百年超市克羅格入駐中國，下一個山姆來了？

作者：王一杰

來源：創新零售社（ID：dnwlkjyxgs）

封面圖來源：小紅書@T.Tomato

最近，一家在中國消費者中幾乎沒有存在感的美國零售巨頭，引起了行業關注。

公開信息顯示，美國零售企業克羅格（The Kroger Co.）計劃投資3.8億美元布局中國市場，并在深圳設立相關業務主體。

與山姆、開市客等已經在中國建立消費者認知的海外零售品牌不同，截至目前，克羅格尚未在中國開設實體門店，對大多數中國消費者而言，這仍是一個陌生的名字。

但放眼美國市場，克羅格擁有較大的經營規模。1883年成立于美國俄亥俄州辛辛那提的克羅格，經過140多年發展，已是美國最大的食品零售商之一。

目前，其在美國經營超過2700家門店，業務覆蓋食品零售、自有品牌、食品制造、藥房、電商履約等多個領域。

然而，過去在美國市場形成的零售能力，并不意味著能夠直接復制到中國。零售是一門高度本地化的生意，從商品選擇、供應鏈建設，到消費者習慣和競爭環境，都決定了一家企業能否站住腳。

克羅格進入中國，重點不在多了一家海外商超。值得看的是，這家百余年歷史的零售企業積累了哪些競爭能力，這些能力在中國市場能不能重新建立優勢。

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克羅格的百年版圖，

不只是開店

1883年，23歲的伯納德·克羅格在美國俄亥俄州辛辛那提開設第一家雜貨店，最初以低價和新鮮商品吸引消費者。

此后，克羅格逐步擴大門店規模，并向食品生產領域延伸。1902年，公司設立自有烘焙坊；1916年，又引入自助購物模式。

進入20世紀中后期，并購成為克羅格擴大市場覆蓋的重要方式。1983年，公司收購Dillon Companies，將King Soopers、Fry's、City Market等區域品牌納入旗下。

1998年，克羅格完成與Fred Meyer的合并，進一步獲得Ralphs、Smith's、QFC等品牌，擴大了區域門店網絡。

進入21世紀后，克羅格繼續整合區域零售資源，同時推進數字化業務。

2013年，公司收購Harris Teeter，補充網購自提能力；2015年通過收購Roundy's進入威斯康星州和芝加哥市場；2018年出售便利店業務，并收購家庭餐食企業Home Chef。

此后，克羅格持續發展線上購物、到店自提和送貨到家等服務。2022年，公司曾計劃收購Albertsons，但交易最終因監管阻力未能完成。

目前，克羅格在美國35個州及哥倫比亞特區運營超過2700家門店，業務覆蓋食品零售、自有品牌、食品制造、藥房、燃油和電商履約等領域。

2024財年，公司營收達到1471億美元，可比銷售額同比增長1.5%，電商銷售額超過130億美元，同比增長11%。

從一家地方雜貨店到大型食品零售集團，克羅格的成長建立在門店擴張、區域并購、食品生產和數字化業務之上。這些布局能否轉化為真正的競爭力，得看它的商品、供應鏈和消費者運營做得怎么樣。

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克羅格的生意，

不止于賣貨

克羅格是一家以食品雜貨和生鮮為核心的連鎖超市。

果蔬、肉類、乳制品、烘焙、熟食這些家庭高頻消費品是它的基本盤，店里還配著日用品、藥房和燃油。消費者來克羅格，買的不單是一次性囤貨，更多是日常隨時要補的東西。

• 食品和生鮮是把人拉進店的核心。牛奶、蔬菜、肉類、熟食購買頻率高，消費需求穩得住。

圖片來源：小紅書@萬象更新

克羅格在不同地區保留Ralphs、Fry's、King Soopers等區域品牌，按當地市場來組織商品。這使它門店是克羅格體系的，又不丟區域品牌在本地攢下的市場底子。

• 常規商品之外，克羅格用自有品牌把選擇面拉寬。Private Selection主攻高端食品，Simple Truth做天然、有機和健康，Smart Way走基礎低價。不同品牌卡不同價格帶和消費偏好。

  克羅格自己還有食品制造設施，部分自有品牌商品由企業參與生產。2024財年，克羅格自有品牌銷售額超320億美元，自有品牌的表現也推了毛利率一把。

• 便利是消費者反復選克羅格的另一個理由。大量門店配了藥房和燃油中心，買食品日用品的同時順便取藥、打疫苗或加油。截至2025年初，克羅格運營2731家超市，其中2273家有藥房，1702家有燃油中心。

線上這塊，克羅格做到店自提、送貨到家、第三方配送，門店也承擔線上訂單履約。忠誠度計劃和旗下數據公司84.51°把消費者的購買記錄拿去跑個性化優惠、商品經營和營銷服務。

圖片來源：小紅書@萬象更新

高頻食品、自有品牌、藥房、燃油、線上履約——克羅格不靠爆款或單一業態拉人。它就是把家庭日常要用的東西和服務做全、做方便。這也是它在美國市場攢下穩定消費關系的原因。

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克羅格能進入中國，

卻很難復制美國

克羅格把目光放到中國，并不奇怪。過去數十年，沃爾瑪、麥德龍、開市客、奧樂齊等國際零售企業先后進入中國，中國消費市場對全球零售商的吸引力也由此得到驗證。

但市場規模不是唯一理由。要理解克羅格為何在此時入華，還要回到美國本土的經營環境。

美國食品零售市場已經較為成熟。克羅格若繼續靠門店擴張和大型并購做大規模，將面對更高的成本和更嚴格的監管。公司原計劃以246億美元收購Albertsons，交易在2024年受阻。

這不能直接說明其入華動機，但能看出克羅格在美國用大型并購擴張的現實約束。

克羅格與中國市場有過接觸。2018年，公司與阿里巴巴合作，通過天貓國際銷售Simple Truth商品，這是克羅格自有品牌首次進入國際市場。相比實體開店，跨境銷售模式更輕，商品也提前進入中國消費市場。

但從跨境賣貨走向實體零售，難度更高。

克羅格在美國積累的優勢來自區域品牌、門店網絡、供應鏈和會員數據，這些基礎搬不到中國。進入中國后，采購、商品開發、冷鏈倉配、門店網絡、消費者運營都要重新搭建。

但如今中國零售市場，會員店、硬折扣、即時零售并行發展，消費者既關注商品品質和價格，也重視到家速度和購物便利。

克羅格真正要解決的，是能否把在美國形成的商品、供應鏈和消費者運營能力，轉化為適合中國市場的商品、門店和服務。沒有本地選品、區域密度和線上履約能力，即便有百余年經驗，也難以建立優勢。

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從1883年到今天已有百余年歷史，克羅格也從一家地方雜貨店成長為零售巨頭。它的成長靠的是長期經營中對商品、組織和區域運營能力的不斷累積。

如今，它面對的是一個與美國本土截然不同的中國市場。克羅格進入中國，要觀察的是它能否把在美國形成的經營經驗，轉化為中國市場需要的商品、門店和服務。

對一家百年零售企業來說，這種轉化可能比繼續擴大規模更難，也更能檢驗其核心競爭力。

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