一家上市公司的轉身，友寶在線：中國自動售貨機為何走向合伙人化？

2026年的中國自動售貨機行業，兩件事撞在了一起。一邊，是主打直營模式的豐E足食，把招股書遞到了港交所門口；另一邊，已經在港股掛牌的友寶，再次高調發布合伙人模式。

發布會上有一句話，比所有PPT都值得琢磨：友寶說，今后直營比例還會繼續下降。

商業世界里，很少有公司會主動宣布收縮一塊自己親手養大的業務——除非另一本賬，已經算得足夠清楚。一家上市公司公開表示要繼續降低直營比例，意味著在它自己的報表上，合伙人模式跑出來的數據，已經讓直營失去了辯護的理由。對自己動刀，往往說的才是真話。

看起來，這是兩家公司的路線選擇。但把時間線拉長，你會發現一個行業級別的命題正在被回答：中國自動售貨機運營，到底該走哪條路？

我們的判斷，站在非直營這一邊。這個判斷不是站隊——它藏在行業的基因里，寫在歷史的賬本上，也被友寶用十年時間、以自己為樣本，幾乎肉身驗證了一遍。

先看清一個基本事實：中國自動售貨機運營商群體，天然是分散的。

飲料品牌商不算——農夫、康師傅、統一自己投設備，是另一套邏輯。這里說的是第三方運營商：那些租點位、買機器、鋪貨補貨，靠價差和點位分成賺錢的人。

這個群體為什么分散？因為點位本身是分散的。工廠、學校、醫院、寫字樓、地鐵站、小區樓下……每一個點位都有不同的業主、不同的談判邏輯、不同的商品偏好。

一款在上海陸家嘴寫字樓里賣得好的日系咖啡，放到東莞的工廠車間，可能半個月無人問津；一個宿舍樓下需要泡面、面包和飲料的夜間場景，搬到醫院門診大廳，又會變成完全不同的商品結構。

所以，中國自動售貨機行業的底層矛盾不是“要不要標準化”，而是如何在標準化系統和分散化點位之間找到平衡。直營能夠保證管控，卻天然會拉長決策鏈條；合伙人模式犧牲了一部分表面的集中控制，卻把經營感、責任感和現場判斷留在了離點位最近的人手里。

這不是管理水平問題，是市場結構決定的。能夠把分散資源組織起來的模式，才可能真正吃到中國市場的縱深。這個基本判斷,是理解后面所有故事的前提。

如果“分散適配分散”聽起來像一句正確的廢話，那不妨看看歷史。

中國自動售貨機行業的先行者叫戈德。他入場時選擇的是自營模式——自己投機器、自己雇人、自己運營。跑了兩年，問題來了：管理半徑一拉長,成本向上躥,效率向下掉，機器不是被盜就是閑置，補貨的人跑斷腿也顧不過來。

這時，一個叫吳壽江的人站了出來，向公司申請：把機器承包給我，我來干。

這就是中國自動售貨機行業最早的“承包制”雛形。吳壽江不走直營、不靠融資，靠承包模式一步一步做起來——到今天，活得穩穩當當。

戈德的教訓不算慘烈，真正把直營模式的天花板打穿的，是米源飲料。

米源一度是行業領跑者。2014年之前，直營點位一路狂飆，風光無兩。但2014年一過，瓶頸到了：規模一大，決策效率直線下降，一個小小的調整，要從終端報到區域、再報到總部，等批復下來，窗口早已關閉；管理成本像吹氣球一樣膨脹，每個層級都要養人、考核、開會。

更致命的是，直營模式的成本是剛性的。機器是你的，人是你的，點位租金照付——不管這個點位一天賣十塊還是一千塊。市場好的時候，高銷點位養得起這一切；可一旦市場下行、輕場景點位競爭加劇，固定成本就成了勒在脖子上的絞索。

結局是：2022年，米源申請破產重組，審計報告顯示，彼時點位數量只剩下1000多個。從行業領跑到破產重組，中間不過八年。

啟承資本萬曉在與浪潮新消費對話時，說過一句適用于幾乎所有行業的話：“運氣決定彈性和上限，能力保住底線和下限?！?/strong>直營模式在順周期里放大了米源的彈性，卻沒有給它留下一條守得住的下限——成本剛性，就是沒有下限的結構。

有意思的是，那些區域老牌運營商，從一開始就不主做直營。他們選的是非直營模式——承包也好、合伙也好、點位分成也好，名稱各異，底層邏輯一樣:靈活，固定成本低，成本跟著收入浮動。

一個穿越四輪周期，營收破30億的企業家最近為我們分享了企業經營一個次序：“先活得久,再活得強,最后才是活得大?！?/strong>這些不溫不火的區域運營商，恰好是這句話的注腳——他們沒有米源風光過，但也沒有米源那么慘過。

規律已經隱隱浮現：在自動售貨機運營這個行當里，直營做到一定規模，瓶頸立現。

如果說戈德和米源是單行道上的翻車現場，那友寶做了一件更奢侈的事——它在同一個體系內，同時跑了兩條路。

2011年，友寶跨界殺入自動售貨機行業。說句公道話，它的起點不低：成立之初就集結了行業內一批老人，有賣機器的、有搞運營的、有做系統的，互聯網化的管理水平在當時的行業里算是頂流。

但友寶對商業模式的選擇異常謹慎。它沒有上來就選邊站，而是在一個體系內并行兩種模式：直營和非直營。

在快速發展期、市場主打高銷點位的階段，直營占了上風。這很好理解——高銷點位利潤厚，直營把錢全攥在手里，不用與任何人分成，規模擴張的快感是真實的。

但規模繼續向上，直營的老問題一個接一個浮現：決策效率低，總部一個指令到終端已經變味；管理成本高，每個層級都是一層皮，層皮多了組織就臃腫；靈活度不足，市場變了、口味變了、對手變了，你必須馬上調整，而直營調不動。

中國市場的特殊之處，又把這些問題放大了數倍。

中國與歐美日本有一個根本性的不同：多樣性。中國消費者在商品喜好上有極其明顯的區域差異，且分層復雜——華東喝甜豆漿，華南喝涼茶，西南要酸辣口味的小零食，一個SKU全國通吃的邏輯，在這里走不通。

一個直觀的體現是：彈簧機在中國占比極高。2016年富士冰山第二工廠建成后，彈簧機產能釋放，迅速成為與飲料機并行的”售貨機雙雄”。彈簧機能賣的品類極其靈活——飲料、零食、泡面、面包、小玩具，什么都能裝。這在日本是不可想象的，日本的售貨機幾乎清一色是飲料機。

彈簧機的高占比，本身就在說明：中國市場需要的是“靈活適配”，而不是“標準復制”。

更大的變量在后面。2018年，智能貨柜來了。

智能貨柜成本低，對商品的適配性極強——什么品類、什么包裝、什么規格，放進去就能賣。這意味著市場開發不再局限于高銷的寫字樓和地鐵站，而是可以快速向金字塔底部下沉：社區、公寓、學校宿舍、小工廠、鄉鎮。

友寶在2018年率先大規模推出智能貨柜，并同步做了一件事：推出合伙人模式。

邏輯很清楚：市場在下沉，點位在碎片化，再靠直營去管，管理成本會吃掉所有利潤。必須換打法——讓前端的人自己當老板，把決策權交出去，把利益綁在一起。

此后幾年，友寶在運營層面持續做精細化：管商品、管補貨、管數據、管服務標準。這與直營時代的“管人”邏輯完全不同——直營是下屬，合伙是伙伴。

這套邏輯并不孤立。浪潮新消費過去兩年對話的創始人里，茵曼正在打造100個店主個人IP，把店主變成有經營者心態的“超級個體”；諾特蘭德把30萬中長尾達人當作“過去的夫妻小店”，一家一家滲透。行業各不相同，底層動作卻相似：把碎片化的個體，組織成利益與能力共同生長的生態。友寶的合伙人模式，也是給到售貨機行業當前最適配的解法。

這次發布會上，還有一個容易被忽略的信號：友寶表示，高質量運營服務不止覆蓋“麻雀”等高銷合伙人點位，而是全方位覆蓋到多模態。翻譯一下——你是有資金有團隊的老板，我服務你；你是一個人的靈活創業者，守著幾個小點位討生活，我也服務你；你只有一塊閑置空間，想放臺機器試試水，我還是服務你。

這個表態的分量在于：友寶的合伙人體系，已經從“挑好的做”進化到了“什么都能接”。小點位、資源人、靈活創業者——這些在直營時代不會被正眼看的碎片化資源，在合伙人框架下全都有了被組織起來的可能。而這恰恰是直營模式最無解的死角：直營管不了小點位，因為一算賬就是虧。

有幾組數字，值得單獨拿出來看。

第一，友寶的單機運營水平，在接近8萬臺設備的龐大體量下，遠超同行業幾個量級——不是“稍微好一點”，是量級的差距。

第二，在同點位運營能力上，面對折扣超市、便利店等跨界對手的擠壓，友寶的表現超出售貨機同行一整截。同樣的點位、同樣的客流、同樣的競爭環境，它能做出更好的單機產出——這背后，就是合伙人模式的效率紅利。

第三，2026年初，多家智能貨柜硬件廠商表示接到了來自友寶的大量采購訂單；而到了第二季度，同行業其他運營商的訂單出現明顯萎縮。一進一退之間，市場已經在投票。

這些數字指向同一個結論：合伙人模式下，雙方是利益共同體，而不是領導與被領導的關系。合伙人不會與你玩“上有政策、下有對策”——他是在給自己賺錢，不是在給你打工。

如果國內案例還不夠，可以看一眼日本。

日本有一家飲料公司叫Dydo(達亦多)，它超過80%的產品通過自動售貨機渠道銷售——渠道上是一條腿走路，但走了很多年，走得很穩。

日本的自動售貨機市場高度集中，可口可樂和三得利兩大巨頭的機器鋪天蓋地。在雙雄夾擊之下，一家中型飲料公司靠什么活下來?

Dydo有一個獨特的組織，叫“共榮會”。名字已經說明了一切——與合作伙伴共進退、共榮辱。這不是口號，而是落到渠道利益分配、區域市場管理、新品開發協同的一整套制度安排。靠著這套合伙邏輯,Dydo在巨頭的炮火覆蓋下，不僅活了下來，還穩步發展。

國內外的案例指向同一個方向：在自動售貨機這個行當里，尤其當市場進入碎片化、多層次的階段，非直營的合伙人模式，比直營更可持續。

但必須承認：知道合伙人模式好，和能把它做出來，是兩碼事。

對規?；睜I運營商來說，轉合伙人模式堪稱船大掉頭——不是不想掉，是掉不動。友寶花了整整五年才完成這個轉身。五年不是拍出來的，因為直營轉合伙，需要三道關口全部對齊:

天時——外部環境要相對穩定，行業競爭不能太激烈。如果其他玩家都在瘋狂燒錢搶點位、砸補貼，你轉型期內部不穩，點位和人才會被迅速吸走。

地利——市場上不能已有強勢的合伙人模式運營商，在大范圍吸納你轉型期釋放出的資源。否則你的合伙人還沒站穩，就被別人收編了。

人和——直營轉合伙，最難的是利益的重新分配。原來你是老板、他是員工，你發工資；現在他是合伙人，要分利潤。分多了你虧，分少了沒人跟你干。這個平衡點的拿捏，考驗的不是公式，是人性。

友寶之所以能轉過來，是因為這三個條件剛好對齊。不是每個想轉的直營公司都有這個運氣，也不是每個有運氣的公司，都有這個耐心。

回到開頭的問題：中國自動售貨機運營，到底該走哪條路?

答案已經很清楚。這條路不是照搬日本的飲料機帝國，也不是照搬美國的綜合服務體系。它是從中國這片獨特的市場里長出來的——多樣性極高、區域分化明顯、市場下沉深、彈簧機與智能貨柜并行。所有這些特征，指向同一個方向：非直營的合伙人模式。

這不是說直營一無是處。起步階段、核心高銷區域、品牌標桿點位,直營的價值不可替代——有報道稱，日本飲料品牌商同樣是戶外點位直營、其余外包，說明的也是這一點。問題在于規模邊界：超出一定規模，直營的邊際成本會吃掉邊際收益，而且吃得很徹底。

這是一條被反復驗證過的行業規律：戈德驗證過，米源驗證過，友寶自己也驗證過。而各區域那些始終堅持非直營的老牌運營商，用二十年的“不溫不火”驗證了另一面——活下去、活得久，比活得風光更重要。

對正在尋找出路的從業者來說——無論你是握著幾個點位的個體經營者，還是想把一塊閑置空間變成生意的普通人——這條路真正的價值在于：你不必再做龐大機器上的一顆螺絲，而可以成為一門小生意完整的主人。

我們相信：中國自動售貨機行業，不會照著任何國家的劇本走。它會走出一條更適配這片土地、這群消費者、這個市場結構的獨特之路。從目前看，這條路的名字，大概就是——合伙人。

本文僅代表個人觀察視角，不構成投資建議。

*本文由自動售貨機視野觀察原創，作者道友。