名人匯客廳｜呷哺呷哺賀光啟：25年火鍋江湖路

北京《名人匯客廳》

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出品：名人匯客廳～正點財商

“餐飲行業(yè)的核心競爭力，從來不是鍋底多獨特、裝修多豪華，而是那些凌晨五點就到店備菜、微笑迎接每一位顧客的員工。企業(yè)要做的，就是讓他們勞有所得、心有所歸——既要讓口袋鼓起來，更要讓心里暖起來。”

名人匯客廳今天給你分享呷哺呷哺集團創(chuàng)始人的故事。這位將臺式小火鍋帶到大陸、打造出港股“連鎖餐飲第一股”的企業(yè)家，25年創(chuàng)業(yè)路起起伏伏，卻始終把“照顧員工”視作企業(yè)發(fā)展的底層邏輯，在火鍋的熱氣氤氳中，煮出了一段關于“共贏”的創(chuàng)業(yè)佳話。

1992年，帶著珠寶生意的從業(yè)經(jīng)驗，臺灣商人賀光啟北上北京闖蕩。誰也沒想到，這個原本計劃深耕珠寶外銷的創(chuàng)業(yè)者，會在幾年后轉身扎進餐飲行業(yè)。1996年，北京珠寶市場蕭條，賀光啟敏銳捕捉到速食消費的剛需趨勢，經(jīng)過兩年多的口味調試、原料篩選，1998年，他將臺灣流行的一人一鍋小火鍋引入大陸，呷哺呷哺這個寓意“吃得安全健康”的品牌應運而生 。

1999年，西單商圈的第一家呷哺門店開業(yè)，卻遭遇了嚴重的“水土不服”——北京人偏愛傳統(tǒng)銅火鍋，臺灣風味的底料無人問津，開業(yè)初期一天賣不出3鍋，幾個月累計銷量不足60鍋。 那段最難熬的日子，是員工的堅守給了賀光啟堅持下去的底氣。“當時店里的幾個小伙子小姑娘，明明知道生意不好，卻沒一個人走。他們跟著我一起調整口味，凌晨就去菜市場挑選新鮮食材，晚上還主動留下來打磨服務細節(jié)。”

賀光啟至今記得，有位年輕的服務員為了摸清顧客喜好，每天把客人的反饋一筆一劃記在本子上，連“麻醬要多放韭菜花”“鍋底要少辣多鮮”這樣的細節(jié)都不放過。這份不離不棄的信任，讓賀光啟在心里埋下了“絕不虧待員工”的種子。他當即決定，哪怕門店虧損，也要按時足額發(fā)放工資，還自掏腰包改善員工伙食，冬天給大家添置棉衣，夏天準備解暑涼茶。“員工把青春交給企業(yè)，企業(yè)就不能讓他們寒心。”正是這份樸素的堅持，讓團隊凝聚力不斷增強，在反復優(yōu)化菜品、推出親民促銷活動后，呷哺呷哺終于慢慢打開了市場。

2003年突如其來，餐飲行業(yè)遭受重創(chuàng)，多數(shù)門店關門歇業(yè)。賀光啟卻做出了一個大膽的決定：堅持營業(yè)。“一方面是不想讓顧客沒地方吃一頓安心飯，另一方面，更是不想讓員工失業(yè)。”他深知，很多員工是家庭的頂梁柱，一旦停工，生計就會受影響。為此，他緊急制定防疫措施，確保門店消毒到位、食材安全，同時推出人均30多元的低價套餐，強調“一人一鍋、干凈衛(wèi)生”的優(yōu)勢。那段時間，員工們齊心協(xié)力，有的負責食材采購，有的堅守服務崗位，有的主動為社區(qū)防疫人員送去愛心餐。

令人驚喜的是，這份堅守不僅讓呷哺呷哺在特殊時期收獲了消費者的認可，西單店門口排起了長隊，單日客流量最高達2000人，更讓團隊在共患難中結下了深厚情誼。疫情過后，呷哺呷哺迎來快速擴張期，2004年在北京三環(huán)內連開10家店，2005年向五環(huán)外拓展，而那些陪伴企業(yè)度過難關的老員工，大多成為了門店的核心骨干，賀光啟也兌現(xiàn)承諾，為他們漲薪、升職，讓大家共享企業(yè)發(fā)展的紅利。

2007年，英聯(lián)投資向呷哺呷哺注入5000萬美元資金，2014年12月17日，賀光啟帶領呷哺呷哺成功登陸香港聯(lián)交所主板，成為港股“連鎖餐飲第一股” 。上市后的呷哺集團加速擴張，門店數(shù)量一度逼近千家，旗下還孵化出“湊湊”“趁燒”等多個品牌。然而，快速發(fā)展的背后，企業(yè)也遭遇了轉型陣痛——高端化嘗試受挫、連續(xù)三年虧損11億元，市場競爭愈發(fā)激烈。

在行業(yè)寒冬中，賀光啟沒有選擇削減員工福利“節(jié)流”，反而更加堅定地認為，越是困難時期，越要和員工站在一起。“企業(yè)就像一艘船，員工是劃槳的人，風浪來襲時，只有大家心往一處想、勁往一處使，才能渡過難關。如果企業(yè)只想著自己存活，把壓力都轉嫁給員工，這艘船遲早會散架。” 為了讓員工真正成為企業(yè)的“主人”，2025年，呷哺集團正式推出“鳳還巢”合伙人計劃，將激勵的核心放在對門店成長貢獻最大的一線人員身上。

這一計劃打破了傳統(tǒng)雇傭關系的界限，讓員工有機會通過與集團、高管共同持股的形式，深度綁定門店收益。更令人動容的是，賀光啟明確規(guī)定，分紅比例向一線員工傾斜，給予他們最大的分紅比例，而合伙人無需承擔開店資金、品牌管理等費用，只需專注于提升營業(yè)指標，集團則提供品牌授權、供應鏈保障、全周期運營支持等全方位后盾 。

“從‘呷哺人’到‘合伙人’，心態(tài)完全不一樣了，現(xiàn)在感覺門店就像‘自家孩子’。”已在呷哺服務10年的營運經(jīng)理張寧，成為首批合伙人后深有感觸。而曾離開又回歸的高級餐廳經(jīng)理栗小剛，更是直言“夢想照進了現(xiàn)實”。他回憶起籌備新店時的日夜，自己幾乎“釘”在工地上，忙著裝修優(yōu)化、確保順利開業(yè)，沒想到開業(yè)不久就收到了成為合伙人的喜訊。憑借前期的精心運營，這家合伙門店業(yè)績亮眼，預計5個月就能回本，這樣的發(fā)展速度讓他充滿干勁，也讓更多老同事躍躍欲試 。

截至目前，已有5家合伙門店投入運營，未來集團計劃每年穩(wěn)步新增50至100家合伙門店，讓更多奮斗者有機會共享企業(yè)成長紅利。 在賀光啟看來，“讓員工有錢賺”是基礎，“讓員工有溫暖”才是留住人心的關鍵。除了創(chuàng)新的激勵機制，呷哺集團多年來始終在細節(jié)處傳遞關懷。無論是為員工提供完善的培訓體系，幫助他們提升職業(yè)技能，還是在災害來臨時挺身而出，為員工遮風擋雨——汶川地震、雅安地震等災害發(fā)生時，賀光啟第一時間組織募捐；

2020年捐贈250噸牛羊肉和100萬元善款，更確保旗下員工在停工期間也能拿到基本收入。在日常運營中，集團關注員工的衣食住行，改善員工宿舍條件，設立員工互助基金，解決大家的后顧之憂；對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，還會提供晉升通道，讓基層員工也能憑借努力實現(xiàn)職業(yè)理想。

“餐飲行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，員工的笑容和服務，直接決定了顧客的體驗。你對員工好，員工才會對顧客好，企業(yè)才能長久發(fā)展。”賀光啟的這句話，道出了企業(yè)與員工的共生關系。

25年來，呷哺呷哺從一家虧損的小店成長為橫跨多品牌的餐飲集團，經(jīng)歷過市場的追捧，也遭遇過轉型的挫折，但“照顧員工”的初心從未改變。在連續(xù)虧損的艱難時期，集團沒有裁掉一名員工，反而通過“鳳還巢”計劃給員工更多希望；在行業(yè)競爭白熱化的當下，依然堅持為員工提供有競爭力的薪酬和廣闊的發(fā)展平臺。

如今，賀光啟的持股比例已升至38.72%，作為企業(yè)的掌舵人，他依然堅守在一線，用實際行動踐行著“與奮斗者共享成果”的價值觀 。他常說，企業(yè)的價值不僅在于創(chuàng)造多少利潤，更在于成就了多少人。那些從青澀懵懂加入呷哺，如今成為店長、合伙人的老員工，那些在崗位上發(fā)光發(fā)熱、把門店當作自家事業(yè)的基層員工，都是企業(yè)最寶貴的財富。

談及未來的規(guī)劃，賀光啟的目光依舊堅定：“未來，呷哺會繼續(xù)深耕餐飲賽道，也會持續(xù)完善員工關懷體系，讓更多員工既能賺到錢，又能感受到家的溫暖。”火鍋的熱氣終會散去，但人與人之間的信任與溫暖，卻能讓企業(yè)在歲月長河中屹立不倒。

賀光啟的25年創(chuàng)業(yè)路證明，真正成功的企業(yè)，從來不是孤軍奮戰(zhàn)，而是與員工攜手同行、彼此成就——當員工有錢賺、有奔頭、有溫暖，企業(yè)才能擁有穿越周期的力量，在時代的浪潮中始終保持生機與活力。（歡迎投稿約稿 名人匯客廳 文濤）

編輯/劉文濤｜排版/孫星星

校對/陳家棟｜圖/文于豆

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