獨家｜「可靈」即將完成30億美元融資，中東基金領(lǐng)投

快手旗下「可靈AI」即將完成一輪超30億美元的獨立融資，投后估值達180億美元。

據(jù)悉，本輪領(lǐng)投方或為具有中東背景的基金，騰訊、阿里等產(chǎn)業(yè)資本亦在潛在投資人名單中。可靈AI計劃于2026年完成重組與股改，并預(yù)計在2027年初正式遞交上市申請。

值得注意的是，180億美元是經(jīng)過市場“重估”后的定價。快手最初的心理預(yù)期為200億美元，后因資本市場反饋而下調(diào)。即便如此，這依然是2026年全球AI視頻生成賽道上規(guī)模最大的一筆融資。

公開財報顯示，可靈去年營收約10.4億元，僅占快手總營收的0.73%。但進入今年后，其商業(yè)化步伐全面提速：一季度收入一舉突破6.5億元，同比狂飆超300%；截至今年3月，其年化經(jīng)常性收入（ARR）已達5億美元。同期，可靈全球用戶規(guī)模突破6000萬，累計生成視頻超6億個，并為超3萬家企業(yè)及開發(fā)者提供了API服務(wù)。

若以180億美元的估值與5億美元的ARR計算，可靈AI當(dāng)前的市銷率（Price/ARR）約為36倍。

1405辦公室的兩次豪賭

在快手北京西二旗總部，1405辦公室并不是一間寬敞的會議室。但在可靈的敘事里，所有驚險的窄門和轉(zhuǎn)折點，都是在這個房間里敲定的。

大模型把互聯(lián)網(wǎng)時代的玩法掀翻了。過去大廠習(xí)慣了靠A/B測試、靠幾百個細分團隊進行 bottom-up（自下而上）的賽馬，輸贏交給概率。但在一個單次訓(xùn)練成本動輒千萬美元的品類里，概率成了最奢侈的東西。

創(chuàng)新的方向，退回到極少數(shù)領(lǐng)軍人物在腦海里做物理推演的愛因斯坦時代。誰的愿景（Vision）更準(zhǔn)，誰就能在迷霧里實現(xiàn)“隧穿”。

可靈的第一次驚險跨越，發(fā)生在2024年春節(jié)后。

當(dāng)時 OpenAI 毫無預(yù)兆地放出 Sora 的 Demo，逼真的質(zhì)感和物理世界的模擬能力讓國內(nèi)整個多模態(tài)行業(yè)陷入沉重。假期的空檔里，快手社區(qū)科學(xué)部負責(zé)人蓋坤給團隊布置了任務(wù)：如果我們要復(fù)現(xiàn) Sora，技術(shù)方案到底是什么？

春節(jié)開工的第一周，1405辦公室的空氣是緊繃的。在完成密集的底層技術(shù)對齊后，蓋坤拍板了一個極其決絕的決定：全線放棄原有的技術(shù)積累，調(diào)轉(zhuǎn)船頭轉(zhuǎn)向全新的 DiT（Diffusion Transformer）架構(gòu)。

這個決定在當(dāng)時看來近乎盲目。因為當(dāng)時的快手大模型團隊在內(nèi)部默默無聞，資源賬單極其難看。他們手里根本沒有充足的頂級英偉達顯卡，早期的很多訓(xùn)練，全靠從現(xiàn)有資源池里“擠”出來的、公司此前采購的 AMD 芯片或其他異構(gòu)算力。沒有任何一家主流視頻模型公司會選擇在這樣的硬件鹽堿地上起步，這變成了一場用高超的工程調(diào)優(yōu)硬補硬件短板的“近身肉搏”。

在算力條件處于絕對劣勢的情況下，蓋坤在1405辦公室里定下了一個讓所有人震驚的目標(biāo)：要在5月底前完成模型和產(chǎn)品的全線就緒，做全球第一個推出可用產(chǎn)品的團隊。

“當(dāng)時我們本來就是 Nobody。博輸了還是 Nobody，博贏了就徹底改變命運。”蓋坤在接受極客公園訪談時曾這樣解釋他的“光腳心態(tài)”。

但這不完全是一場賭博，背后有一層極其冷靜的戰(zhàn)略測算：OpenAI 拋出 Sora 大概率是為了阻擊 Google，由于戰(zhàn)線拉得太長，OpenAI 的核心卡和人大概率會短期內(nèi)回防語言大模型的迭代。

這意味著，在 Sora 真正變成產(chǎn)品落地前，硅谷給國內(nèi)留出了一個 6 到 7 個月的真空期。這是唯一的窄門。如果不搏，可靈很快就會滑入“缺乏成果-無法爭取資源-逐步邊緣化”的慢性死亡。

因為時間卡得太死，內(nèi)部爆發(fā)了極大的反彈和不共識。蓋坤最后用了“Disagree and Commit（保留意見，堅決執(zhí)行）”的方式強壓了下去。

2024年6月6日，可靈 1.0 正式上線。

此時，Sora 依然被鎖在 OpenAI 的實驗室里，國內(nèi)其他大廠也尚未對視頻生成賽道形成共識。百度 CEO 李彥宏曾公開表示不會投入視頻生成模型，認為其長期來看無法帶來收益；字節(jié)跳動則將多模態(tài)的優(yōu)先級押在了視覺理解和圖片模型上。

這個寶貴的時間差，讓快手搶到了全球多模態(tài)賽道最關(guān)鍵的一記先手。

但山峰剛爬到一半，迷霧又來了。第二次命運的博弈發(fā)生在2025年，可靈 2.0 發(fā)布之后。

彼時可靈已經(jīng)成了行業(yè)的Serious Player，不再是當(dāng)初那個光腳的Nobody。算法團隊內(nèi)部，兩條路的分叉清晰地擺在桌面上。

第一條路是“無限雕花”，沿著 1.0、1.5、2.0 的成熟路徑繼續(xù)往前走，不斷內(nèi)卷文生視頻、圖生視頻的微觀精度指標(biāo)。這條路的風(fēng)景是確定的，每提升一點指標(biāo)，業(yè)務(wù)和資本市場都會給出正向反饋，團隊能持續(xù)獲得安全的、確定性的獎勵。

第二條路則是“升維躍遷”，不再糾結(jié)于像素層面的修修補補，而是徹底顛覆模型的輸入輸出方式，將動作、音頻、畫面打包，走向 All-in-One（AIO）的原生多模態(tài)架構(gòu)。

1405辦公室里，這次“不共識”的時間比 1.0 時期長得多。1.0 的阻力來自于“不相信能做成”，而這次的阻力來自于“大家有鞋穿了”。團隊開始有了成本意識、投入產(chǎn)出比的算計，以及對現(xiàn)有聲譽的顧慮。讓一群已經(jīng)站在小山頂、習(xí)慣了看風(fēng)景的人，重新下到滿是技術(shù)盲區(qū)的山腳去爬另一座看不見頂?shù)纳剑枰獦O大的精神消耗。

蓋坤選擇死守第二條路。在他的技術(shù)直覺里，單純依賴文字和圖片輸入，用戶（甚至是專業(yè)級個人用戶）根本無法精準(zhǔn)馴服 AI，交互介質(zhì)的落后會直接鎖死應(yīng)用層的天花板。

直到 2025 年行業(yè)其他圖像技術(shù)的推出印證了多模態(tài)的終局方向，團隊內(nèi)部的雜音才最終被統(tǒng)一。可靈隨后對“動作（Motion）”這一模態(tài)進行了重新定義，推翻了學(xué)術(shù)界主流的火柴人方案，最終將這些前瞻的探索收斂到了如今可靈 3.0 的 AIO 架構(gòu)中。

后來蓋坤復(fù)盤這兩次技術(shù)轉(zhuǎn)向時說，1.0 時期，Sora 的 Demo 已經(jīng)在前面了，技術(shù)方案學(xué)術(shù)界早有雛形，大家對“能不能做出來”沒有疑問，只是在趕工期。

而到了 3.0 階段，擺在團隊面前的選擇變了。他們是在選擇平滑地走向下一個已知的小高峰，還是去穿越延綿不絕的迷霧山脈，去尋找那個終極目標(biāo)。

兩年走完六年路

在這場耗時兩年的長跑里，可靈用一種近乎自殘的迭代速度，走完了硅谷同行需要六年才能趟完的路。

衡量大模型成敗的標(biāo)尺變了。2024年底，可靈邀請賈樟柯、李少紅、葉錦添等導(dǎo)演制作了一批純 AI 生成短片，并順勢成為2025年北京國際電影節(jié) AIGC 單元的獨家技術(shù)合作伙伴。這是多模態(tài)技術(shù)第一次向?qū)I(yè)影視圈證明，自己不再只是手機屏幕里的玩具。

商業(yè)化的賬單比想象中來得更早。2025年2月底，上線僅八個月的可靈，累計營收突破1億元。

但這筆勉強能算作驚喜的數(shù)字，很快就被新一輪的軍備競賽吞噬。因為在多模態(tài)這塊方寸之地上，幾乎所有對手都在加速。

2025年4月15日，可靈 2.0 發(fā)布。蓋坤在會上第一次提出 MVL（多模態(tài)視覺語言）概念。其核心邏輯是，由于文字在視覺表達上的貧瘠，用戶應(yīng)當(dāng)能用圖像、視頻片段等更豐富的介質(zhì)直接向模型傳達創(chuàng)意。

同月，快手在內(nèi)部做出了一個極為罕見的組織動作：正式成立可靈 AI 事業(yè)部，負責(zé)人直接向 CEO 程一笑匯報。這意味著可靈從一個邊緣的項目組，正式升格為與主站、商業(yè)化、電商、國際化并列的一級部門。這是近三年時間里，快手內(nèi)部唯一新設(shè)的獨立事業(yè)部。

資源的傾斜很快在產(chǎn)品端兌現(xiàn)。一個月后，可靈 2.1 上線，其高品質(zhì)版在性能上已經(jīng)能夠媲美 2.0 的大師版，但通過極致的工程優(yōu)化，其生成價格驟降了 65%。

到了2025年7月，可靈在一年的時間里完成了 30 次高頻迭代，全球用戶跨過了 4500 萬的門檻。然而，就在這個技術(shù)與市場的交匯頂點，團隊迎來了最劇烈的人事震蕩。

8月15日，快手內(nèi)部宣布調(diào)整：由蓋坤兼任可靈 AI 技術(shù)負責(zé)人，原負責(zé)人張迪卸任并離職。這位2010年入職阿里、2020年跟隨蓋坤加入快手的技術(shù)副總裁，曾是可靈從 0 到 1 階段當(dāng)之無愧的靈魂人物。

大模型時代的殘酷之處在于，人才流動的半衰期被縮短到了以月計算。

五個月后，張迪成了阿里淘天集團未來生活實驗室負責(zé)人。他帶隊推出的 HappyHorse-1.0，在權(quán)威的 Artificial Analysis 榜單上同時超越了字節(jié)跳動的 Seedance 和可靈 3.0，登頂雙賽道。

從回歸阿里到拿出成品，張迪只用了五個月。那個曾經(jīng)親手為快手擦亮多模態(tài)招牌的人，如今站在了最強勁的競品陣營里。

快手沒有時間為離別傷感。2025年12月，可靈 O1 正式發(fā)布，在短短 5 天內(nèi)連更 5 次，將原本散落在不同環(huán)節(jié)的生成與編輯任務(wù)塞進了一個全能引擎中。a16z 投資合伙人 Justine Moore 在社交平臺上評價：“我們終于迎來了視頻界的 Nano Banana。”

進入2026年，這場用研發(fā)人員心率換取時間差的狂奔終于收攏為一份具體的財務(wù)和用戶數(shù)據(jù)。

2026年2月，可靈 3.0 系列上線，正式打通了圖片生成、視頻生成、編輯及后期等影視級全流程鏈路；4月，3.0 Omni 發(fā)布，業(yè)內(nèi)首個原生 4K 直出功能上線。兩年時間，可靈完成了從“可用”到“可控”再到“專業(yè)調(diào)度”的三次躍遷。

資本和市場給出了最直觀的反饋：可靈全球用戶正式突破 1 億，企業(yè)客戶接近 5 萬家。2026年一季度，可靈營收超 6.5 億元，同比增長超過 300%，截至3月的 ARR（年度經(jīng)常性收入）已經(jīng)逼近 5 億美元。而在一年前，這個數(shù)字才剛剛跨過 1 億美元的門檻。

作為多模態(tài)賽道的先驅(qū)，硅谷的 Runway 從成立到 ARR 破億用了大約六年。可靈將這個周期縮短到了兩年。

但硬幣的另一面同樣冰冷：兩年走完六年路，代價是快手的利潤表被燒穿了一個巨大的洞。

快手為什么必須放手

可靈兩年的狂飆，最終撞上了快手財務(wù)報表的物理墻壁。

2026年一季度，快手總收入為337億元，同比增長僅有3.4%，增速創(chuàng)下上市以來的新低；經(jīng)調(diào)整凈利潤為33.7億元，同比大幅下滑26.3%。曾經(jīng)作為現(xiàn)金流支柱的直播業(yè)務(wù)，收入同比下跌了13.5%。

核心傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在失速，而 AI 卻在后方瘋狂地吞噬著利潤。快手預(yù)計全年的資本開支將達到260億元，其中絕大多數(shù)的籌碼都被壓在了可靈身上。僅一季度，快手的研發(fā)開支就達到了36億元，同比增長9.8%。在財報中，AI 投入被明確指出是“拉低公司整體毛利率的主因”。

在這場拼肌肉的算力軍備競賽里，大廠之間的數(shù)字鴻溝正在變成一道天塹。字節(jié)跳動2026年的 AI 基礎(chǔ)設(shè)施支出預(yù)計將突破2000億元，阿里、騰訊同樣以千億級別的體量在向前推進。而快手2025年全年的總收入才1428億元，經(jīng)調(diào)整凈利潤僅為206億元。

《中國企業(yè)家》雜志在先前的報道中曾一針見血地指出，可靈在戰(zhàn)略上是“不得不拆”，因為快手的體量已經(jīng)漸漸養(yǎng)不起這個吞噬資金的巨獸。將可靈獨立推向資本市場進行外部融資，是快手止血與可靈續(xù)命的唯一解。

然而，比資金更讓快手感到焦慮的是人才。張迪的離職與回歸阿里，僅僅是冰山的一角。

如果把視線放大到整個國內(nèi)視頻生成賽道，會發(fā)現(xiàn)一個極具戲劇性的行業(yè)底色——核心掌舵人們，幾乎都擁有極為相似的阿里背景。

可靈的最高統(tǒng)帥蓋坤是當(dāng)年的首批“阿里星”，博士畢業(yè)后便加入阿里，從技術(shù)專家一路做到高級總監(jiān)；已經(jīng)離職的張迪則在阿里媽媽深耕了十年，直到2020年才跟隨蓋坤轉(zhuǎn)戰(zhàn)快手。而字節(jié)跳動 Seedance 2.0 的負責(zé)人周暢，同樣是前阿里通義千問的技術(shù)負責(zé)人，在2024年底被字節(jié)高價挖走。

這種大牛之間“同門師兄弟”的錯綜關(guān)系，戳破了大模型行業(yè)最殘酷的現(xiàn)實：多模態(tài)的技術(shù)壁壘或許并沒有想象中那么高不可攀，關(guān)鍵人才的流失與陣營轉(zhuǎn)換，可以在短短五個月內(nèi)徹底重塑整個行業(yè)的競爭格局。

為了在獨立重組前留住剩下的人，快手在2025年底第一次為可靈單獨設(shè)立了獨立的期權(quán)池。知情人士透露，快手內(nèi)部甚至定下了對賭條款：如果未來可靈 IPO 時的估值能達到400億美元，團隊的激勵方案還會進一步大幅加碼。

這與字節(jié)跳動給豆包團隊破格發(fā)放“豆包股”的邏輯如出一轍。在大模型這個人才極度稀缺的時代，把人留住最好也最直接的方式，就是給他一家看得見估值、看得見未來的獨立公司。

即便如此，人才在各廠之間的潮汐式流動仍在繼續(xù)。

而蓋坤的表態(tài)顯得極為坦誠，他將這視為一種大模型時代的組織新常態(tài)：“如果目標(biāo)拉得不夠高，優(yōu)秀的人才覺得沒意思自然會走；只有不斷探索無人區(qū)，才能持續(xù)吸引想做大事的人上車。”

"法師"與"肌肉"

在 1405 辦公室里，蓋坤不僅做技術(shù)決策，也在思考大模型時代的組織生存法則。

他將過去二十年的互聯(lián)網(wǎng)組織能力劃分為三個階段：第一階段是產(chǎn)品與運營驅(qū)動（如早期的阿里、騰訊），核心是搞定供給側(cè)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；第二階段是算法與實驗驅(qū)動（如 Google、字節(jié)與快手的推薦），核心是靠 A/B 測試和自下而上的賽馬機制尋找最優(yōu)解。

“但到了大模型時代，游戲規(guī)則變了。”蓋坤認為，行業(yè)已進入 Vision（愿景）與頂層意志驅(qū)動的第三階段。一次嘗試的代價千萬美元起步，創(chuàng)新是在無限空間里尋找不存在的路徑。組織不能再靠隨機賽馬，而是由領(lǐng)軍人物進行頂層規(guī)劃，靠極強的 Vision 牽引下重注。

短視頻時代拼的是人力試錯和極高人效，大模型時代則徹底顛覆。

蓋坤打了一個比方：快手在資源上很難和推土機式的試錯效率競爭。非要拼肌肉，就像斯巴達 300 勇士沖向十幾萬大軍，哪怕打出神跡，最后也只能光榮戰(zhàn)死。“我們必須變‘法師’，靠領(lǐng)先的技術(shù)方法論和頂層規(guī)劃去制造局部優(yōu)勢，這是第二名趕超第一名的唯一路徑。”

但“法師”不是牌桌上唯一的角色，行業(yè)正呈現(xiàn)出截然不同的賭法。

字節(jié)跳動是“APP 工廠 2.0”。Seed 團隊做基礎(chǔ)模型，F(xiàn)low 團隊做產(chǎn)品應(yīng)用，多條線并行推進，內(nèi)部每天都有項目被停。字節(jié)相信概率，十個項目里死九個沒關(guān)系，活下來的那一個就能覆蓋全部成本。

阿里則選擇用絕對的行政力量進行生態(tài)整合。吳泳銘將通義大模型事業(yè)部和未來生活實驗室合并為 Token Foundry 事業(yè)部并由自己直管，把 AI 變成一把手工程。從創(chuàng)造 Token 到應(yīng)用 Token，阿里試圖用組織架構(gòu)的暴力整合，強行打通“研究的人不懂產(chǎn)品，做產(chǎn)品的人不懂模型”的宿疾。

三種路線，三種賭法。

字節(jié)賭概率，阿里賭生態(tài)，快手賭的是 Vision。

組織能力的競爭，最終會演變?yōu)闆Q策質(zhì)量的競爭。而在 AI 這個完全開放的世界里，決策質(zhì)量幾乎無法被提前量化，直到結(jié)果揭曉的那一刻。