回歸運動的耐克，開始好起來了嗎？

待解的難題依然存在，但復蘇信號也開始出現了。

作者 | 百葉（北京）

重回耐克20個月后，Elliott Hill終于可以稍微松口氣。他剛成救火CEO時，耐克的營收利潤全面承壓，核心市場北美已經失守。過去好幾個季度，他不停鼓舞內部士氣，通過 「Win Now」戰略鞏固運營基礎，又在外部修復和經銷商的關系。但公司的業績短時間內依然未能擺脫下行壓力。

如今，一些復蘇信號開始顯現。在截至5月31日的2026財年，耐克營收為464億美元，與上一年持平，沒有延續下滑趨勢，其中第四財季的營收和盈利能力雙雙超過預期，大本營北美市場營收增長了3%，專業運動業務錄得中個位數的增長，一整年的庫存也沒有持續惡化。

待解的難題依然存在。比如大中華區的營收在Q4仍在下滑，同比跌幅為12%，再比如它全年的凈利潤又減少了3%到31億美元。但考慮到耐克如今的體量與狀態——一個全球最大的運動品牌，在為它過去最激進的轉型失誤糾偏，過程中還接連遇上了疫情后的消費疲軟、美國通脹、特朗普上任后的關稅戰，以及中東戰爭帶來的燃油成本上漲，想要讓公司重回正軌的難度一直在指數級提升。

就連老將Hill也不得不在媒體采訪中「服軟」，說自己直到真正回到公司，才意識到「需要完成的工作量有多大，需要花費多少時間才能達到想要的目標」。他還在最新的財報會上自嘲，說自己「自從坐在（CEO）這張椅子上以來，就沒發生過什么正常的事情」。

但耐克對一點非常明確：公司已經有了業績好轉的苗頭，而想要收復失地、重回增長，他們需要回歸專業運動，也必須憑借這個內核，在賽點時刻殊死一搏。

就像Elliott Hill前不久告訴《金融時報》的那樣：「事情是有步驟的，財務狀況也會隨之好轉。藥物有效，診斷沒有改變，處方也沒有改變，但我可能需要稍微增加一下劑量。」

必須回歸的運動內核

耐克過往的戰略失誤，不只是在DTC戰略上矯枉過正那么簡單，它還涉及到一個更根本的問題——耐克是誰，消費者到底因為什么還會堅定地選擇耐克。

過去，耐克過度依賴AF1、DUNK等經典鞋款的銷售，又改了組織架構——把原來按照運動類目劃分的部門，變成了按照男子、女子、兒童等人群劃分，這被業內人士解讀為它變得以銷售數據為導向，導致耐克產品和品牌吸引力不復當年。

正因為如此， Elliott Hill給耐克制定的 「Sport Offense」戰略才顯得那么不一樣，在Hill的管理和業務邏輯里，優先項重新給到了運動員、產品創新、專業運動，以及和批發合作伙伴的關系經營上。

「我們（過去）變得越來越注重生活方式，越來越注重時尚。當我們專注于體育競技時，我們就能贏球，這也是我正在督促團隊盡快做到的。」Hill在《福克斯》的采訪中再次重申。

「Sport Offense」在如今的行業背景下并非沒有挑戰。畢竟越來越多規模沖上20億美元、甚至50億美元的運動品牌，都在想方設法把自己往時尚、休閑和運動方式上靠，這是最容易爭取到那些不會高頻運動的消費者、也最容易破圈獲得快速增長的方式。

耐克此時卻選擇進一步強化運動本身。這意味著，耐克希望把競爭重新拉回自己最擅長的領域，用運動重新連接消費者、重塑品牌價值，而不是依賴潮流紅利獲取短期增長。這樣的定位之于耐克，風險與機遇并存——要么沉寂，要么成為最有鮮明特色和品牌烙印的那一個。

為公司工作了30多年的老將Elliott Hill也一直認為，聚焦運動內核才是耐克最需要的解法，回看歷史：

1982年，耐克飛馬上市，在后腳跟處植入了一塊半腳掌的Air氣墊，既解決了緩震問題，又不至于腳感太軟讓跑者不適。公司甚至為每雙飛馬配備了「用戶手冊」，幫助跑者理解其中的科技。這個細微的需求洞察，讓飛馬在1985年的累計銷量達到了250萬雙，在業內一騎絕塵。

2012年，耐克推出第一雙Flyknit鞋款，不同于傳統制鞋使用到的車線縫合不同裁片的方式，Flyknit只用一根紗線就能編織出不規則形狀的完整鞋面，甚至可以調整不同區域的編織密度，兼顧輕量和包裹感兩大運動需求，再度讓同行爭相效仿。

2017年，耐克想到在PEBA超級泡棉中底里植入碳板，Nike Zoom Vaporfly 4%從此誕生。由于這雙鞋兼顧了輕量、回彈、緩震、穩定等等路跑需要的特性，實驗室數據稱它能讓跑步經濟性提升4%。Vaporfly和Alphafly從此長時間統治馬拉松賽道，整個行業的跑鞋自此進入碳板鞋時代。

過往種種戰績表明，只有專注于運動員的需求，專注于運動產品性能的提升，耐克才能保持對行業的引領。以至于，就算耐克如今的股價相比巔峰時期已經大幅下滑，那些苛刻的華爾街分析師仍然認為，耐克擁有足夠深厚的根基——只要回歸運動內核，它就有收復失地的能力。

古根海姆證券的分析師Simeon Siegel表示，盡管營收疲軟，消費者對耐克的需求卻沒有消失：「人們仍在購買（耐克的）產品，他們需要解決的問題是重建品牌資產，而不是重建銷售速度。」

彭博行業研究的一項調查也顯示，各收入階層的消費者仍然會將耐克列入運動鞋購買品牌。它的分析師認為，耐克的挑戰并非是品牌忠誠度的缺失，而是執行力問題，在耐克把公司重心從打造生活方式變為回歸運動本源后，它的業務正在逐漸回到正軌。

只不過，重回正軌的時間可能比外界預想的要長。看看那些同樣在品牌定位、品牌形象上迷失自我的品牌：同是在轉型陣痛期的安德瑪，用了兩年時間才換來國際市場的逆勢增長和亞太區的復蘇；維多利亞的秘密，也是在新任女CEO兩年「孤膽英雄」般的爆改后，才在最新一季度迎來了扭虧為盈和同店銷售的雙位數增長。

對耐克來說，如今的它就像一艘大船要在急流里轉向，自身的體量注定了它的復蘇難度會比其他參照物更高。

瑞銀集團的分析師Jay Sole也在《巴倫周刊》的播客中表示，找準方向的耐克需要更多的修復時間：「在一段時間內，你的利潤率可能會低于預期，如果你能以五年或十年的視角來看待問題，耐克的利潤率絕對可以恢復到以前的水平。但它必須由消費者驅動，必須是服務消費者的產品。我認為市場需要轉變觀念，意識到耐克正在做正確的事情，但必須給他們時間，因為要讓一個如此龐大的品牌迅速扭轉頹勢，并非易事。」

從跑步到足球，變化正在發生

能讓上述分析師對耐克展示出溫和態度，一個原因可能在于，它的部分業務已經持續出現好轉：截止到5月31日，它的跑步業務已經連續5個季度實現兩位數增長，新增了10億美元的收入。而在 2026 財年，它在西歐和北美的跑鞋市場份額增長了 5 個百分點，這個增幅超過了其他任何排名前五的品牌。

跑步業務的復蘇，正是耐克想要的「Sport Offense」典型案例。它重新梳理了自己的跑步產品線，將路跑鞋矩陣簡化為了Vomero、Structure和Pegasus三大系列，通過構建「分人群、分場景」的九宮格產品矩陣，方便消費者針對自己的身體需求和場景需求，更精準地找到合適的跑鞋。一位跑鞋評測專業人士告訴我們，耐克的跑鞋在跑圈仍然擁有諸多擁躉。

跑鞋復蘇的另一重價值在于，或許它只是耐克實施「Sport Offense」的頭陣。它驗證了這個戰略的可行，提供了轉型成功的實質性證據，也意味這條業務線的成功可以為其他業務板塊的修正提供框架，最終涵蓋到耐克包括足球、籃球、戶外在內的所有運動品類。

Elliott Hill在財報電話會上證實了這種「先試驗、再推廣」的路徑。他提到，公司針對每項運動都組建了小型跨職能團隊，「他們專注于消費者，洞察消費者需求，并將這些洞察轉化為源源不斷的創新、精美且令人夢寐以求的鞋類、服裝和配飾產品」。

專注專業運動的同時，耐克還將經典鞋款的產品線規模縮減了超過20億美元，這多少有點背水一戰的意思，也足以看出耐克想要回歸專業運動的決心。

在2026年世界杯來臨之際，足球業務便給耐克帶來了好消息。這不只是因為它在開賽前發布的短片《讓劇本都作廢》——這條短片聚集了C羅、姆巴佩、哈蘭德等眾多球星，用一種頗為吸引人又足夠熱血的敘事方式，獲得了大量病毒式傳播，不僅顯示了耐克與全球最頂尖競技團隊和運動員的強綁定，也驗證了純粹的運動精神與文化仍然具有鼓舞人心的魅力。

更關鍵的在于，耐克的足球產品正在延續它品牌熱銷趨勢。全新的Mercurial刺客系列，圍繞現代足球運動員的不同速度需求打造，該系列鞋款不僅刷新了耐克自營渠道24小時銷售紀錄，還是目前為止取得進球最多的戰靴。

而根據多個三方平臺的數據統計，目前528名世界杯首發球員中，有232人上腳 Nike 足球鞋，為業內第一，賽事前兩周，耐克足球商品在北美市場售罄率達28%，也遠高于同行。

另一個業績好轉跡象在于，耐克賣出這些足球產品的渠道開始恢復活力。

紐約時代廣場的「貝利足球」（Pelé Soccer）專賣店里，身著耐克美國、巴西、法國隊球衣的模特，被擺在了門店進門最顯眼的地方。而在Foot Locker子公司Champs Sports的店里，它們不但把耐克球衣做了顯著陳列，還將《讓劇本都作廢》的短片在櫥窗里循環播放。

轉型開始前，Foot Locker和耐克的合作成績曾經大幅下滑，但在最新財報里，耐克與Foot Locker合作渠道的營收和終端零售銷售同比四年來首次正增長，它在北美的經銷商業務，整體也實現了兩位數增長。

中國市場，從重新的品牌連結開始

雖然耐克的財報在好轉——北美和全球大盤在回血，但中國市場壓力仍存。這里是它的第二大國別市場，也是運動品牌競爭最激烈的戰場。第四財季，大中華區營收同比下滑12%至12.97億美元。

也許，這與巨輪轉型的優先級和時間周期相關。目前看來，在轉型效果全面落位至大中華區之前，耐克中國的策略已經從高頻的「品牌連接」展開——通過讓大家愛上運動來愛上品牌。

在足球領域，它在一年前啟動了全球街頭足球平臺TOMA，希望通過社區驅動的賽事與體驗，讓更多年輕人以自己的方式參與、表達和定義足球。過去一年，TOMA已經在全球六大洲辦了100多場賽事，通過TOMA發掘的年輕球員馬特奧，還在巨星云集的《讓劇本都作廢》中嶄露了頭角。今年，耐克首次把TOMA引入中國，在上海、北京、深圳、廣州、成都和大連六城展開選拔，希望在中國聚集那些熱愛足球的年輕人。

在籃球領域，耐克仍然以「耐高」為核心平臺，深化和青少年在籃球上的連結。它不僅持續與中國高中籃球聯賽及其600支球隊的合作，還在今年總決賽期間首次打造了「耐高籃球鬧市」， 將校園籃球從競技進一步延伸為集賽事、潮流、社群、生活方式于一體的文化生態。

品牌連接的另一大特色則是耐克After Dark Tour女子夜跑賽。這場比賽鼓勵女性跑者并肩站上起跑線，感受自我表達的力量，跑者們穿著時髦的運動裝備，叫上朋友或者家人，一起酣暢淋漓地跑一場，兼顧了運動、娛樂和社交，頗具自傳播屬性。

為了對跑者進行多維度的備賽支持，耐克還開展了為期四周的After Dark Tour線下訓練營，并在上海的6家門店推出夜跑專項訓練計劃，由專業教練帶領，進一步帶動備賽日常。耐克在財報會上特別提到，這個項目去年吸引到了5萬名跑者參與，其中1/3是首次參賽，今年全球系列賽首站落地上海，吸引約3800名女性跑步愛好者參與。

撇開營收的暫時萎靡，耐克大中華區的數據仍然有些許亮點，比如它的跑步、足球、網球等專業運動品類都實現了增長，庫存也實現雙位數下降。而大中華區所經歷的的波折起伏，乃至放大到耐克當前的全球轉型，都像極了它最想鼓勵人們愛上的競技運動——一場漫長的競技比賽里，并非每一次領先都能換來勝利，關鍵在于能否持續調整節奏、找到重新突破的機會。

在26年財報發布后的電話會上，Elliott Hill提到了他看今年NBA總決賽，尼克斯最終戰勝馬刺時的感受。那是尼克斯時隔53年重新奪回總決賽冠軍，Hill認為它的奪冠過程像極了如今的耐克，在時間的沉淀中不斷經歷挫折和進步。這位把公司的背水一戰押注在專業運動上的CEO說道：

「總決賽的每場勝利都是一場苦戰。他們（尼克斯）曾一度落后兩位數，但他們毫不動搖，沒有驚慌失措。他們穩扎穩打，一點一點地追趕，一次防守，一次得分，再一次防守，如此反復。這是一支準備充分的球隊，更重要的是，這是對球隊體系的信念，對彼此的信任。不同的球員，同一個目標，全隊專注于縮小分差，一次又一次地推進。」

「我看到了（耐克的）進步，看到了結構上的變化，看到了基礎的日益穩固，看到了進攻體系的逐步成型，看到了一支經受過考驗、準備好迎接未來挑戰的隊伍。尼克斯隊提醒了我們所有人一個重要的道理：真正的故事從來不只是慶祝的那一刻，而是通往勝利之路上的所有付出。這正是我們打造耐克的方式，一條正確的道路。我們的目標不是贏得一個總冠軍，而是打造一支能夠一次又一次奪冠的隊伍。」