超2000家門店、現制檸檬茶第一，林里如何超越同質化和價格戰？

“春天來了，野草、花朵都會長出來。但大樹能成為大樹，并不是因為春天。”

這幾年消費行業所經歷的周期，正印證了林里LINLEE品牌創始人王敬源的這句話。早年從粵西前兩名的自行車店到迅速虧光錢，這種大起大落讓他認定：要拉長周期做品牌。

對風險管控、財務健康的執著，以及對長期可持續的追求，成為刻在他骨子里的基因。

也正因為此，2021年拿到第一輪融資后，王敬源沒有像其他品牌把主要精力都放在開店擴張上，而是開著自己的凱美瑞“上山下鄉”跑果園茶園、投供應鏈。那是茶飲行業最熱的幾年，融資開店理所當然，供應鏈反而最不性感的事，甚至有投資人因此不投林里。

但時過境遷，當不少品牌在波動中下滑，林里成了那個靠穩住拿下檸檬茶第一的品牌。

林里LINLEE品牌創始人王敬源

最近，浪潮新消費與林里創始人王敬源進行了一場深度對話。他回憶自己第一次真正被投資人問住，是對方提出：如果隔壁也開一家同樣的店，你怎么辦？

這不是檸檬茶的獨有困擾，而是所有低門檻、易復制消費品的共同難題——當產品本身難做差異，品牌靠什么留下來？

那時候，林里還更像一個區域小生意。門店能賺錢，產品有人買，但在茶飲這樣一個幾乎沒有秘密的行業里，一杯好喝的檸檬茶很難成為長期答案。王敬源后來意識到，運營提效不是決定性勝利，林里必須做出一些不能被輕易搬運的東西。

香水檸檬便是絕佳切口，只是供應不穩，價格波動也大。門店少還可以靠臨時調配，一旦要做連鎖、走向全國，原料就會變成生死問題。

而供應鏈也是很多消費品牌反復補課的地方。這些年，太多品牌先被流量和資本推到臺前，再被供應鏈、單店模型和復購拉回現實。包括很多曾靠排隊出圈，但因為基本功不扎實，短暫火熱又速朽的現象。

“供應鏈最難克服的是人性，大多數人等不了。”就像王敬源說的，很多企業更愿意快速把店開出來，把規模做上去，再去拿下一輪融資。但對他來說，堅持主線、看遠一點，已是本能。

到2025年，林里GMV達27億元，門店超過2000家。今年官宣了“全球品牌代言人”蔡徐坤，也標志著林里開始邁入全球化的新階段。

“在一個新領域，別人都占盡資源的情況下，我憑什么打贏？”從檸檬茶、林里鴨再到對烘焙、日茶夜酒等模式的新探索，林里對這個問題的作答或許能給我們帶來一些啟發。

對話 | 王敬源

編輯 | 賈夢瑜

浪潮新消費：你原來是行外人，關于品類優勢、價格空間和壁壘的判斷，是怎么一步步建立起來的？

王敬源：我原來也是生意思維，后來投資人反復問我：如果隔壁也開一家同樣的檸檬茶，你怎么辦？一開始我啞口無言，但溝通會倒逼人向上思考。之后我意識到，運營提效不是決定性勝利，關鍵是打造核心壁壘。

當時大家都是買現成的貨，本質還是“組裝廠”，最后一定會走向同質化。所以2021年拿了三七互娛第一輪投資后，我們就開始找工廠，投供應鏈，去解決消費者復購的問題。

浪潮新消費：早些年林里經歷了不少波折，兩次關停、被山寨，中間有沒有人勸你別折騰了？為什么諸多不順都沒能勸退你？

王敬源：我學歷不好，又是普通家庭，沒有人給我兜底，只能靠自己。

結束大學生涯后，我在2009年加入日本Shimano公司，做釣具相關維修。雖然當時只是打工，但我的月薪是店里前兩名，2012年已經掙了100萬。

我看過外面世界的精彩，就會想：為什么我不能擁有？就像科比說的，總有人要拿冠軍，為什么不能是我？所以即便有波折，我也愿意想辦法把事情做好。

浪潮新消費：你在以前的工作中就能做到前兩名，現在又做到了檸檬茶賽道第一名，你身邊應該也有很多生意人朋友，你覺得自己最大的不同是什么？這種特質在你從小到大的成長中是如何習得的？

王敬源：無論是修漁具，還是賣自行車，過去我能做得好，主要靠匠心。

我培養過很多員工，也認識不少朋友，我發現做事是否細致，很多時候跟基因有關。就像兩個學生，我發現在一模一樣的教育下，他們的性格卻截然不同。

就像強迫癥的人，把一切規整得井井有條，就能獲得正反饋；但也有人邋里邋遢，對某些方面的敏感度非常低，后期改變就要靠大量教育。

浪潮新消費：你怎么看那些和你同期起跑、后來沒有走出來的人？他們的問題主要出在哪里？

王敬源：認知是儲存在硬盤里的理論，但每個人的操作系統不同，調用知識的方式也有所不同。

當年面對投資人的逼問，我也有過對抗，通過攻擊對方來證明自己沒有錯。后來有天我幡然醒悟，意識到自己錯失了補齊短板的機會。其實，但凡讓我氣急敗壞的問題，一定是因為我解決不了。如果能順著投資人學習，就能迭代自己的操作系統，增加知識儲備。

回頭看，原來跟我同步起跑、后來掉隊的這波人，大部分是對抗型人格。很多人愛面子，搞錯了自己的主要目的，就會回避弱點。保持開放學習是個很小的動作，只要一改變，就會豁然開朗。

所以我們在日常經營中，也鼓勵團隊伙伴發起挑戰，只要能讓事情更好，就是好建議。我的目的從不是耍威風，誰駁了我的面子不重要。今天的位置是事業帶給我的，只有事業更好，我才能更正向地回饋。

浪潮新消費：創業過程中，哪些早期品質一直在幫你，哪些認知是后來必須轉變的？

王敬源：我早期賺到過錢，也迅速虧掉過，所以再次做生意，我的心態相對平穩，反而要避開那些夸獎的聲音。

比如，有人想讓我講課，一小時報酬5萬元，但我的主線任務是做好事業，演講培訓對我的事業并沒有幫助，我就不會賺這個錢。

浪潮新消費：人很難一直抵御誘惑，你曾經被哪些物質或生意機會誘惑過？

王敬源：大多數男孩子都喜歡車、表，早年我也都買過。但盡早享受過后，人就會對這些東西祛魅。

生意也是一樣，之前很多人邀請我投資，結果血本無歸。所以對于想做的事，在風險可控范圍內趁早做，早去早回，積累經驗就好。

其實投資之前，前輩們早就警告過我，但我當時聽不進去。畢竟人在成功后，會有路徑依賴。而且當別人告訴我一個道理時，我會花足夠多時間，自己去琢磨、深究。

比如七八年前我家裝修，在聽了裝修公司和博主的介紹后，單一個門鎖，我就買了十幾個品牌，挨個看做工誤差、金屬用料、設計結構，自己再驗證一遍。

浪潮新消費：這種喜歡深究、反復驗證的做事方式，在林里的經營中怎么體現？

王敬源：體現在做產品的態度上。

一杯檸檬茶背后，我們有遠超三五百杯的打磨。我不是個放縱食欲的人，就是因為不斷試喝，現在有一點肥胖。

但為了不陷入無關緊要的細節中，我也學會了分級處理。比如在財務伙伴總結的模型基礎上，我會重點看銷售占比、投入回報比等數據。

以前門店少，很多判斷靠經驗，甚至有一部分靠運氣。但在幾百家店之后，我意識到必須總結規律。現在我們的模型比較完整，包括從建店到營業，再到生命周期結束、續不續簽的全流程。

浪潮新消費：提取規律這件事是共識，但很多人做不好，你覺得難在哪？

王敬源：難在直接面對錯誤。改變就是不斷打擊自己的過程，所以要有很強的韌性。但很多老板言行不一，有時明知道自己有錯也不承認。

浪潮新消費：消費行業不少新品牌勢頭很猛，但環境變化后發現，還是老品牌更有韌性，這時候大家又喜歡說要敬畏行業。辯證地看，不夠敬畏活不久，太過敬畏又不創新。你怎么看待這件事情？

王敬源：行業爆發，就像春天來了，小雨淅瀝，野草、花朵都會長出來。

小草是因為環境合適，所以開了花。但大樹能成為大樹，并不是因為春天，而是本身就具備大樹的根系。所以看一個品牌的起落，要把周期拉得足夠長。

浪潮新消費：怎么在“春天”正確歸因自己的成功，判斷自己是小草還是大樹？

王敬源：當時我們面臨激烈商戰，各種品牌遍地開店，危機倒逼著我思考。我們不想失去好不容易擁有的東西，就采取了新戰略：第一，開放融資；第二，找到合伙人；第三，投資上游，建立壁壘。

當時市場太好，供應鏈并不是決定性因素，大部分玩家還沒有開始投入。很多人不理解，甚至有投資人因為這個不投林里。

可是我以前開過自行車店，也清楚地知道，能做到粵西前兩名，并不是個人多厲害，而是2008年奧運會帶動了整個運動產業。所以我有意識地規避時代紅利背后的危機，為林里的長遠發展做準備。

浪潮新消費：也有人跑馬圈地取得成功，你如何判斷在不同階段，一件事情是否適合企業的特質？

王敬源：首先，我堅信泡沫遲早會消失。其次，這件事不能靠賭，客觀來說，我們團隊的戰斗力、凝聚力和迭代速度都在對手之上。

浪潮新消費：這聽起來又需要很強的信心。但人既要保持頭腦開放，又要有足夠的自信，似乎很難平衡，你會如何取舍？

王敬源：我會堅持檸檬茶的戰略主線不動，再從產業端、供應鏈，到門店、品牌，打通整條垂直鏈路。這在10年、20年、30年期間都有價值，不能因為某個變量就懷疑自己的動機。

也有很多人確定自己的選擇正確，但沒熬過去。而我最大的底氣就是公司財務健康，這靠的是財務風險管控意識。賣自行車時期經歷過的大起大落，已經刻在了我的基因里，不會忘記。

浪潮新消費：要堅信的是自己的主線，那么要敬畏的是什么呢？

王敬源：敬畏常識。

我們做餐飲，東西好吃、好喝，這是常識；價格合理，也是常識。不能說營銷花了很多錢，原本應該賣3塊錢的東西，就一定要賣到5塊錢。

浪潮新消費：現在行業里有哪些現象不符合常識？

王敬源：工業化量產的東西還要瘋狂排隊，就不符合常識。

很多所謂稀缺感，其實是人造的，很難長期持續。本質是靠營銷吸引消費者，沒有產品壁壘。

雖然這能提升品牌知名度，但很多老板會把階段性現象，當成常態化經營能力。比如一家店月流水100萬，老板在能承受租金的情況下，會按這個模型規劃100家店。

問題是開到第三家、第五家時，模型未必還成立。一旦復制開，這個產品就不再稀缺。消費者也會發現它可以被量產、替代。

所以這種方式容易讓創業者過度自信，也會誤判真相。

浪潮新消費：很多品牌會先做規模、后補供應鏈，林里很早就開始重視上游，早期逼著你們必須把注意力放到供應鏈上的具體問題是什么？

王敬源：最直接的原因，是當時的產業鏈滿足不了林里的需求。如果我不往上游投入，就沒有辦法真正做連鎖。

香水檸檬是一個新品類，國內并沒有多少人專門種植，所以供應不穩，價格也不確定。它在2012年開始出現在江門、陽江一帶，2015年后才真正商業化。

當時我正從賣自行車之后，尋找下一個事業。甜的飲品已經有很多人做了，咖啡比不過瑞幸，便宜的珍珠奶茶打不過蜜雪冰城，高端價格帶又有喜茶。所以我基于生意邏輯去推斷，酸的、檸檬方向，可能還有機會。

后來我就開著我的凱美瑞上山下鄉，把廣東能找到的果園都走了一遍，在2017年左右發現，香水檸檬背后可能對應著茶飲新機會。

浪潮新消費：你一開始覺得它可能是機會，后來怎么一步步驗證的？

王敬源：一開始我并沒有完整地驗證，只是開了幾家店，先把生意做起來。

但開到7、8家店時，湛江開始出現大量同類店鋪，原料供應問題隨之而來。解決眼前困境后，我馬上想到，以后怎么辦？上游供應必須提前匹配林里的未來需求。

這跟我之前賣自行車的經歷有關。共享單車崛起時，我們那波企業轟轟烈烈地死掉了。后來我復盤，就是因為當時只看眼前，所以我提醒自己，這次一定要把周期看遠一點。

這個過程中，我也越來越意識到，要多讀書，在主線方面要堅持自己；同時向經驗更豐富的人取經，幫助林里走得更順。

簡單說就是：術，聽別人；道，聽自己。

浪潮新消費：很多人現在也做不好供應鏈。你原來沒有供應鏈經驗，卻能把這件事不斷往前推，過程中最大的坎是什么？

王敬源：供應鏈需要長期投入，但回報很緩慢，所以最難克服的還是人性。

就像背單詞一樣，今天背一個，明天背一個，好像沒有立竿見影的效果。但背到3000個時，各個神經網點瞬間被激活，前面的積累也會開始發生作用。

問題是，大多數人等不了，市場也等不了。很多企業更愿意快速把店開出來，把規模做上去，再去拿下一輪融資。

浪潮新消費：你很擅長處理這種人性的問題嗎？

王敬源：我不敢說自己很厲害，但我一直愛讀書。我的大學是計算機專業，但我并不喜歡，還經常問老師，如果以后從事計算機相關工作，那我的追求是什么？老師也無法回答我，就建議我聽哲學課。說實話，哲學對我的幫助很大。

現在也一樣，在社交媒體上很多管理大師把復雜經驗濃縮成精華，我從中拆解，學到了大量有用的知識。

大家可能認為社交媒體上的知識太碎，其實從刷內容開始，你就可以系統化養號。比如我會把收藏夾分類，哲學、美食、教育等，對于不想看的內容就點“不感興趣”，拒絕耗費。

浪潮新消費：很多人容易在證明自己的路上越陷越深，你的糾錯機制是什么？

王敬源：有時堅持也不一定對。如果認知不夠，還盲目堅持，那就是撞南墻。我們今天走的路，前人基本趟過，沒必要重新造一遍輪子，還是多讀書，多找師傅指引。

比如有的老板想做“全能”，什么都要自己學，其實沒必要。很多人會用馬斯克舉例，說他在工廠里清楚汽車制造的每一個環節。在我看來，老板當然應該什么都懂，但懂和親自做不是一回事。

馬斯克吃透的是一套工作方法和本質邏輯，而不是具體動作。比如怎么把誤差降到最低、讓螺絲耐久度提高到世界第一、把續航做到最長……這些才是他關心的課題本身。

浪潮新消費：那你的課題呢？

王敬源：我的底層堅持一直沒變，但處理事情的方式變化很大。

以前我不在乎自己的面子，錯了就抓緊改，覺得情緒有什么價值？還是要回到事情本身。

但后來我很重視的同事離開了，這對我的傷害挺大。我就發現，做成一件事，背后講的是天時地利人和，“人和”的核心就是共識。要達成共識，人的情緒就很重要。而且我們不能只以自己的主觀感受為導向。某種程度上，別人眼中的你才是你。

不過，我們的事業才剛起步，稍微不努力就會被埋沒，所以組織動力還不是核心問題。

我依然壓力大到睡不著覺。林里階段性走到了前面，只是恰巧有些品牌在行業波動里掉了下去，不代表我們真的留到第一。

這種焦慮可能永遠不會停止。以前我也想過，掙到500萬、1000萬，就回老家買套房、買輛車，但真到了那個階段，發現還有下一個問題。

工作也是人在社會中確認自己存在的一種方式。如果完全躺平，人生可能變得無聊，反而容易進入虛無主義。

浪潮新消費：躺平是一種智慧，還是自我欺騙？

王敬源：工作沒有止境，這是生物基因要延續，而不是由我們的意志決定。

現代人的生活，比刀耕火種時代的人類幸福多了，但我們還是照樣焦慮，因為人類就是要接受這個命運。首富是這樣，我也是，所以要尋找寄托、創造欲望。

“賺到一定的錢，就可以躺平”，這可能是個騙局。問題永遠存在，我們應該做的，是在追求工作的同時，感受幸福。

我能擁有這份事業，其實已經處在幸福原點。

浪潮新消費：你剛提到林里能走到前面是因為有些品牌掉下去了，而林里相對穩住了。掉下去和能穩住的原因是什么？

王敬源：林里能穩住，主要是沒有特別大的短板。更重要的是，我們抓住了先機，也沒犯特別大的錯。我們領先的關鍵因素有四個：

第一，全國化。我在2021年就看到了檸檬茶全國化的趨勢，所以林里很早就開始走向全國，但很多區域品牌不愿意往外走。

第二，職業化。我們引入投資方、職業經理人，構建了職業化團隊和專業制度。

第三，加盟化。中國連鎖化率不斷提升，加盟行業瘋狂發展。歐美發達國家已經走完了這條路，所以我們堅定地跟著走。

第四，供應鏈投入。在產業沒有標準時，我們自己建立標準、投供應鏈。提前掌握果園、農田資源，別人再想搶，代價就會非常大，機會也沒那么多了。

當然，每個人追求的東西不一樣。很多品牌不是沒能力，而是不想承擔擴張的挑戰和壓力。但我的幸福構成不一樣，我很享受工作帶來的回饋。

浪潮新消費：不同的選擇背后是追求不同，那你的追求是什么？

王敬源：做大對我來說很重要，因為可持續的背后，是一種深層安全感。我還是想體現自己的社會價值，以及對抗不安全感。

這跟童年經歷有關。我出生在1988年，在物資欠缺的環境長大，多少形成了一種底層的不滿足感。但童年不可再來，它就是塑造了你的一部分，可以承認它，沒必要一直抱怨原生家庭。

因為18歲以后，人就可以自己決定人生。所以更重要的還是行動，你今天能把事情干起來，今晚就能吃好一點，沒必要反復咀嚼、天天批判。

浪潮新消費：今天大家可能都會談原料、產地、工藝、口味，類似的表達、同質化的產品，林里在這些方面做得更深的、讓你更有信心的是什么？

王敬源：首先是檸檬。我們進行了檸檬的標準建立和集采分解，實現了全國最優的效率、質量和成本。

其次是茶。過去幾千年，中國茶葉主要用開水泡。但在新茶飲把茶被放在了低溫場景，還要加牛奶、糖漿和各種水果，對應的工藝也要重塑。

就像歐包跟中國白面包，用的酵母、面粉都完全不一樣，我們也會專門改進萃茶工藝和風味匹配。也就是說，林里喝到的茶，在外面買不到。

為什么要做這種差異化？因為人的味道偏好會被訓練出來。

江西人愛吃辣，不是天生就能，而是從小的飲食環境馴化了味覺；寧夏人吃得偏咸，也和過去儲存肉類、需要大量用鹽腌制有關。如果客戶常年喝我們的產品，就會形成自己的味覺記憶。

所以，我們要從上游做自己的供應鏈，做到成本領先、味道差異化，避免陷入價格戰。

說實話，茶飲的產品差異無法做到非常明顯。但只要永遠做得比別人好一點點，時間拉長，概率就會變成必然，我們也積累了幾千萬粉絲。

浪潮新消費：今天用戶消費檸檬茶有多少是因為味道差異，更多應該還是看買誰更方便？

王敬源：成熟市場里，消費者大概率會考慮味道，但新市場還有機會創造規則，所以要有先發優勢，這就是我們率先做全國化的原因。

不過，我們做的事情，別人都能達成，只是時間問題。就像星巴克對中國消費者做了咖啡教育，摘桃子的卻是瑞幸。

包括供應鏈打造，我們領先也是因為有窗口期，巨頭還沒有進入而已。所以我依然很擔憂，林里的壁壘還是不夠深，我們必須迭代改進，持續追求更好更快。

現階段，我們最重要的是精細化運營。五年前市場遍地開花，但今天餐飲市場產能過剩，成本管控、營銷、服務、復購……每一項都要做細。市場已經沒有那么多容錯率，品牌稍微犯錯就可能出問題。

浪潮新消費：最近官宣了“全球品牌代言人”，是否意味著林里出海到了新的階段？

王敬源：首先，我們的供應鏈成熟度、團隊管理能力有部分溢出；其次。海外的窗口期已經到來，早期很多坑都被踩過，財稅、營銷數字化、海外安全度等各方面都開始轉入良性循環。

但我們的出海處于非常早期階段，還在摸著石頭過河，所以目前先落地門店，看看營收情況再說。

浪潮新消費：你們這次沒有上新品，而是在升級老品。在現在這個環境中，選擇上新的品牌，跟林里各自看到的機會有何不同？

王敬源：上新本身是正確的，這是尋找新的營收機會。我們也會上新，但經典款的作用也顯而易見：一點點的珍珠奶茶、喜茶的奶蓋、蜜雪冰城的檸檬水……大家都有自己的絕招，而且還要做得更扎實。

如果把資源都分給新品，就是搞錯了權重。

但不上新并不意味不創新，這次蔡徐坤代言的招牌款產品，單品營收超40%，我們也在不斷升級。無論是新品還是老品的創新，我們都會根據市場動態調整，快速迭代。

浪潮新消費：這些年在產品和林里鴨上的反饋和交互，你們對年輕人的理解有哪些反共識？今天很多人說年輕人躺平、反奮斗，你們為什么講“錘醒人生”？

王敬源：年輕人這種“躺平、不卷”更多指喘口氣，而不是什么都不做。大多數人都在默默努力，只是累的時候偶爾吐槽。網絡上發聲的部分不代表全部，很少有人真的不期盼美好和幸福。

而林里講“錘醒人生”，也是結合了產品本身做營銷。因為“甜”代表溫和安全，但“酸”更刺激，也帶一點苦澀和冒險感。所以檸檬茶能在下午上班、疲憊或者需要喘口氣的時候，讓你稍微“酸爽”一下。

浪潮新消費：這兩年食品安全問題頻發，消費者也很敏感。其中有些是黑心商家，有些則是管理不善，林里在這些方面下過哪些功夫？這其中有哪些難點？有沒有哪些風險點品牌需要注意？

王敬源：種一塊農田，周邊的水源、土壤、肥料都會影響結果。我們只是環節之一，不可能改變所有客觀條件。

對于主觀可控的部分，比如檸檬采摘的15天，我們保證不灑任何農藥，這是底線，同時也要承擔減產、成本高的代價，所以我們需要一定的價格空間，保證食品安全。

林里的采購價因為一直在業內領先，保證每個環節的合理利潤，為的就是避免觸碰底線，讓食品安全的鏈條正向循環。就是這樣的多年積累，才能慢慢形成一個長期安全的品牌心智。

浪潮新消費：林里給各環節合理利潤的情況下，成本優勢靠什么建立？

王敬源：很多人被價格戰裹挾，這種情況下，精細化運營就是林里的安全墊。

我們對粉絲數量、客戶回購情況、復購率等數據都比較了解，所以生產銷售就比較可控。包括供應鏈上投入，很多時候不是為了擴大利潤空間，而是提前布局、掌握主動權，不讓品牌陷入被動。

這里面有兩個關鍵：第一，管理效率不能低于市場水準。第二，產品要保持差異化，放大優勢。

當然，林里在食品安全、供應鏈管理上的投入比別人多，這也代表我們的總成本并不低。任何人都可以通過多花錢去解決問題，但真正難的是，在不壓榨鏈條的前提下，把成本控制在合理范圍內，同時做好品質和安全。

浪潮新消費：很多品牌在規模擴張中被反噬，林里一直強調品質大于規模，但這幾年擴張也很快，你們怎么防止自己失控？

王敬源：要分清“質量收入”和“有毒收入”。

打折帶來的收入，就是有毒收入。質量收入，是客戶原價購買，并且因為產品力形成復購。所以我會看店日均、同比、環比等經營數據，確定現在的增長是不是質量收入。

林里也經歷過有毒收入階段，比如外賣大戰。當外賣券和滿減帶來的增長停止后，復購和產品力才是真正解法。

浪潮新消費：林里鴨算是意外之喜，很多品牌用力求不得，你們倒是無心插柳柳成蔭。你們是什么時候意識到這個隨杯贈品有更大的開發空間？這件事情讓你們看到了哪些新的可能？

王敬源：有些品牌做IP是為了獲得交易，但我們的初心是創造快樂，緩解客戶排隊心情，也能帶回家和小朋友玩，而不是以盈利為目的。

后來還是泡泡瑪特跑出來，我們才意識到，這只小鴨子有更大的開發空間。

因為在今天，大家的物質需求基本被滿足了，接下來會更需要精神滋養，包括歌劇、文化展、藝術品，未來都會有上升。名創優品、迪士尼也是這類代表，林里鴨只是這種需求在餐飲行業的很小的體現。

而且這個IP出現后，我們跟客戶之間好像穿越了商業交易，開始變得更像朋友。消費者選擇我們，就不完全是因為價格。別人便宜兩塊錢，并不會打贏林里給他留下的美好記憶。

但要讓用戶持續喜歡一個IP，就需要品牌不斷注入美好內容。

雖然我不擅長這方面，但我先看見了方向，確定對岸是一片值得抵達的新大陸，哪怕我不會造船，也能找到擅長的人一起把船造出來，開過去。

浪潮新消費：你們好像很擅長在新領域做出一些成績？

王敬源：我們不太瞻前顧后，因為財務穩健就是我行動的最大底氣。

但在一個新領域，別人都占盡資源的情況下，我憑什么打贏？

就要用自己的長板打別人的短板。比如和姚明比賽，我就不比扣籃，而是比誰蹲下撿東西更快。做生意也是一樣，要學會從側面切進去，選擇對自己更有利的戰場，重新制定游戲規則。

浪潮新消費：林里還在探索烘焙、日茶夜酒等新模式。很多類似的嘗試在行業里都沒有走遠，為什么你們仍然覺得值得試？

王敬源：因為我們今天的收獲，就是嘗試香水檸檬得來的。所以在保持主業健康的前提下，我們給小伙伴提供探索空間，錯了沒關系，關鍵是復盤迭代。

對于別人的嘗試，我們也會當做自己的經歷復盤。通過梳理一些茶飲品牌的烘焙探索，我也發現，開超級烘焙店，戰線拉得太寬，做 RTD、現制零售等都可能是大坑。

但失敗不代表這些模式沒價值。關鍵還是要客觀理智，判斷模式是否匹配自己的能力、資源和階段，畢竟只靠熱愛不一定能做好事情。

這些探索和我們的專注并不沖突。我們很清楚自己的能力邊界，所以幾乎不賭，而是做5%的上新、周邊、烘焙的嘗試，同時95%放大香水檸檬的優勢。

浪潮新消費：現在很多年輕人還對開個奶茶店懷有某種憧憬，你有什么建議？

王敬源：加盟一家品牌連鎖店，就躺著賺錢的時代過去了，我們的加盟商都在逐漸職業化。

小白如果想開一家奶茶店，我的建議是想清楚一個問題：憑什么你的店，能搶走隔壁的客戶？如果不清楚自己的錢從哪里掙來，最好不要做。

浪潮新消費：走到今天，你對人生追求的問題有了新答案嗎？

王敬源：現在的我接受了持續工作、永無止境的設定，同時嘗試尋找興趣愛好，在工作的同時享受生活。

以前我還想用兩個手機，把工作和生活切割開，現在我發現根本沒辦法劃清。所以我的工作伙伴都是我喜歡的，這比我以前想象的更重要。

*本文由浪潮新消費原創，對話王敬源，編輯賈夢瑜。