550家店被腰斬，曾靠洋裝賣百元，哈根達斯為何賣身中國檸檬茶？

誰能想到，當年喊著“愛她就帶她吃哈根達斯”的冰淇淋頂流，現(xiàn)在居然把中國內地的門店業(yè)務賣給了做檸檬茶的本土品牌檸季。巔峰時候開了550多家店，到2026年5月底只剩262家，縮水一半還多，曾經(jīng)的“冰淇淋界勞斯萊斯”，怎么就落得賣身的地步？這事真不是一句簡單的洋品牌敗退就能概括，背后的彎彎繞繞比很多人想的有意思多了。

很多人到現(xiàn)在都覺得哈根達斯是血統(tǒng)純正的北歐高端品牌，還能聯(lián)想到丹麥的純凈雪山和牧場。其實這個聽起來洋味兒拉滿的名字，完全是創(chuàng)始人憑空造出來的。創(chuàng)始人是個移民去美國的波蘭猶太人，早年間美國消費者就迷信歐洲進口食品，覺得那才是高品質的代表。他干脆編了個像丹麥語的名字，早期包裝上還印了丹麥地圖，純純靠“裝洋”打開市場。

誰也沒想到，這套營銷操作居然大獲成功，靠著扎實一點的原料，哈根達斯很快就在美國火了。說穿了哈根達斯從生下來開始，流的就是營銷和溢價的血，它的高端形象不是百年沉淀出來的，是硬生生給消費者灌進去的心智認知。

1996年哈根達斯進中國，在上海開了第一家門店，一下子就抓住了剛接觸外來消費的國人。那時候普通人月工資才幾百塊，一個冰淇淋球就要賣上百元，再加上核心商圈的黃金位置，奢華的裝修，直接把“冰淇淋=奢侈品”的認知刻進了消費者心里。

哈根達斯這些年從來沒停過所有權變更，一直就在資本手里倒來倒去。1983年美國品食樂花7000萬美元拿下它，后來又跟著品食樂轉到英國帝亞吉歐手里，2001年通用磨坊又花6.5億美元從帝亞吉歐手里買走，美國的運營權后來還落到了雀巢手中。它從始至終就是跨國資本手里的一個財務工具，一切都看投資回報率說話。

當初中國消費紅利期，大家愿意為它虛構的高端人設買單，資本當然愿意大肆開店，一下子開到了550多家的規(guī)模。現(xiàn)在風向變了，主力消費者換成了90后00后，哈根達斯攢了幾十年的高端濾鏡碎得差不多了。沒人需要靠吃一個百元冰淇淋證明自己的身份，更不需要用它當愛情的試金石。

大家消費越來越理性，又開始認本土牌子，哈根達斯笨重的實體店、沒變化的口味、虛高的價格，全成了減分項。真正給哈根達斯帶來致命一擊的，是本土新消費的降維打擊。

喜茶、奈雪還有這次接盤的檸季這些本土新茶飲，十幾塊就能買到快樂，還一直不停出新口味，摸得透年輕人的喜好，供應鏈效率高，社交屬性還強。現(xiàn)在二十多歲的都市白領，一年都不見得進一次哈根達斯門店，一周點個兩三次檸檬茶鮮奶茶才是日常。

重資產的線下門店，早就成了通用磨坊財報上不停流血的傷口。高昂的租金、人工成本，慢得離譜的客流周轉，讓剩下這200多家門店成了食之無味棄之可惜的雞肋。對逐利的跨國資本來說，既然線下不賺錢，甩出去就是最理性的選擇。

你別以為通用磨坊是把整個哈根達斯賣了，人家精得很。這次賣出去的只有中國內地的門店業(yè)務和禮品業(yè)務，還給了受讓方獨家品牌授權，商超零售和餐飲批發(fā)渠道，還牢牢攥在通用磨坊手里。說白了就是把最苦最累重資產的線下運營甩給更懂本土市場的中國團隊，自己躲在后面賺低風險高利潤的品牌授權費和供應鏈的錢。

這件事本身，就是國際品牌在華生存邏輯徹底變了的信號。早些年外資巨頭靠著品牌加運營的優(yōu)勢，進中國就能躺著賺錢。現(xiàn)在本土品牌吃透了中國供應鏈，摸準了國人的消費喜好，早就從當年的跟隨者變成了接盤俠。

這種品牌歸外資、運營歸本土的模式，搞不好以后就是跨國品牌在華的標準配置。通用磨坊甩掉了賠錢的包袱，保住了高利潤的渠道，檸季為首的中國資本拿到了知名國際IP，正好可以往高客單價多元場景擴張，說白了就是一場各取所需的商業(yè)合作。

但對檸季來說，接盤哈根達斯絕對是一步險棋。檸檬茶和高端冰淇淋，不管是目標客群、運營邏輯還是供應鏈要求，差得都不是一點半點。習慣了互聯(lián)網(wǎng)思維低客單價快速擴張的本土團隊，能不能保住哈根達斯原有的品牌調性，又能喚醒消費者對輕奢冰淇淋的興趣，全看運營功力了。

這真不是什么爽文里的洋品牌敗退，就是這個時代中國消費市場的一個商業(yè)寓言。從來就沒有能躺贏一輩子的品牌，只有能跟上市場變化、摸透這片土地消費者需求的玩家才能活下去。靠編故事賣溢價的神話，早晚會被更懂中國市場的本土新勢力撕碎。

參考資料：第一財經(jīng) 《哈根達斯出售中國內地門店業(yè)務》