化”，而是先把飛書當會議系統(tǒng)，內(nèi)部定下的第一件事很樸素：

先把高管的會開順。

這件事聽起來很小，背后卻是芯片企業(yè)特有的復(fù)雜。芯片制造有大量彼此銜接的工序，一個環(huán)節(jié)的進度或質(zhì)量發(fā)生變化，后面的生產(chǎn)安排都可能受到影響。長鑫有幾萬名員工，每天要開大量生產(chǎn)會、項目會和供應(yīng)商會議；如果會上形成的決定沒有及時傳下去，或者任務(wù)停在某個部門，影響的就不只是辦公效率。

另一方面，芯片企業(yè)又有嚴格的保密要求。哪些技術(shù)資料可以看，哪些生產(chǎn)信息不能外傳，不同部門和供應(yīng)商分別能接觸到什么，都必須分清楚。它要解決的是一對看似矛盾的問題：既要讓該知道的人及時拿到信息，又不能為了效率，讓所有信息毫無邊界地流動。

所以長鑫先從會議開始：讓該參加的人及時參加，讓會上形成的決定能夠留下來，讓會后的任務(wù)找到具體負責(zé)人。等這件事逐漸穩(wěn)定以后，飛書才繼續(xù)進入項目推進、經(jīng)驗積累和其他協(xié)作場景。

四年下來，飛書在長鑫不只把會開順了，也讓會后的任務(wù)、項目進度和知識在同一套系統(tǒng)里繼續(xù)往下走，同時守住了芯片企業(yè)的安全邊界。

從一場會開始，再一點點進入更復(fù)雜的工作，這件事沒有建廠、擴產(chǎn)那么轟動，卻同樣需要耐心。長鑫追工藝、爬良率需要耐心，讓萬人組織在效率和安全之間找到新的運行方式，也需要耐心。

蔚來先在換電團隊試出來，江汽在合作制造中看見它，長鑫又到蔚來考察，一批安徽企業(yè)不是同時接到一張采購?fù)ㄖ窃谡鎸崢I(yè)務(wù)里互相看、互相問，然后各自做決定。

所謂企業(yè)對企業(yè)管理、提效有追求，并不是大家都裝上同一個軟件。真正會沿著產(chǎn)業(yè)鏈流動的，是企業(yè)對一種新組織方法的判斷。

4

這么多先進制造企業(yè)云集在安徽，還可以看到一個很有意思的現(xiàn)象：

安徽頭部企業(yè)用飛書的密集程度，已經(jīng)超過了北上廣深。

蔚來、江汽、奇瑞、長鑫、繼峰座椅、星宇車燈……再加上一批汽車零部件和半導(dǎo)體企業(yè)，集中在同一個省、幾條高度復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)鏈里。它們不是“注冊了飛書”，而是把換電站、研發(fā)項目、售后工單、會議和供應(yīng)商協(xié)同放了進去。

這并不是說北上廣深的企業(yè)不重視組織工具。安徽特別的地方，是如此多頭部制造企業(yè)集中在同一個省，并且沿著合作關(guān)系和產(chǎn)業(yè)鏈互相觀察、互相學(xué)習(xí)。這種密度并不常見。真要找一個明星新技術(shù)企業(yè)同樣扎堆、氣質(zhì)也接近的地方，可能只有杭州。DeepSeek、宇樹這樣的公司，都在那里長出來。

當然，這只是寫作者的觀察，不是一個飛書市場份額排名，更不是說用了同一種工具，企業(yè)就會獲得同一種命運。

工具只能放大已經(jīng)存在的東西。

一個組織愿意讓一線員工自己搭流程，工具會放大它的主動性；一個老板愿意聽見真實問題，工具會縮短信息到達他的路；一個企業(yè)沒有清楚的業(yè)務(wù)判斷，再先進的工具，也只能把混亂同步得更快。

飛書解釋不了一家芯片公司如何熬過多年虧損，也解釋不了一家車企為什么敢在最困難的時候堅持換電。

但透過這些具體的會議、項目和表格，可以看見產(chǎn)業(yè)做大以后，企業(yè)如何繼續(xù)管理增長，如何讓幾萬人的組織不偏離跑道來長跑。

一座城市能把項目留下，是產(chǎn)業(yè)組織能力；企業(yè)能把復(fù)雜業(yè)務(wù)跑起來，是另一種組織能力。

前者決定項目為什么落在這里，后者決定它最終能走多遠。

三百多年前，從安徽建省到布政使司遷入安慶，前后走了93年。那不是一道命令突然解決了所有問題，而是一套新省制，在一代代辦事者手里逐漸磨合成形。

三百多年后，安徽又用了二十多年，把一批復(fù)雜的新制造項目留在安徽。政府做產(chǎn)業(yè)組織，資本承擔早期風(fēng)險，企業(yè)解決技術(shù)和市場，工具減少組織里的信息損耗。

前后兩件事相隔三百多年，道理倒有些相似：一件很難的事，通常不是某個人突然想明白了，也不是某一次押注恰好猜對了。它靠的是一代代人在同一個地方，把各自該做的那件事，耐著性子做完。

大家來安徽，看起來造車的造車，做芯片的做芯片，建換電站的建換電站。其實只干一件事：

把一個原本不太可能的事，慢慢做成。