藝科“造星”邏輯：如何點燃一個30年的民族酒店品牌

出品 | 子彈財經

作者 | 林巖

編輯 | 閃電

美編 | 倩倩

審核 | 頌文

別看近兩年文旅熱點不斷，但深處其中的酒店行業卻在經歷一場殘酷的出清。行業數據顯示，2025年超過3600家中檔及酒店關閉，涉及客房約33.7萬間。

原因是，供大于求、同質化內卷、增收不增利……已成為幾乎所有酒店及其背后酒管公司、投資人繞不開的考題。

在此形勢下，頭部品牌靠規模保持優勢，新品牌靠概念出圈，而夾在中間的大量有歷史、有口碑的民族品牌，卻在這輪洗牌中找不到自己的位置。

不過，也有逆行的例外：曾經的“酒店業海底撈”美豪系列品牌自并入藝龍酒店科技（以下簡稱“藝科”）后，煥發新機，4年簽約規模翻了4倍，目前簽約量超1300家，并在存量時代實現了品牌家族升級，形成了雅致、美豪麗致、美豪等服務不同客群、擁有不同調性的六大品牌。

一個擁有30年歷史的民族酒店品牌，為何能被藝科“點燃”，結出這樣的果？

1、酒店業“MCN”

要理解美豪品牌家族逆勢擴張的故事，首先要理解一個關鍵角色——藝科。

這家公司于2021年12月由同程旅行孵化成立，定位是酒店業的生態平臺，有點類似當下的“鴻蒙生態”。藝科的獨特之處在于構建一套開放的產業基礎設施，面向酒店、酒管公司、酒店管理者、酒店投資人等所有產業參與者，提供品牌、技術、營銷、會員、運營、采購、人才、金融等全方位賦能。

就像鴻蒙讓手機、電腦甚至汽車等智能終端跑在同一套系統上，藝科追求的是讓整個酒店產業都在同一套能力底座上高效運轉。

截至目前，藝科已簽約超4500家酒店，規模位列中國酒店集團第7、全球酒店集團第19。

藝科的業務結構按照前中后臺布局，前臺有藝程酒管、珀林酒管、啟程酒管、美豪酒管等，中臺有藝龍會、智驛科技、藝龍智屏等，加上財務、人力、法務等后臺，形成賦能產業的完整鏈條。換句話說，從一家酒店選址、建設、開業到日常運營，藝科都能提供對應的能力支撐。

這種生態平臺的定位決定了它跟傳統酒管公司走的不是一條路。

傳統酒管公司怎么干的？從直營店起步，一家一家磨出口碑，再開放加盟跑規模，十幾年才能做出一個品牌。這條路的弊端是，只能跑一個品牌，且跑得很慢。

藝科的生態路線，更像是授人以漁的賦能者，影響范圍大得多。藝科CEO席丹丹把公司比作MCN機構，或者文娛產業的造星公司：賦能那些有底蘊、有基因但還沒被充分釋放的品牌，激活，插上翅膀，讓它跑出原來跑不出的規模和速度。

生態賦能的效果在美豪品牌家族身上體現得最明顯。美豪系列品牌并入藝科后，即進入了成長快車道，四年來，開業量增長達3倍，簽約量翻4倍。更重要的是，美豪不再是“一個品牌打天下”，而是形成了包含雅致、美豪麗致在內的品牌家族，六個品牌各司其職，以“水滴形”品牌矩陣，從一線到下沉，從新建到存量，把市場的縫隙填滿。

雅致酒店是美豪品牌家族矩陣中的塔尖。“宿于山野，隱于繁華”，定位中國人的高端酒店，溯源東方雅致美學，拉高了整個品牌家族的資產天花板。

美豪麗致酒店是規模主力。定位中高端城市生活方式酒店，目前已簽約突破550家，并形成鮮明的品牌調性，榮獲邁點MBI中高端酒店品牌TOP3、生活方式品牌TOP1。

美豪酒店同樣扛規模，更推崇質價比。秉持“家人溫度、科技智慧、簡而有質”的理念，主打中端市場的超值服務體驗，讓普通商務旅客也能感受到“家人般的照顧”。

美麗豪酒店瞄準的是“老地方，新故事”，聚焦中高端經典物業煥新，在城市中心整合優質資源，再造城市中樞的地標性酒店。

怡致酒店專攻中端存量翻改。用成熟的改造方案和品牌賦能，讓老酒店煥發新生，用更低的投入實現更高的回報。

阿芮亞（ROYALSS）定位年輕潮流市場，專做40-60間房的小體量酒店，抓住Z世代和年輕商旅人群“要個性、要社交、要性價比”的需求。

這六個品牌就是借助藝科這個“MCN”的能力，跑出來的具備差異化市場定位的“明星”。它們瞄準市面上不同的物業條件，不同客群的消費偏好，猶如織出一張密網，完整覆蓋整個市場，不同投資預算的需求都能在這個品牌矩陣中找到答案。

2、把“死結”解開

品牌矩陣搭好了，還要解開存量時代酒店投資一個繞不開的“死結”：服務好，成本就高；成本高，規模就跑不起來。

老美豪就曾被這個“死結”困擾。巔峰時期有300多項服務，客人還沒開口，服務就已經到位。“酒店業海底撈”名聲好，但服務成本也確實高。

藝科對此的策略是，一減一增，減掉不必要的服務項目降低成本，增加開創性的服務體驗，增加收益。

減哪些服務，不是拍腦袋決定，而是基于數據分析：哪些服務客人感知最強、對復購貢獻最大？哪些花了大錢但客人根本不在乎？最后，300多項精簡為20多項。標準很簡單：客人感知最強的留下，感知弱的果斷砍掉。

以美豪麗致為例，深夜一碗現煮面留著，這是客人感知最強的“峰值體驗”；同時早餐餐品數量大幅簡化，因為多數客人對早餐的期待是“干凈、夠吃”，而不是“花樣多”。調整之后，人均餐飲成本下降約50%，運營成本整體控制在110-140元每間夜。

通過找出服務的最大公約數，藝科幫助美豪系列品牌把資源集中花在客人真正在意的地方，砍掉那些“做了沒人記得、不做沒人發現”的無效投入。

成本壓下來之后，藝科做的第二件事是用科技接管重復性工作，實現增效。它自研的PMS系統管日常運營，10秒辦完入住的藝秒住自助機替代前臺排隊，程呈送送物機器人代替服務員跑腿送東西。更關鍵的是，這些硬件全部自研，軟硬一體耦合，成本低且酒店裝上就能跑。

但這一步的目的不只是省錢，而是把人從機械勞動中解放出來，為酒店創造更大業績提供空間。

AI接管了標準化流程，員工有了更多時間做“人該做的事”。藝科把省出來的人力，重新押注在“AI干不了的事”上：和人打交道、建立情感連接。典型代表是美豪麗致打造的“春風大使”。

“春風大使”不只是一個崗位，更是一套和客人建立情感紐帶的服務機制：從入住時的個性化問候，到住宿期間的主動關懷，到離店后的持續互動，讓客人記住的不是酒店大堂有多漂亮，而是“有人記得我”。

酒店行業的賬其實很好算：一個新客人的獲取成本是老客人的5到8倍，OTA一單傭金十幾個點，真正支撐一家店長期盈利的，是回頭客。春風大使做的事情，就是讓客人下次出差或旅行時，第一個想到的是“那家有人記得我的酒店”，由此帶來良性循環：情感紐帶指向復購轉化，復購轉化拉動門店營收。

武漢首批“春風大使”門店的數據印證了有效性：春節檔連續6日滿房，綜合RevPAR突破400元；2月平均出租率超80%，月度綜合RevPAR超330元。同期OTA評分穩居高位，“春風大使”相關直播實現單場GMV超130萬元，周期內累計支付GMV突破800萬元。

一減一增之間，是藝科以科技重構服務與體驗的實踐。經此調整，服務不再是成本項，更是復購的發動機。

3、這筆賬算不算得過來？

品牌有了，服務成本控住了，復購也有了。但最終還要落到一個現實問題：投資人能不能賺到錢。

藝科的解決方案是，提供從選址到運營的全鏈路賦能，在每個環節提高投資收益的確定性。

從選址開始，藝科就用科技幫投資人少走彎路。輸入租金、商圈、競對、投資金額等多維數據，AI選址系統便可快速輸出分析報告，判斷一個物業適合什么檔次、該放什么品牌。

席丹丹進一步解釋：“我們會告訴他，你適合做中端還是中高端，抑或這個地方流量沒那么好，做個輕中端就夠了。”選址選錯了，可能三五年都翻不了身；選對了，后面省的不是一星半點。這套能力把原本依賴“老手直覺”的選址判斷，變成了可量化、可復用的數據決策，對于缺乏行業經驗的新投資人尤為重要。

施工及改造環節，是藝科幫投資人“摳”錢的主戰場。目前中高端酒店行業平均單房造價在15萬—20萬之間，而藝科則將這個數據拉低不少，還以美豪麗致為例，單房造價已從并入藝科時的14萬—15萬，一路優化到目前的11.5萬左右。

這背后是藝科整個賦能體系在起作用。旗下智驛科技統購，把電視、淋浴模組、門鎖等物資成本降了30%以上。EPC一站式工程管理模式，通過模塊化裝配式施工壓縮籌建周期。

到了運營環節，藝科的AI收益管理系統可實時監控競品在OTA的調價動作，自動提示門店該漲還是該降，將給RevPAR帶來5%—8%的增量。這套系統如果酒店自行外購，一天的成本相當于一間房的收入，而藝科則將這個功能內置進系統，成為標配。

會員端更是藝科的差異化優勢。酒店行業有個共識：得會員者得天下。藝龍會會員規模超3500萬，會員復購率超43%；旗下企業商旅合作超60家TMC差旅管理公司，鏈接超1500家優質企業。這些人的差旅需求是剛需，天然就是酒店的目標客群，這意味著藝科將給旗下酒店帶來天然精準的流量池。

這些賦能最終兌現為怎樣的經營業績？

以美豪麗致武漢江漢路旗艦店為例，開業兩三個月就實現了運營層面的正現金流，不算裝修折舊，單看租金和運營已經打平。投資人迅速復投了第二家店。這個動作比任何數據都直接：真金白銀砸進去第二次，是對模型最有力的背書。

更值得關注的是，這個模型正在被快速復制。美豪麗致在全國多個城市的新店，從簽約到開業的周期明顯縮短，經營數據也在快速爬坡。

對藝科這種生態平臺來說，一個單店跑通的模型不稀奇，關鍵是這套模型還能夠批量復制：從武漢到全國，從一個投資人到一群投資人。目前的數據表明，這種成功正在被復制。

4、結束語

藝科和美豪品牌家族的價值，不只在于自身跑得快，更在于它證明了存量時代的民族品牌還有第三條路可走。

第一條路是被頭部品牌吞并，變成別人的子品牌，失去獨立身份。第二條路是原地踏步，在存量市場中慢慢消耗。美豪和藝科走出的是第三條路：保持品牌基因不變，接入生態平臺的能力底座，用“效率+溫度”重新定義增長，甚至也不用只在國內找縫隙，還能帶著中式服務基因和科技成本優勢，去國際市場打差異化。

30年前，美豪靠“把客人當家人”的服務在行業里立足；30年后，它通過藝科的生態賦能，實現煥新，以全新的品牌家族形象示人，這不是推倒重來，而是在原有基因上長出新能力。

存量時代不是沒有機會，而是留給了既能守住內核、又能接入新能力的人。美豪和藝科的這場實驗，還在繼續。