被美國公司“賤賣”后，國產必勝客會更便宜嗎

出品丨花朵財經觀察（FF-Finance）

撰文丨一舟

必勝客徹底剪斷了和母公司的臍帶，把自己變成了一家中國品牌。

6月16日，百勝中國官宣，已與Yum！Brands（百勝餐飲集團）簽署最終協議，以12億美元現金收購必勝客品牌。

從2016年到2026年，百勝中國在給Yum！Brands交了十年特許經營費之后，終于徹底轉正，將必勝客變為自己的資產。

PART.01

從租客到房東，百勝中國上岸了

嚴格意義上來說，必勝客這次出售，算甩賣。

早在去年11月，Yum！Brands就傳出過在為必勝客尋求買家的消息。當時分析師預估的交易金額是35億美元，如今必勝客海內外業務被分拆，中國區賣了12億美元，海外賣給私募股權公司?LongRange Capital?（?朗睿資本?），交易對價15億。

兩部分合計27億美金，離35億仍有一定差距。

在有預期差距的情況下，Yum！Brands還是將其出手，原因很簡單，因為必勝客這塊業務在它手里是真的不太賺錢。

過去幾年，美國必勝客的業績持續承壓，可比同店銷售額已經連續10個季度負增長。2025年，它一口氣關掉了375家表現不佳的美國門店，2026年初又宣布再關250家。

相比之下，中國市場卻呈現出完全不同的景象。

2026年第一季度，必勝客中國連續第13個季度實現同店交易量增長，連續第8個季度實現餐廳利潤率和經營利潤雙擴張。2025年全年經營利潤達到1.83億美元，同比增長19%。

換句話說，當美國必勝客還在收縮時，中國必勝客已經重新進入增長周期。

甚至從某種程度來說，必勝客在中國特許經營的模式還拖慢了必勝客中國繼續擴張的步伐。

過去十年，百勝中國雖然負責經營必勝客，但仍需要向Yum! Brands支付特許經營費。每開一家新店，每新增一部分收入，都意味著要向總部持續支付一筆費用。

某種程度上，Yum! Brands和百勝中國的關系有點像平臺和商家。品牌歸Yum! Brands所有，百勝中國負責開店、運營和擴張，而每賣出一份披薩，都需要向品牌方支付一部分費用。

生意越好、門店越多，交出去的錢也就越多。

當品牌處于穩定經營階段時，這并不是什么問題。但當品牌開始重新加速擴張時，這套模式就會不斷抬高成本。

所以對于百勝中國來說，買下必勝客，是一筆必須考慮的交易。

PART.02

必勝客，正在成為披薩界的“薩莉亞”

百勝中國之所以愿意花12億美元買下必勝客，一個重要前提是，它已經找到了新的增長路徑。

過去很多人對必勝客的印象，是家庭聚餐、生日聚會和人均上百元的西式正餐。但今天的中國餐飲市場已經變了，整個快餐行業都在經歷一場平價化浪潮。

過去幾年，無論是肯德基、麥當勞還是必勝客，都在想辦法把價格打下來。消費者可能已經感受到了這種變化：麥當勞不斷推出“窮鬼套餐”；肯德基把咖啡賣到個位數價格；必勝客開始推出29元披薩和各種工作日套餐。

與此同時，不少品牌也在試圖通過調整產品結構來控制成本。有人調侃麥當勞的漢堡越來越小了，也有人發現越來越多品牌開始推出更輕量化、更標準化的門店模型。

背后的邏輯其實是一致的。當消費者越來越重視性價比時，品牌必須找到一種既能維持利潤、又能降低消費門檻的辦法。

本質上，大家都在做同一件事：用更低的成本覆蓋更多消費者。

于是，必勝客也開始主動放低身段。

2024年，必勝客推出第一家WOW店。相比傳統門店，WOW店面積更小、裝修更輕、投入更低，產品結構也更加聚焦。十幾塊的西餐蝸牛不是薩莉亞專屬，在隔壁必勝客同樣可以吃得到；20塊上下的比薩不但量大，還種類豐富。

整個打法幾乎就是朝著薩莉亞的方向去做。

效果很快反饋在數據上。

2024年一季度，必勝客客單價為90元。26年第一季度，平均客單價已經來到了73元。與此同時，WOW店數量迅速增長，到2026年第一季度已經達到390家。

而低價路線天然需要規模。

規模越大，供應鏈成本越低；門店越多，品牌影響力越強；加盟商越多，擴張速度越快。

在2026年一季度財報中，百勝中國已經把加盟明確列為增長引擎。

截至今年一季度，必勝客中國共有4375家門店，其中加盟店占比僅10%左右。但新增門店中，加盟店已經接近一半。公司甚至將未來兩年新增門店中的加盟占比目標提高至40%-50%，遠高于此前的20%-30%。

這時候再回頭看這筆12億美元交易，就很好理解了。

百勝中國買下的并不只是一個品牌。

百勝中國CEO屈翠容在公告中表示，成為品牌所有者后，“無須再向Yum! Brands支付特許經營費預計將改善門店經濟模型并降低開店門檻”。

這12億其實買的是擴張的自由度，和未來幾年繼續開店、繼續加盟、繼續降價的空間。

對于一家正在加速擴張的餐飲企業來說，這或許比品牌本身更重要。

PART.03

徹底本土化，對“洋快餐”不是壞事

如果把時間拉長來看，這次交易其實并不讓人意外。

百勝中國已經越來越像一家中國餐飲公司，而不是國際品牌代理商。

很多消費者以為肯德基中國是美國總部直接管理，但實際上這些年中國肯德基最成功的創新幾乎都來自本土團隊。

無論是老北京雞肉卷、皮蛋瘦肉粥、早餐業務，還是咖啡、夜宵和會員體系，背后都是中國團隊根據本地市場做出的調整。

美國總部提供品牌，中國團隊負責經營，這早已成為現實。

類似的故事也發生在麥當勞身上。

2017年，中信資本聯合財團收購麥當勞中國業務后，外界曾經擔心品牌會不會失去原有特色。結果恰恰相反，過去幾年，麥當勞中國無論是數字化建設、會員體系、下沉市場擴張還是本土營銷，都明顯跑得更快了。

“金拱門”這個曾經被網友調侃的名字，反而見證了麥當勞在中國最激進的一輪擴張。

原因并不復雜。

對于餐飲行業來說，決定競爭力的未必是國籍，而是決策效率，中國市場變化太快了，從直播、外賣到即時零售，從團購大戰到價格戰，很多趨勢的變化周期只有幾個月。

在這樣的環境里，本土團隊往往比遠在大洋彼岸的總部更了解消費者在想什么。

二十年前的故事，是國際品牌進入中國。十年前的故事，是中國公司代理國際品牌。而今天越來越多的故事，則變成了國際品牌提供IP，中國團隊負責經營。

從百勝中國到麥當勞中國，從星巴克中國到越來越多跨國消費品牌，背后其實都指向同一個趨勢，品牌全球化，經營本地化。

對于消費者而言，這或許也是最現實的結果。

因為大家最終關心的從來不是品牌屬于哪國資本，而是這頓飯夠不夠便宜，好不好吃。至于必勝客究竟是不是一家美國公司，可能已經沒有那么重要了。

*本文基于公開資料人工撰寫，僅作信息交流之用，不構成任何投資建議

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