不賭回暖，只賭進化：萬和電氣在行業冰河期的“內生實驗”

來源 | 家電派（ jiadpai ）

作者 | 小小

2026年7月，萬和電氣內部公開信引爆輿論，半年業績預告利潤同比下降、公司“身處有史以來最嚴峻的生存關口”。但拆解利潤表背后的三筆賬，會發現這家33年企業正在做的，不是收縮過冬，而是主動換血。

行業冰河期：萬和不是孤例

萬和電氣7月14日發布半年報業績預告，預計2026年上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤將同比下滑。此前不久，萬和電氣內部剛剛發出了一封公開信，直言“公司正身處有史以來最嚴峻的生存關口”。

但“最嚴峻”三個字，到底該怎么理解？

如果將目光從萬和一家公司拉開，放到整個廚衛行業的坐標系里，會看到一組更宏觀的數據。奧維云網推總數據顯示，2026年一季度，廚衛整體零售額281億元，同比下滑10.1%；零售量1680萬臺，同比下滑9.9%。

把范圍擴大到整個家電行業，走勢同樣不容樂觀。2026年前5個月，家電市場零售額3253億元，同比減少8%，行業正式進入“縮量競爭”階段。

這不是某一家企業的成敗，而是一個行業的集體失速。

萬和電氣內部公開信中的判斷并非危言聳聽：“廚衛行業整體已然步入行業冰河期：房地產市場深度調整，新房配套需求大幅收縮；存量換新賽道競爭白熱化。”

當整個行業都在失速，萬和的利潤下滑究竟是“浮動”還是“戰略選擇”？答案藏在利潤表背后那些數字里。

三筆“主動投入”換長期底盤

在資本市場往往都非常喜歡穩定的漂亮數據，階段性的業績波動是很厭惡的，但成熟企業的思維周期，是用短期的換血陣痛為長期價值打底。成本前置、價值后置的戰略投資，是將投入指向未來的話語權。

（一）海外擴張——短期投入，布局全球長期競爭力

國內市場內卷加劇，出海成為家電企業破局的核心路徑，海外布局重資產、長周期、高成本的特性，注定無法短期盈利。

根據公司2026年半年度業績預告，報告期內，出口業務整體營業收入規模保持平穩，但受海外生產基地切換、原材料價格波動、生產履約成本上行等多重因素疊加影響，出口毛利率短期有所下滑。

萬和坦然接受了這份短期陣痛，推進全球化產能布局。2026年5月23日，泰國二廠（三期）在春武里府正式奠基，總占地面積超12萬平方米，設計年產能250萬臺，預計2027年5月投產。與此同時，埃及基地2025年3月首套產品下線，2026年起加快大批量生產。

泰國基地帶來的短期大額投入，換來的是一座輻射東南亞的制造樞紐。短期大額投入，是“成本前置”。

（二）渠道短鏈改革

萬和正在推進一場渠道深度變革。傳統模式下，產品從“工廠→經銷商→門店→用戶”，層層加價、效率低下。萬和將這套體系壓縮為“工廠→直營/核心經銷商→用戶”的短鏈模式。

變革當然有代價——直接推高了銷售費用增加、渠道調整的短期陣痛不可避免，影響了當期利潤。但同時也驗證了變革方向的正確性——得益于DTC戰略變革，萬和國內線下渠道毛利率提升3.29個百分點至36.29%。（2025年報，2026具體數據詳見半年報）2026年3月，萬和憑借數字化零售創新模式，榮獲“2026中國家電創新零售案例獎”。

短期費用的攀升，是優化渠道生態，壓縮流通成本的一筆“投資”，不是一筆“浪費”。中間環節砍掉了，利潤才能留在公司和消費者手里。

（三）AI數字化

萬和已在2026年邁入以“AI與業務深度融合”為核心的數字化2.0階段，自主搭建企業級AIGC平臺，在AI智能客服、輔助設計、智能排產等場景實現降本增效。同年5月，與用友達成戰略合作，從傳統軟件應用跨入AI深度賦能新階段。當行業還在爭論AI該不該投，萬和已經用AI省下了真金白銀。

在行業靠壓縮成本、縮減研發維持利潤的當下，萬和逆勢加碼數智化，看似增加了研發與運營成本，實則是用技術賦能破解傳統制造的效率瓶頸，以數智化能力構建差異化競爭優勢，為企業長期高質量增長注入核心動力。

財務底盤依然穩固，無變局

真正的經營危機，是現金流枯竭、營收崩盤、負債高企。萬和截至2026年一季度，現金儲備充裕；有息負債僅約1.68億元，占總資產僅2.1%，對于一個年營收超70億的企業幾乎可以忽略；資產負債率在行業承壓背景下不升反降，沒有靠加杠桿維持運營。與此同時，一季度營收21.71億元基本穩住。營收不垮、現金充裕、負債極低——利潤波動是暫時的“換血反應”，而非根本性成敗。

一家有近30億現金儲備、負債率持續下降、有息負債幾乎可以忽略不計的企業，說自己在“過冬”——這不是恐慌，是清醒。利潤的波動是階段性的，底盤的穩固才是長期的。

“壯士斷腕”不是危機，是進化

比產能、渠道、技術升級更關鍵的，是企業組織能力的迭代，畢竟，企業是靠人來經營的，所有的決策都是靠人來判斷的。

2026年7月，萬和電氣內部發布公開信，直言“公司正身處有史以來最嚴峻的生存關口”。這封信在市場上引發不小震動。

但很多人忽略了一個關鍵細節：把問題擺到臺面上說的，是萬和電氣自己。

萬和將“職能體系化能力、投入產出控比”等短板直接置于臺面上，明確提出“約束比信任更重要”，萬和管理團隊推動“能者上”的人才機制，關鍵管理崗位競爭上崗、輪崗交流。同時確立“產品驅動、效率增長、數智賦能、品質引領”四大經營主線。管理層級精簡、決策效率提升——這些“組織陣痛”換來的，是一家33年企業從家族治理向現代治理的歷史性跨越。

結語

利潤的下滑是一張體檢單上的指標——它告訴你的不是“病了”，而是“正在換血”。

行業周期從來都是優勝劣汰的過濾器。市場繁榮時，所有企業都能共享紅利、順勢增長；唯有行業寒冬，才能檢驗企業的真正實力與長遠眼光。

萬和選擇的不是收縮過冬，而是睜著眼睛、主動出擊。當行業冰河期結束，那些在冬天里修好了墻、鋪好了路的企業，才會第一個看見春天。對整個家電行業而言，萬和的半年報預告事件也提供了一個重要觀察樣本：在行業整體下行周期，如何區分“戰略性投入”與“經營性衰退”，是判斷一家企業能否穿越周期的核心命題。萬和沒有在行業退潮時恐慌性收縮，反而在價值洼地果斷下注——這種逆向思維，或許恰恰是成熟品牌穿越周期的真正智慧。