穿越四個時代周期，30億規模逆勢增長，茵曼憑什么還在牌桌上？

過去兩年，幾乎所有消費品牌都在重新學習一件事：怎么和“紅利消失”相處。

外貿的紅利、淘寶的紅利、抖音的紅利…… 每一波都曾托起一批品牌，又在三五年后悄然退潮。當潮水退去， 很多創始人才猛然發現，自己賴以為生的并非不可取代的競爭力，而是恰好站在了風口上。

背后的問題更讓人警醒，踩中一波紅利或許靠運氣，但穿越多個時代周期，品牌到底靠什么活下去？

這是頭部棉麻服裝品牌「茵曼」今天值得被重新觀察的原因。

從20多年前的外貿代工起家，之后抓住機遇成為淘寶女裝銷量第一品牌，進而進軍線下遭受重挫，經過深度調整，目前在抖音電商、門店端都逆勢增長（抖音GMV超10億，門店超600家），實現30多億元銷售額，成為服裝全域新零售代表。

茵曼創始人方建華

很多品牌只能活一輪周期，茵曼差不多穿越了四輪，這背后穿透時代的能力到底是什么？茵曼創始人方建華給了浪潮新消費兩個方向。

一是戰略定力。在他看來，好的光景永遠不長，企業要學會在晴天修屋頂。

在淘寶最風光的時候，他做了一個當時幾乎無人理解的決定：去做線下。在一場千人大會上，他和韓都衣舍創始人趙迎光為此打賭，現場投票，他輸了。此后的“千城萬店”，又讓公司沉重虧損了5年。

但方建華沒有歸因于線下本身的問題，并強調“人因觸動而改變，不因知道而改變”，當虧損真正擺在面前，很多能力也被逼了出來。

真正轉折發生在疫情后，疫情讓門店的很多傳統邏輯失效。消費者加速遷移到直播和私域后，茵曼在教訓之后更深刻理解了線下，創新性地把門店做成內容、服務體驗和數字化系統的入口，由此打開了門店肌肉型增長的閥門，一切之前的彎路在今天都變成了更堅實的墊腳石。

方建華所提到的第二點更為源頭，在他看來，“打贏仗的根本，是組織力的領先。”

從表面上看，茵曼所經歷的是一個淘品牌從線上走到線下、再走向全域新零售的成長蛻變故事。而往深處看，它更像一部組織再生史。畢竟，一切正確的戰略需要合適的人落地才能真正生效。

而組織能不能重生，反過來又非常考驗創始人。為此，方建華對自己做了一次深刻的破碎重塑，從沖在最前面的“英雄”，改寫成退到場邊的“教練”；把一年40%的時間花在選對人、制定規則&文化上，甚至開始構想一種“無我”的狀態，讓組織自己長出適應時代的能力。

“企業不能小腳穿大鞋，最重要的是適配。”“老人做新事，新人做老事。”“與其培養一頭豬上樹，不如選猴子，再看哪只猴子爬得更快。”“公司不是家，更像球場。”這些深諳人性的洞見，都是方建華扭轉傳統做法，正在深度踐行的一些組織原則。而這，也讓茵曼在落地抖音電商、設計師聯盟、門店IP等戰略方向時有了充足后勁。

那組織力領先，就一定能穿越周期嗎？方建華說，沒有哪條路百分百確定，只有不斷探索、試錯，才能慢慢把路走對。他給企業排的次序很克制：先活得久，再活得強，最后才是活得大。

當很多品牌在新一輪消費周期的摔打中，可能會產生退卻、迷茫、無力的持續痛感，甚至于放棄長久積累，開始追逐一些不屬于自己的風口，而不是基于更重要、更長期的能力積累去穿透市場需求。茵曼老方的企業成長路徑和諸多本質思考，或許是一劑苦口良藥，能讓我們更清楚地看到后面的道路和希望。

對話 | 方建華

編輯 | 賈夢瑜

浪潮新消費：很多早期淘品牌已經淡出公眾視野，但茵曼依然留在牌桌上，穿越周期并且逆勢增長。在這個過程中，你怎么理解時代趨勢和個人選擇的關系？一個品牌憑什么能在多個時代里持續活下去？

方建華：好的光景永遠不長，企業要學會在晴天修屋頂。

平臺紅利就像一陣風，總會過去。這幾年凡是只做淘寶的人，日子都不好過；抖音也一樣，現在很火，但不可能永遠火下去。

所以企業不能只活在一個時代紅利里，在發展良好時，就要考慮更長期的事情。張瑞敏曾說，沒有成功的企業，只有時代的企業。所謂成功，很多時候只是踏準了時代節拍。

想持續活下去，不能永遠靠運氣。時代給了你機會，你還要把它沉淀為自己的能力。

2015年，茵曼線上增長的情況不錯，但我們還是決定啃線下這塊硬骨頭。否則線上紅利一旦消失，企業就會被平臺周期帶著走。如今看來，這個選擇很重要。

過去很多品牌也做過線下，虧了幾千萬后，很快就收兵了，但我們沒有放棄，因為它是我們的核心戰略。一個戰略只要確定下來，就不能被輕易推翻。

你會發現，品牌在線上的天花板，最后是由品牌力決定的。為什么優衣庫線上也能做得很靠前？因為它已經在線下積累了很強的品牌力。

不過，沒有哪條路百分百確定，任何選擇都有風險，只有不斷探索、試錯，才能慢慢把路走對。

浪潮新消費：從淘品牌、線下再到抖音、全域新零售，茵曼經歷了多輪切換。再次面對新挑戰時，你們的痛苦和猶豫會減少嗎？靠什么去更好地消化？

方建華：打贏仗的根本還是組織力的領先。早期企業靠創始人驅動，但企業做到一定規模后，必須讓組織力變成企業生產力，最后成為核心競爭力。

如果組織力不強，每一次變化都要靠創始人的信念硬扛，這個企業就會很痛苦。只有把方向、策略找準，找對人，企業面對變化時才會更從容。

浪潮新消費：除了組織力，你認為茵曼能跨越周期，還有哪些底層東西不能丟？

方建華：產品永遠是企業的靈魂。

我一直強調，企業做任何事都要“找準一公分，深挖十公里”。尤其在物質供應豐富的今天，消費者有太多選擇，沒有差異化的品牌很容易被淹沒。

茵曼專注舒適棉麻的產品心智，「生活在左」的主線就是非遺傳統手工藝，比如馬面裙；「初語」就專注牛仔品類。每個品牌都要找到自己最核心的一公分，不斷往下挖，做到“人無我有，人有我優”。

但產品永遠不會完美，在企業BI系統里，我反而更愿意看差評。就像兩個人相處，如果對方還愿意爭吵，說明還在乎你；如果連表達都不表達了，可能早就已經走遠了。

所以，最好的狀態是通過真實反饋，找到自己的問題，不斷改善，一步步更接近消費者的需求。

浪潮新消費：茵曼曾經登頂雙11，但你后來公開說不要只盯著GMV。站在今天看，企業最應該看什么經營指標？

方建華：企業增長分幾種類型。

一、肥胖式增長。GMV在漲，收入也在漲，但庫存積壓很多，這是虛胖。

二、癌癥式增長。收入很高，規模看起來很大，但沒有利潤。很多線上品牌就是這樣，營收動輒幾個億，一算賬卻虧了錢。

三、肌肉型增長。收入增長的同時保持行業平均利潤，比如8%-12%的凈利，這是相對健康的增長方式。

所以我們公司從來不只考核GMV，而是更看重收入和利潤的平衡。要做到肌肉型增長，背后一定要有經營結構和管理體系支撐。

首先是做好年度經營計劃，明確考核方向。更重要的是對齊目標，從上到下形成共識。我們每年都會開部門和品牌的全員大會，就是要讓大家知道，公司這一年的最重要的戰略方向。

今天00后員工很多，如果大家不知道公司為什么要這么做，組織就很難形成同頻。

浪潮新消費：做到今天這個規模后，還有哪些過去有認知偏差、現在覺得必須調整的地方？

方建華：企業不健康時，寧愿把增長降下來。

我看過一些創業公司，現金流很緊張，還在追求增長。我會建議他，明年營收目標先降50%，把現金流和負債率降下來，讓企業先保持健康，否則天天都在ICU里。

很多企業產品競爭力很弱，還沒有贏得市場和消費者時，就盲目拓展，很容易死在多元化的路上。

浪潮新消費：天貓、抖音、線下等渠道在不同階段承擔的角色不一樣。你們怎么去設計不同渠道的利潤和增長目標？

方建華：不同渠道不能一刀切，要根據發展階段來定目標。

比如品牌剛進入抖音，不可能馬上賺錢，更重要的是獲取增長和驗證新機會；但對于天貓這類已經經營很久的平臺來說，如果還不盈利，就說明經營方式有問題。

所以成熟渠道要承擔利潤，新渠道、新品類可以承擔增長和未來第二曲線。像茵曼現在做香氛，短期內可能不賺錢，但它的任務是從0到1先做出來。

浪潮新消費：如果利潤主要來自成熟渠道，企業會不會擔心被新渠道替代？你們怎么在穩定和變化之間取得平衡？

方建華：我反而不太擔心渠道本身，因為真正決定企業賺不賺錢的，是管理效率。

產品、組織、品牌形成了企業的三力模型，缺一不可。產品不行，消費者不會持續買單；組織力不行，企業就很難接住機會；品牌決定你的產品能不能賣出溢價。

所以，渠道可以變化，但企業的底層能力不能變。只要不斷把產品、組織和品牌這些長期能力做好，不管流量紅利怎么遷移，企業都有機會跟著時代一起走。

而且從線上到線下，從淘寶到全平臺，茵曼都探索著走了過來，這其中離不開我們不斷創新、迭代的“吃蟹精神”。

浪潮新消費：從外貿代工、淘寶電商到全域新零售，茵曼穿越多輪周期，你自己在其中的角色發生了什么變化？

方建華：第一，我們從創始人驅動，變成了組織力驅動。

過去是我來定戰略、方向，推動團隊往前走。那個階段，創始人的判斷力和執行力很重要，因為組織還沒有那么復雜，靠創始人驅動效率最高。

但企業過了10億量級后，就必須靠組織力量。所以現在，大的戰略還是由我來把關，但具體戰役要讓各個業務線自己去打。我的角色更像教練，站在旁邊制定規則、打造文化，讓組織自己生長出來。

第二，作為創始人，我的自我覺察能力越來越強。

很多創始人最大的問題，是無法客觀地看到自己的短板。所以企業要做大，創始人不能永遠覺得自己什么都對。你要承認自己有邊界，然后在組織里找到補位的人。

當然，組織創新一定會有偏差，我們允許犯錯，但不能犯重大戰略性錯誤，而且要及時復盤，變成下一次進步的經驗。

浪潮新消費：從草根創業，把公司做到了30億規模，擁有數千名員工。從野蠻生長到清晰的制度化、流程化管理，你中間到底跨越了什么？

方建華：本質上是認知的跨越，也是不斷學習、自我磨練的過程。

我一直覺得，人因觸動而改變，不因知道而改變。很多道理你聽過、也知道，但只有當市場反饋、消費者選擇、虧損結果真正擺在你面前，你才會被觸動，才會開始轉變。

企業從小做到大，不是創始人天生就擅長管理，很多能力都是被逼出來的。你必須自己面對組織變大之后的復雜度，面對虧損的現實壓力，然后進化，否則市場就會淘汰你。

所以任何時候都要保持謙遜。不是說企業做到30億，就什么都懂了。恰恰相反，企業越大，你會發現需要學習的地方越多。

浪潮新消費：通過戰略和機制強化組織之后，你在未來人才梯隊上是怎么考慮的？

方建華：我作為教練，最重要的就是培養更多球員。這幾年我對于人才有了很大的認知變化，從“培養為主、選人為輔”，變成了“選人為主”。

以前我很相信培養，所以公司人員流動率很低。但后來我發現，育人很難，一個人生長出來的土壤很重要。打個直白的比方，與其培養一頭豬上樹，不如選猴子，再看哪只猴子爬得更快。

但選人也不是簡單看學歷、履歷這些標簽，大廠出來的人未必一定適合你。企業不能“小腳穿大鞋”，最重要的是適配。

不同崗位需要不同能力，一號位、中層、基層，要求完全不一樣。一號位不只要有能力，還要有心力，也要有利他精神；中層要能承接戰略、帶團隊打仗；基層則更看執行力和成長性。

人才的價值觀和品格當然很重要，但并不能通過短暫面試完全看出來，還是要做盡調。面試更多能看到一個人的性格特征、過往經歷和能力結構。

選人、用人是一個很大的系統。成功是系統性的，但失敗往往是某個片段出了問題，最后都會反映到組織結果上。所以，我一年40%的時間都用在選人上，最近一個周六，我還面試了五六個人。

浪潮新消費：除了組織和選人，你的經營理念還有哪些重要變化？

方建華：做品牌最怕什么都想做。企業要不斷做減法，而不是不斷做加法。

打造矩陣本身沒有錯，關鍵是組織力能否支撐。

我們過去也踩過這樣的坑。比如我們覺得宜家的生活方式做得很好，也想試一試，做到一兩個億規模，但最后還是果斷砍掉了。

因為我意識到，別人擁有的能力，不等于茵曼也擁有。更重要的是，我們當時沒有能力做出真正感動自己的產品，那這件事就很難長期成立。

所以，企業還是要在自己的長板上做事，再把長板變得更長。

浪潮新消費：經歷了淘品牌最風光階段后，你們繼續探索，提出“茵曼+千城萬店”計劃，還加速了品牌矩陣擴張，但連續幾年虧損。后來你說都是自己的問題，回過頭看，線下這件事真正難在哪里？

方建華：我跟韓都衣舍創始人趙迎光曾在一個千人大會上打賭，討論茵曼做線下戰略到底是對還是錯。當時現場投票，我輸了。

趙迎光的觀點是，既然長板在線上，就應該把線上做到極致。但我還是堅持認為，線上和線下是品牌的兩條腿，少一條都不行。

現在回頭看，深耕線下的方向本身沒錯，但線下線上完全是兩套售賣邏輯。

線上沒有店鋪空間概念，一個季度可以上很多款，消費者通過圖片、看直播下單，也更強調爆款；但線下能擺出來的款式有限，消費者進店后靠商品陳列、導購服務來感知品牌，所以賣的是穿搭體驗。

比如導購如果只是賣一件衣服，客單就很低；但能根據顧客身材、試衣反饋和歷史消費記錄做搭配，客件數就會有效提升。我們線上平均每個消費者買一件多，線下可以做到三件左右。

浪潮新消費：很多線上品牌都知道線下要靠產品服務、陳列搭配，但真正實踐起來就很難。茵曼靠什么熬過線下周期？

方建華：最終還是靠人。我們內部有一個用人經驗，叫“老人做新事，新人做老事”。

老業務已經有成熟的方法論和流程，可以更多交給新人去成長；新業務最怕的不是沒有經驗，而是負責人看不懂或不相信這個戰略。

我們最早做線下時，核心負責人就是公司自己培養的老人，雖然他不懂線下，但他對茵曼的戰略和文化有足夠的理解，再難也不會輕易懷疑方向。

很有線下經驗的人甚至會說，你們是線上基因，做線下注定會失敗。就算他們空降來了，也只是為了一份待遇，很難把一個新戰略真正做起來。

所以我們的做法是，線下業務老大用內部培養的老人，再搭配一批真正有線下經驗的人。這樣既有戰略信任，也有專業補位。

但線下市場確實復雜，管理顆粒度更細。不過它的另一面也是機會，只要不斷摸索，找到規律，線下就會變成經營品牌和消費者關系的入口。

浪潮新消費：茵曼很早的門店拓展并不是那么順，但2022年行業收縮后你們持續加注，這兩年也有了持續增長，中間你們做對了什么？你對線下的理解發生了哪些本質性變化？

方建華：對線下來說，疫情其實是個分水嶺。

疫情期間，很多消費者開始習慣在抖音購物，線上份額繼續提升，線下變得更難；而且中國購物中心存在過剩，一座熱鬧商場旁又開另一座，流量很快就會被分走。

所以今天做線下，不能再把門店當作賣衣服的物理空間，也要和線上融合，否則很難活過明天。

比如，我們在婺源有一個46歲的店主，原來在縣城一個月只賣幾萬塊，差點被清退。后來她通過直播和內容分享獲得了很多粉絲，一年能做到兩千萬營收。

這個案例讓大家看到，店主IP不是只有年輕人才可以做，46歲照樣能做。更重要的是，她自己也發生了變化，因為要在線上表達、展示，店主開始更愿意打理自己，體重也減了二十多斤。

所以今年，我們有個重要項目，就是打造100個店主個人IP。她們喜歡買衣服、穿搭，也愿意分享，還能通過個人魅力獲取粉絲，形成信任，把線下門店的服務能力放大到線上。

我們希望跑出一個新的線下模型：實體店、直播店和私域店結合在一起，把看得見、摸得著的戰果復制放大。

浪潮新消費：把線下體驗、直播和IP融合后，你們的門店擴張邏輯會跟2015年有什么本質不同？

方建華：最大的不同，是我們篩選人的標準變了。以前開店，更多看位置、資金和傳統零售能力；現在要看這個人有沒有做IP的潛質。

畢竟，直播沒有想象中那么簡單。像婺源那個店主，前面28天都沒有線上開單，但她一直在調整，最后找到了自己的方式。這背后不只是技巧問題，更需要心力。

所以，我們永遠不會為了開店而開店，而是要找到合適的人。

如今茵曼這五六百家門店，和2015年前后相比，已經有本質區別：

第一，門店形象更新。店鋪已經升級到了5.0、6.0版本。

第二，線上線下貨品融合度更高。現在有60%左右的貨是一樣的，未來重合度會更高。

第三，全鏈路數字化和AI賦能。比如RFID系統可以在幾秒鐘內完成門店盤點，AI數據也可以輔助選款。

所以今天的線下門店，不再是一個孤立的物理空間，而是線上、線下、數字化系統真正融為一體的觸點，也是我們新零售生態的核心樞紐。

浪潮新消費：說到AI，它現在對所有行業沖擊都很大。作為公司“首席AI官”，你怎么推動內部真正應用AI？它會改變服裝品牌的競爭格局嗎？

方建華：AI帶來的改變，可能會超乎我們的想象。它類似一次新的工業革命，會改變品牌格局，也會重塑企業競爭力。

但推動AI不能只喊口號，一定要自上而下。尤其創始人自己要先用起來，否則下面的人很難真正重視。

我每天至少會花一個小時用AI輔助工作。以前需要團隊協同才能獲取一些有價值的信息，現在借助AI，效率可以提高很多。

所以我會在不同場合講AI帶來的變化，也會展示真實案例，讓核心高層和員工看見、感受AI的價值。大家就能意識到，自己不用可能真的會被淘汰。

而且，服裝行業很多環節都可以用AI提效。比如圖案設計、面料設計、款式設計、數字人、輔助拍攝、客服、文案等，都可以被賦能。

但AI不是萬能的，它改變的是效率和工具，不會改變戰略、組織、產品這些企業底層能力。

就像以前品牌要擁抱央視，后來要擁抱電商、短視頻、個人IP，再到擁抱AI。每個時代都有新的工具，如果企業不抓住就會落后。

也不要過分夸大AI。有的人連AI都沒搞清楚，就先想著裁人，這不對。AI可以讓組織效率更高，但它替代不了人的思想和靈魂。審美、判斷以及品牌里的溫度，還是要靠人。

所以，AI更像是一個時代變量。企業要抓住它，但不能把所有希望都寄托在它身上。真正重要的，還是把這個工具嵌進組織的底層流程，最后變成自己的競爭力。

浪潮新消費：茵曼老方的視頻號也做了很久，你怎么看創始人個人IP這件事？

方建華：現在流量到了個人IP時代。

拿追覓舉例，以前我逛線下店，根本不認識這個品牌。后來我看了創始人的短視頻，覺得這個人有趣、年輕，就去買了他的洗地機，發現產品確實不錯。

雷軍、余承東、何小鵬等企業家，都在做這件事。我今年50歲了，也愿意投身IP。創始人一定要有時代感，如果你不理解這個時代，也不知道變化在哪里，最后就會變成“老登”。

浪潮新消費：站在未來三五年甚至十年的周期看，你認為一個品牌要繼續做大、做強，更需要的能力是什么？

方建華：品牌就像一個人，有屬于自己的生命力。

企業要把產品做扎實，給消費者提供獨特價值，才能擁有核心競爭力。但現在產品同質化越來越嚴重，靠幾個爆款只能火一時，很難長期保持生命力。

所以，我們這兩年有一個重要戰略：打造設計師超級個體生態聯盟。

簡單來說，我們希望聯合全球更多年輕設計師、藝術家，一起打造他們的設計師IP。同時聯合更多達人、店主和消費者，形成生態鏈，給品牌注入源源不斷的創意，持續打造爆款。

比如很多藝術家有創意，但不擅長打樣、生產、供應鏈等環節。茵曼可以提供全產業鏈配套，負責服裝產品的落地，設計師發揮創意主導作用就好。

這不是簡單復制淘寶、抖音的模式，我們更想做的是一個品牌生態平臺，讓設計師、藝術家、達人、店主、消費者一起賦能茵曼，也讓茵曼反過來賦能他們。

我們和動畫藝術家米雷的合作，就是一個很好的案例。他原來沒有做過服裝，但我們一起打造的“米雷神衣”取得了很好的成績，也成為了設計師超級個體的一個標桿項目。

所以，未來的品牌競爭，會更考驗生態協同、整合鏈接的能力。

當然，做IP本身就很難，設計師超級個體聯盟更不容易。但難的事情往往才會形成壁壘，正如魯迅所說，世上本沒有路，走的人多了，就有了路。

浪潮新消費：茵曼已經做到30億規模，也建了新的總部大樓。很多人會在這個階段選擇休息，驅動你持續向前的動力是什么？

方建華：幸福不是停下來享受，而是在不斷提升自我。

我經常講一句話，熱愛戰勝恐懼。服裝和管理本身就是我的熱愛，即使我碰到挫折、虧損，也會覺得這個過程有價值，因為每一次困難，都會倒逼我重新思考。

經營企業一定會遇到很多難題，但關鍵是能否通過壓力提升認知。你不能因為人生最后都會結束，就干脆躺平不做了。創業者還是要有足夠的心力，持續面對問題、解決問題。

遇到難題，就去鉆研、溝通，向更優秀的人學習。人的能力和認知邊界，都是在這個過程中一點點迭代修煉出來的。

你能創造的社會價值有多大，能量就有多大。如果你能讓員工、伙伴跟著你共贏，生態鏈因為你變得更好，這個企業就有可能走得更遠。

浪潮新消費：你是怎么規劃自己未來的？作為創始人，即將步入知天命之年，你考慮過什么時候停下來嗎？

方建華：我希望即使創始人不在了，企業還能夠穿越周期，達到“無我”狀態。

企業如果沒了老方還能自轉，靠的一定不是某個人，而是組織能力。對管理者來說，關鍵還是要理解人性，充分激發成員潛力和特長。

但我們不強調公司就是家，公司現在更像一個球場。每個人都是球員，大家的共識就是把球踢進去，贏得市場，贏得消費者，最后才能贏得面包。

很多人只看到胖東來員工待遇好的表象，其實是它為消費者創造了更多價值，讓企業產生了更多利潤，才有了共贏、互愛的氣氛。

所以企業真正要學的，不是胖東來怎么發工資，而是如何服務好消費者，讓用戶愿意持續買單。

浪潮新消費：從高峰到低谷，再到逆勢崛起，經歷過這么多階段后，你對成功的定義發生了什么變化？

方建華：首先，企業不要為了大而大。我現在對企業成功的優先順序是：先活得久，再活得強，最后才是活得大。

其次，我對財富也有了一些新的理解。財富的意義是幫助更多人成功，貢獻更大的社會價值，在成就他人的同時成就自己。貴人相助不是天上掉下來的，是你平時幫助了很多人，別人才可能成為你的貴人。

浪潮新消費：當下消費整體保守，市場環境不確定性增強，你覺得這還是一個好的創業時代嗎？

方建華：每個時代都有機會，只要找準了方向，創業成功就是概率問題。

不是今天沒有創業機會，而是機會發生了變化和遷移。過去傳統電商很火的時候，很多人幾乎進去就能賺錢，但現在成功的概率就很低。

所以創業者要先判斷大的浪潮在哪里。比如AI就是這個時代非常重要的新變量，這個賽道也可能誕生下一個馬斯克。但消費行業就沒有機會了嗎？也不是，機會就藏在細分領域。

比如我這個光頭，市場上就有專門的剃刀，價格不低，能賣到兩千塊左右；再比如有人不做普通皮鞋，而是做工地安全鞋，釘子穿不爛，石頭砸不壞，也能做到五六個億規模。

所以，不要抱怨時代，也不要抱怨消費者，沒有所謂的時代低谷，只有個人的心態低谷。

創業者不要盲目追求大而全，還是要想清楚如何把一件具體的小事做深、做透，解決一個真實的需求，感動自己，感動消費者。

浪潮新消費：茵曼今天能做到這個規模，哪些靠自己突破，哪些來自時代契合？

方建華：我把茵曼的核心競爭力總結為三個主義：

第一，長期主義——晴天要修屋頂。

第二，務實主義——既要腳踏實地，也要仰望星空。

第三，專注主義——找準一公分，深挖十公里。

所以我不太相信單純的運氣，我更相信靠雙手改變命運。

眼界高時無礙物，心源開處見清波。眼界足夠高，再大的困難和挫折都不是事；心是真誠的，有利他的精神，看到的就不是陰暗面，而是解決問題的可能性。

企業做到最后，還是要回到人。創始人的眼界、心力、價值觀有多大，組織能承載的事業就有多大。

*本文由浪潮新消費原創，對話方建華，編輯賈夢瑜。