獨家｜奔馳放下身段：向理想華為學流程，CEO親自盯新車上市

收縮與重建，同時發生。

文｜胡成旭 編輯｜冒詩陽

汽車像素(ID:autopix)原創

裁員、收縮之外，奔馳也在嘗試把中國車企跑出來的新方法，裝進自己的體系。

汽車像素獨家了解到，奔馳中國銷售體系近期調整組織架構，新設了一個名為“Go to Market”（GTM）的部門，新部門正在內部招聘中。

GTM是一套產品協同流程，解決的是車從定義、定價、排產到渠道轉化之間的斷層。過去幾年，隨著華為體系進入汽車圈，理想、嵐圖、長城等大部分自主品牌車企都在強化同一套東西。

這套流程的種子在奔馳身上發芽，意義又不一樣。對處在調整期的奔馳中國來說，它更像一套防錯機制，讓產品定義、上市節奏和終端轉化在更早階段被拉通，盡量避免一款車進入市場后層層脫節。

這種脫節，已經在奔馳新一輪的新能源產品上顯露出來。

奔馳補課

與多數中國車企不同，北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司（下稱奔馳銷售公司）新的GTM目前還只是一個三級部門，但會直接向一把手匯報。

汽車像素了解到，新部門負責人應是王江川。公開信息顯示，他此前曾擔任北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司CEO執行助理，接近CEO Office的戰略項目協調角色。

新成立的GTM，直接匯報對象為奔馳銷售公司總裁兼首席執行官李德思（Daniel Lescow），距離他今年3月履新，才過去數月。

▍李德思

截至發文，奔馳中國未就上述信息作出回應。

過去一年多，奔馳在中國已經經歷多輪人員收縮，銷售、生產、金融和后臺都在壓縮成本。最新一輪發生在今年6月，收縮范圍從銷售體系進一步延伸至制造和研發。

在這樣的時點新建GTM，說明產品該如何進入市場，已經不再只是市場部和銷售端的問題，而被抬成了一項戰略任務。

奔馳在中國的麻煩，已經不局限于某一款車。

2025年它向中國客戶交付約55萬輛，同比下滑19%，是2017年以來的最低。2026年一季度進一步跌到11.16萬輛，同比下滑27%。

奔馳中國把2026年稱作“過渡年”，銷量目標下調到50萬到60萬輛的區間。這是一次主動承認的收縮。

可更讓它不安的，是被寄望于扭轉局面的新能源產品，沒有兌現希望。去年11月上市的新CLA是新一代電動化產品在中國的開場。相比幾年前幾乎全線失敗的EQ系列，它把外界指出的短板逐條補上了。

它基于面向入門/緊湊級車型的新架構MMA，是奔馳新一代“電驅優先、油電兼容”平臺的首款車型，不再是EQC式的“油改電”。

CLA做了一些初步的本土化嘗試。比如奔馳與Momenta聯合開發的端到端智駕首發于此；座艙接入豆包大模型；價格一路下探到22.9萬元起，對奔馳是歷史級別的定價下探。

清單幾乎打滿，可市場的回應過于冷淡。根據乘聯會統計，新車去年上市首月1369輛，今年2月跌到21輛，5月161輛。

CLA暴露的問題，不在硬件技術層，平臺、整車架構、智能化、價格都補齊之后，依然沒有形成足夠強的購買理由，這側面說明奔馳對中國新能源市場的理解還不夠，本土化走得還不夠深。

CLA在中國的宣傳口號是“能效就是硬通貨”。這是一句工程師會認同，普通消費者卻很難用來理解產品定位的話。它補上了硬件短板，卻沒有補上從用戶洞察、產品定義、價格策略、排產節奏到渠道轉化的系統能力。

而今天中國新能源車的產品力，恰恰是這整套端到端體系協同的結果。

體系并未放開

CLA之后，奔馳把更重的籌碼壓在了新車GLC上。

今年6月初，全新奔馳純電GLC開啟預售，進入比MMA更高一級的MB.EA架構，是體系下Core車型的首款產品，代表奔馳銷量和利潤核心的主力產品帶。

如果說CLA失敗還可以被解釋為入門產品沒有打穿中國，GLC已經沒這么多緩沖。它切進的是奔馳真正的銷量和利潤基本盤。

于是這一輪，奔馳走得更深。國產GLC不再照搬海外的產品的邏輯，而是把加長軸距到3027mm、首次做6座，還針對中國路況重新調校底盤，并由中國團隊主導座艙。

但GLC也把賭注下得更大。它預售的起售價34.9萬元，比同臺競爭、基于上汽奧迪聯合開發平臺的奧迪E7X貴出近8萬，還配上一套接近新勢力的定價紀律，即“全國統一價、訂單化生產”。

從CLA到GLC，本土定義的痕跡在加深，從技術補課推進到了場景補課。但這仍然發生在奔馳全球車型框架內，GTM這個新部門，出現在這條線的延長線上，要處理的是再下一層問題，一款被深度適配過的車，如何更好進入中國市場。

目標明確，但新部門能做的，可能依舊有限。

全球范圍內，奔馳已經放棄2030年全面電動化的目標，轉向油電長期并存。奔馳CEO康林松計劃到2027年削減50億歐元成本。他公開說，除中國以外，無論歐洲還是美國，純電車在成本和使用上暫時“沒有任何優勢”。

奔馳對電動化的節奏在整體回撤，唯獨中國仍是少數被保留投入的例外。

過去一年多，奔馳在中國的收縮有清楚的落點。銷售服務公司已經完成多輪瘦身；北京奔馳的生產、物流、規劃崗位大量流動，工廠放假增多。這兩處都與未來幾年銷量規模的預期直接掛鉤。

研發沒有被同樣方式處理。我們了解到，奔馳北京和上海約兩千人的研發團隊雖然也在上月的裁員之列，但并沒有被當成一個成本池整體削減。上海的智能化、軟件崗位甚至還在招人。

奔馳在2023年把一批權限交給了中國研發團隊，智能駕駛、人機交互、云端數據打包由中國團隊開發，工程師調用相關功能不再需要德國總部批準，引入本地科技伙伴也不再需要總部改代碼。

那之后，中國團隊主導開發的高速領航輔助，從立項到上車只用了12個月。

但這批授權有清晰的邊界，它停在軟件和體驗層。造型、平臺、整車工程這些環節仍由德國定義。CLA用的MMA、GLC用的 MB.EA，都是全球平臺，中國做的是深度適配，不是產品定義。

銷售和生產收縮，說明中國作為奔馳銷量、制造基地的權重在降；研發尤其智能化保留，說明中國作為奔馳技術和體驗來源的權重在升。

也就是說，奔馳給中國市場保留了一定獨立于全球市場的空間。但例外不是特區，它被允許更快做軟件，接入本土供應鏈，以及更寬的產品適配，卻還沒有被允許重寫奔馳的整車定義。

GTM就夾在這兩者之間，它要用一個被壓縮的銷售體系，把中國研發補上的智能化、本土場景和新產品，轉化成真實訂單。

這也是奔馳中國新設GTM最現實的意義，它未必能讓奔馳重新大贏中國，但至少能讓下一臺CLA式的失敗，更早被發現、更快被優化。