商業(yè)頭條No.134 | 本田在華自救倒計時

界面新聞記者 | 王臻
界面新聞編輯 | 周姝祺

在廣東中山，一家為本田供貨近三十年的零部件工廠，已經(jīng)很難維持過去的生產(chǎn)節(jié)奏。

這座工廠的設(shè)計能力足以配套約200萬輛整車，但現(xiàn)在生產(chǎn)線經(jīng)常開幾天、停幾天。訂單不足時，部分員工會到外面尋找零工，補充收入。負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)的羅天陽忙著開拓新客戶，進(jìn)展并不順利。

2019年，本田在中國的銷量接近歷史高點，羅天陽所在公司營收達(dá)到24億元，員工接近2000人。六年后，伴隨本田在華銷量萎縮，公司營收已不足9億元，員工只剩800余人。

羅天陽面對的是一家供應(yīng)商的生存問題。數(shù)十公里外，本田社長三部敏宏正在處理同一場危機的另一端。

今年4月，本田社長三部敏宏來到了廣州。他此次訪問的一項重要議題，是與廣汽集團商談雙方合資公司廣汽本田的合資協(xié)議續(xù)約。

一個在廣汽本田內(nèi)部流傳的說法是，廣汽掌握此次談判續(xù)約的主動權(quán)，它希望本田能夠提供海外渠道，將中國開發(fā)和生產(chǎn)的車型推向更多市場。而廣汽手里的籌碼，是新能源整車平臺、接近5000人的研發(fā)隊伍、以及一套可以把新車開發(fā)周期壓縮到兩年內(nèi)的工程體系。

這是本田和三部敏宏眼下最急需的資源。就在三部敏宏抵達(dá)廣州的同月，一場針對他的權(quán)力挑戰(zhàn)正在東京發(fā)生。本田公司前社長川本信彥前往本田總部，要求三部敏宏辭職。部分退休高管認(rèn)為，現(xiàn)任管理層錯誤判斷了電動汽車市場，也低估了中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)生的變化。

本田與廣汽的談判如何展開、雙方交換了哪些條件，外界無從得知。今年7月，雙方正式官宣續(xù)約，核心內(nèi)容是各自持股比例維持不變，合作期限延長至2038年。廣汽本田將提前兩年續(xù)約視為股東繼續(xù)長期合作的信號，并稱十年已屬于當(dāng)下合資公司的中長期規(guī)劃周期。

三部敏宏最終成功留任。擺在他面前的，是一家汽車業(yè)務(wù)幾乎不再賺錢、全球電動車戰(zhàn)略產(chǎn)生巨額損失、最大海外市場之一又在迅速收縮的本田。

2025年，本田在華終端銷量降至約64.5萬輛，五年里共計減少近100萬輛。同期，本田全球汽車銷量同比減少32.9萬輛，其中約六成降幅來自中國市場。2025財年，本田出現(xiàn)上市近70年來首次年度虧損。

本田上一次在汽車業(yè)務(wù)上遭遇類似的信心危機，還是在1990年代初。當(dāng)時日本泡沫經(jīng)濟破裂，市場需求轉(zhuǎn)向了MPV和SUV，本田仍主要依賴轎車和跑車，利潤連續(xù)下滑，一度出現(xiàn)可能被其他汽車集團兼并的傳言。

那場危機主要發(fā)生在日本市場和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)內(nèi)部，本田仍然掌握整車平臺、工程師和制造資源。今天的處境卻更為復(fù)雜，中國銷量崩塌、全球電動化戰(zhàn)略受挫和汽車業(yè)務(wù)盈利能力下降正在同時發(fā)生。這場少見的系統(tǒng)性危機，讓本田擁有獨立試錯的資源和時間都更加有限。

一份延續(xù)至2038年的合同，為本田爭取到未來10年的經(jīng)營空間，卻沒有為它消除眼前的時間壓力。真正決定這份協(xié)議價值的，將是接下來一兩年里，它能否完成自救。

自1998年廣汽本田成立以來，合資股東雙方的分工長期清晰。本田提供車型、平臺、動力技術(shù)、制造標(biāo)準(zhǔn)和管理體系；合資公司負(fù)責(zé)采購、生產(chǎn)和銷售。雅閣、飛度和思域等經(jīng)典車型通過這套模式進(jìn)入中國，幫助本田在中國建立起超過百萬輛的年銷售規(guī)模。

這一體系的核心權(quán)力掌握在日本。新車造什么樣、使用哪套平臺、選擇何種動力路線，主要由本田總部決定。中國團隊可以調(diào)整配置和價格，卻很少進(jìn)入產(chǎn)品立項和早期定義階段。

本田現(xiàn)在決定將這套體系在中國重塑。

4月北京車展上，廣汽本田宣布，2027年將推出3款車型，覆蓋燃油、混動和新能源三大動力形式，包括全新混動產(chǎn)品，以及基于中國專屬新能源平臺打造的自研車型。同時，將在智能座艙領(lǐng)域與華為鴻蒙合作，在智能駕駛領(lǐng)域與中國自動駕駛公司Momenta合作。

一位曾在廣汽本田工作的研發(fā)人員向界面新聞透露，目前廣汽本田與廣汽討論多款合作研發(fā)車型。其中一款定位中大型MPV。該款車型由廣汽參與開發(fā)，將采用廣汽傳祺相關(guān)平臺方案。這款車將懸掛本田標(biāo)識，通過廣汽本田渠道銷售。

本田在華的另一家合資公司東風(fēng)本田也在同步推進(jìn)相似的調(diào)整。一位東風(fēng)汽車研發(fā)總院人士向界面新聞表示，該研發(fā)總院承擔(dān)核心研發(fā)工作，向東風(fēng)本田提供增程和純電車型資源。

據(jù)該人士透露，東本規(guī)劃的一款MPV車型已經(jīng)立項，預(yù)計將采用嵐圖平臺開發(fā)，目前已進(jìn)入產(chǎn)品設(shè)計階段，預(yù)計在2027年上市；另一款規(guī)劃的SUV車型，或?qū)⒂?028年上市。兩款規(guī)劃新車同樣懸掛本田“H”標(biāo)。

為了讓這些項目更快落地，東風(fēng)本田還將日本總部輸出的產(chǎn)品與合資公司自主開發(fā)的產(chǎn)品分開決策。由日本主導(dǎo)的全球車型繼續(xù)按照原有程序推進(jìn)，中國團隊開發(fā)的新能源項目則可以在本地完成大部分決策，日方幾乎無需逐項確認(rèn)。

這一變化發(fā)生在曹東杰于2025年9月出任東風(fēng)本田執(zhí)行副總經(jīng)理之后。界面新聞了解到，曹東杰早年曾在東風(fēng)本田負(fù)責(zé)制造、技術(shù)等核心業(yè)務(wù)，后調(diào)任東風(fēng)旗下新能源越野品牌猛士科技CEO，在內(nèi)部被視為同時熟悉合資體系和新能源業(yè)務(wù)的管理者。

“曹總作風(fēng)雷厲風(fēng)行，調(diào)他去本田，也是希望能挽回頹勢。”上述東風(fēng)研發(fā)人士說。

廣汽本田和東風(fēng)本田都在調(diào)用中方股東已經(jīng)形成的平臺、工程人員、供應(yīng)鏈和產(chǎn)品開發(fā)能力，讓更多決策留在中國。本田僅負(fù)責(zé)品牌、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和部分核心工程邊界。

這是一條更現(xiàn)實的產(chǎn)品開發(fā)路徑。本田使用廣汽和東風(fēng)已經(jīng)完成的平臺和供應(yīng)鏈，可以跳過大量前期基礎(chǔ)開發(fā)，也能把傳統(tǒng)汽車公司通常需要40至50個月的開發(fā)周期，向中國新能源企業(yè)約24個月的速度靠近。

平臺、供應(yīng)鏈和決策權(quán)同時轉(zhuǎn)移，讓本田在中國市場的自救帶有一種少見的徹底性。這家跨國汽車企業(yè)已經(jīng)充分意識到，繼續(xù)沿著原有體系增加幾款電動車，已經(jīng)無法解決根源問題。

2025年上市的廣汽本田P7，正是原有開發(fā)體系下誕生的失敗產(chǎn)品。一位曾參與過廣汽本田P7上市項目的營銷的人士告訴界面新聞，P7采用了當(dāng)時本田研發(fā)的全新純電平臺，在硬件配置、用料和機械素質(zhì)等方面都盡量向主流水平靠攏，“能做到的都做到了。”

這款純電動車被寄予厚望，想借此告訴消費者，本田也能造出一款主流純電動車，并吸引一部分燃油車用戶轉(zhuǎn)向新能源。但是，P7的產(chǎn)品定義和上市傳播仍延續(xù)了本田長期以來的品牌表達(dá)，更強調(diào)安全、駕駛感和操控性能。科技感雖有涉及，但并未成為最核心的賣點。

本田把自己熟悉的能力推向較高水平，但中國市場衡量一輛汽車的標(biāo)準(zhǔn)卻發(fā)生了改變。智能座艙、輔助駕駛和持續(xù)迭代能力，在購買決策中的權(quán)重迅速上升。機械性能仍然重要，但已無法單獨構(gòu)成產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。P7上市后，月銷量長期停留在數(shù)百輛，部分月份不足百輛。

羅天陽告訴界面新聞，本田此前重要產(chǎn)品和技術(shù)決策由日本總部主導(dǎo)，市場反饋和產(chǎn)品開發(fā)之間始終存在時間差，難以及時響應(yīng)中國新能源市場的持續(xù)變化。這一做法實質(zhì)上背離了本田公司創(chuàng)始人所倡導(dǎo)的“三現(xiàn)主義”，即到現(xiàn)場、看實物、尊重事實。

1990年代初本田陷入經(jīng)營低谷時，川本信彥接任社長后的重要行動之一，是走訪日本各地經(jīng)銷商，直接了解銷售現(xiàn)場和消費者需求。此后推出的奧德賽等車型，不再圍繞本田原有轎車和跑車優(yōu)勢展開，而是重新回答消費者如何使用汽車。

那次改革真正發(fā)揮作用，是因為一線需求改變了本田準(zhǔn)備開發(fā)什么產(chǎn)品。今天，本田并不缺少消費者數(shù)據(jù)，也不缺少合資公司和銷售人員的反饋。問題在于，這些信息長期被用于優(yōu)化一款已經(jīng)被總部定義好的汽車，很少能夠改變汽車本身的定義。

惠譽評級亞太區(qū)企業(yè)評級高級董事青山悟（Satoru Aoyama）常年在日本觀察豐田、本田和日產(chǎn)的發(fā)展。他接受界面新聞采訪時表示，2023年的上海車展讓日系三強都意識到，它們落后于中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展和技術(shù)變革的速度。豐田和日產(chǎn)隨后開啟本地化變革，而本田沒有采取行動。

這種行動遲緩很難簡單歸結(jié)為保守。事實上，本田一直是一家強烈的冒險和挑戰(zhàn)者氣質(zhì)的汽車公司。相比于豐田，它規(guī)模更小，更依賴工程師，也更習(xí)慣偏離行業(yè)主流尋找技術(shù)突破。

1970年代，美國汽車產(chǎn)業(yè)為嚴(yán)格排放法規(guī)尋找解決方案時，規(guī)模遠(yuǎn)小于通用、福特的本田開發(fā)出CVCC低排放發(fā)動機，使思域、雅閣等產(chǎn)品率先滿足新的排放要求，并在石油危機后憑借低油耗，成功進(jìn)入美國主流市場。

類似經(jīng)歷不斷強化本田對工程獨立性的信任。行業(yè)規(guī)則發(fā)生變化時，依靠內(nèi)部工程師尋找一套自己的技術(shù)答案，逐漸成為本田應(yīng)對危機的慣常方式。

但現(xiàn)在，這種慣性卻成為本田調(diào)整自身體系的一道門檻。一位廣汽本田質(zhì)量和品質(zhì)管理體系人士向界面新聞表示，發(fā)動機、混動技術(shù)、操控和質(zhì)量穩(wěn)定性曾幫助本田建立全球聲譽，也讓公司內(nèi)部低估了中國新能源市場變化的速度。

這種體系慣性還延伸到供應(yīng)鏈。燃油車時代，本田與核心供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。羅天陽向界面新聞表示，不少企業(yè)原本就是“本田系”的一部分，部分供應(yīng)商與本田存在資本聯(lián)系，本田退休管理人員進(jìn)入供應(yīng)商任職的情況也較為常見。

緊密的合作關(guān)系長期保障了零部件質(zhì)量和生產(chǎn)穩(wěn)定，也提高了技術(shù)路線轉(zhuǎn)換的成本。當(dāng)汽車競爭轉(zhuǎn)向電動化和軟件化，部分傳統(tǒng)供應(yīng)商缺少投入新技術(shù)和新產(chǎn)品的動力，本田也更難快速重組原有供應(yīng)鏈。

規(guī)模體量更大的豐田反而更早開始反思自身。豐田公司董事長豐田章男警惕大公司容易產(chǎn)生的傲慢文化，認(rèn)為企業(yè)如果只相信過去的成功，很容易失去對危機的敏感。在近期一部記錄豐田產(chǎn)品開發(fā)改革的紀(jì)錄片中，中國汽車公司的速度被直接放入豐田內(nèi)部的生存壓力之中。

2024年，豐田啟動了“中國首席工程師體制”，由中國員工擔(dān)任車輛研發(fā)的總責(zé)任人，負(fù)責(zé)產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)。豐田比本田更早改變的，并非某一項技術(shù)，而是對自身能力邊界的判斷。這家全球銷量最大的汽車公司率先承認(rèn)，中國團隊可能比總部更了解下一輛車。

青山悟認(rèn)為，本田如今正在朝著正確的方向調(diào)整，但相比豐田、日產(chǎn)，它落后了兩至三年。

本田用了更長時間，才逐步松動對原有技術(shù)體系的依賴。真正迫使其決定改變的，是全球電動化戰(zhàn)略受挫后迅速惡化的經(jīng)營狀況。

2021年，三部敏宏出任社長后，本田提出2040年在主要市場實現(xiàn)純電和燃料電池汽車銷量100%，并啟動本田成立以來規(guī)模最大的電動化轉(zhuǎn)型。

此后幾年間，本田多次調(diào)整技術(shù)路線和資源投向。它先與通用汽車合作，開發(fā)純電車型，隨后又轉(zhuǎn)向自研平臺和自建電動車產(chǎn)業(yè)鏈，并押注北美作為純電戰(zhàn)略重點市場。隨著美國政府新能源汽車政策調(diào)整、北美電動車需求低于預(yù)期，本田開始收縮部分純電項目。

根據(jù)披露的2025財年數(shù)據(jù)，這家日系汽車公司當(dāng)季歸母凈虧損4239億日元，約合182億元人民幣。電動汽車業(yè)務(wù)相關(guān)損失達(dá)到1.58萬億日元，約合人民幣679億元。若剔除電動汽車業(yè)務(wù)減值帶來的損失，調(diào)整后經(jīng)營利潤約為447億元人民幣，仍較上一財年下降約14.4%。

對這家全球一線整車企業(yè)來說，電動汽車業(yè)務(wù)減值可以被歸為戰(zhàn)略調(diào)整成本，但汽車主業(yè)接近盈虧平衡線，說明公司已經(jīng)到了相對危急的關(guān)鍵時刻。三部敏宏在財報及業(yè)務(wù)說明會上表示，他“非常嚴(yán)肅地看待此次虧損”，并指出，本田必須“盡快止血”，重新回到增長軌道上來。

三部敏宏已經(jīng)沒有充足的資金與時間在中國市場加大電動化資源的投入。他的常規(guī)任期只剩最后一年，北美、日本和印度等更有可能增加利潤的市場獲得更高優(yōu)先級。

在這樣的資源約束下，本田開始重新審視中國合資伙伴的價值。而競爭對手的進(jìn)展，也讓這條路徑不再只是一種設(shè)想。

由中國團隊主導(dǎo)開發(fā)的廣汽豐田鉑智3X搭載了Momenta的輔助駕駛方案、禾賽科技的激光雷達(dá)以及科大訊飛的AI大模型，2025年交付超過7萬輛，今年6月升至1.2萬輛，在合資品牌新能源車型中表現(xiàn)突出。

這一結(jié)果還不足以證明豐田已經(jīng)完成新能源轉(zhuǎn)型，但至少證明，依托中國研發(fā)團隊、本地供應(yīng)鏈和智能化技術(shù)，合資品牌仍有可能開發(fā)出更符合中國市場需求的新能源產(chǎn)品。

對本田而言，中國正在成為一座技術(shù)健身房。它必須在這里學(xué)習(xí)如何縮短開發(fā)周期、使用外部平臺、整合軟件供應(yīng)商，并讓市場反饋更早進(jìn)入產(chǎn)品定義。這些能力不只服務(wù)于中國業(yè)務(wù)，也可能被帶入東南亞、中東等本田仍有渠道和品牌基礎(chǔ)的市場。

GlobalData格羅伯達(dá)信息服務(wù)有限公司總經(jīng)理曾志凌向界面新聞指出，中國已經(jīng)成為全球新能源汽車技術(shù)和供應(yīng)鏈最完整的市場。如果失去中國市場，本田未來在全球電動化競爭中將進(jìn)一步失去存在感。

“如果把中國這一塊掐掉、撤出中國，本田在全球市場只能被動挨打。”他表示，這也是像福特在內(nèi)的跨國汽車公司，即便年銷量已經(jīng)跌破10萬輛，仍選擇繼續(xù)留在中國市場的重要原因。

前廣汽本田研發(fā)人士向界面新聞表示，“本田還沒完全出局，怎么可能就放棄（中國）呢？本田肯定要想辦法，把資產(chǎn)盤活，至少留在牌桌上。”

不過，留在牌桌上，并不意味著本田能夠重新贏回市場。

曾志凌接受界面新聞采訪指出，借助中國研發(fā)能力和供應(yīng)鏈能力來開發(fā)新能源產(chǎn)品，已經(jīng)成為外資汽車企業(yè)的共同選擇。但相比幾年前，本田面對的競爭格局已經(jīng)發(fā)生了變化。

“等你把車做出來，國內(nèi)品牌又已經(jīng)迭代了一兩輪。這種速度是你沒法想象的。”他表示，幾年前，中國市場競爭的重點還是電動化，而如今競爭已經(jīng)進(jìn)一步轉(zhuǎn)向智能駕駛、軟件能力和人工智能等領(lǐng)域。在這樣的競爭環(huán)境下，本田很難僅憑幾款電動產(chǎn)品追回已經(jīng)失去的市場。

另一方面，當(dāng)平臺、智能化和部分產(chǎn)品定義越來越多來自中方股東與中國供應(yīng)商，本田需要證明自己的品牌、質(zhì)量、底盤和工程能力仍能形成清晰差異。如果這些能力只能停留在認(rèn)證和標(biāo)識層面，消費者很難理解一輛使用中國平臺和技術(shù)的本田汽車，為什么值得被選擇。

本田過去幾次走出危機，最終都由產(chǎn)品完成證明。思域和雅閣讓它在排放法規(guī)和石油危機中進(jìn)入美國主流市場，奧德賽和CR-V幫助它修復(fù)1990年代的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這一次，兩家合資公司參與開發(fā)的新車型能否獲得市場認(rèn)可，將直接決定本田的自救能否成立。

較為理想的結(jié)果是，廣汽本田和東風(fēng)本田從生產(chǎn)與銷售主體，轉(zhuǎn)變?yōu)楸咎锏膮^(qū)域研發(fā)中心。中國團隊獲得穩(wěn)定的產(chǎn)品定義權(quán)，利用本地平臺和供應(yīng)鏈縮短開發(fā)周期、降低成本，本田再將形成的產(chǎn)品開發(fā)能力帶入其他海外市場。

屆時，中國業(yè)務(wù)將不再只是一個等待銷量修復(fù)的區(qū)域市場，而會成為本田全球研發(fā)和生產(chǎn)體系中的重要節(jié)點。廣汽和東風(fēng)獲得更大的產(chǎn)品決策權(quán)與海外發(fā)展空間，本田則將合作伙伴提供的平臺、供應(yīng)鏈和開發(fā)經(jīng)驗，沉淀為自身新的造車能力。

但這個時間窗口已經(jīng)很窄。本田現(xiàn)有在華業(yè)務(wù)逼近規(guī)模警戒線。今年前六個月，本田在華銷量只有20.58萬輛，同比再次下降約34.7%。如果下半年銷量降幅沒有明顯收窄，其全年銷量很可能跌破50萬輛。即便下半年銷量恢復(fù)至去年同期水平，全年銷量也僅略高于50萬輛。

青山悟告訴界面新聞，對于本田這類跨國企業(yè)，銷量規(guī)模不僅關(guān)系到經(jīng)營業(yè)績，也影響消費者對品牌長期投入的預(yù)期。他表示，年銷量75萬輛以上仍屬于第一梯隊。當(dāng)年銷售量降至約50萬輛左右，企業(yè)開始滑入第二梯隊，消費者會擔(dān)心品牌是否還會繼續(xù)投入中國市場。

如果未來進(jìn)一步跌破50萬輛，繼續(xù)下滑至30萬輛左右，本田將不得不考慮其在中國市場的經(jīng)營方式。

在這個有限的窗口期，本田需要借助廣汽、東風(fēng)和中國供應(yīng)鏈，以中國市場的速度重新開發(fā)產(chǎn)品；三部敏宏承擔(dān)的任務(wù)是，讓本田盡快擺脫虧損重新回到主流發(fā)展軌道；羅天陽則需要讓公司撐到本田的新產(chǎn)品和新訂單到來。

（應(yīng)受訪者要求，羅天陽為化名。界面新聞記者葛成對本文亦有幫助。）