茅臺1935，正在自成氣候

6月18日，茅臺集團黨委書記、董事長陳華在北京主持召開2026年茅臺1935品牌市場工作會。一些信息值得重點關注：

●對今年以來茅臺1935酒的市場表現高度評價，具體表現為：市場壓力有效紓解、發展態勢持續向好、發展根基不斷夯實。

●首次提及“向B之后、一步向C”品牌運營體系的概念，標志著渠道商價值考量將從資金、倉儲能力轉向運營、服務能力。

●首次提出：圍繞存銷比、售罄率兩大指標來衡量預警值與健康值。

●要求講好和義興產區以及茅臺1935酒的品牌故事。

●集團定調，持續向茅臺1935傾斜資源，維持大單品定力。

結合今年以來茅臺圍繞茅臺1935酒的種種舉措來看，茅臺1935所呈現出的是——一個不斷挖掘更深內涵的品牌，一個高質高效主動排雷的品牌，一個真正能驅動經銷商主動轉型的品牌，一個由茅臺集團承諾持續資源傾斜的品牌。

茅臺1935正在形成自己的氣候。

茅臺1935于2022年上市，至今已經走過四個年頭，四年時間，茅臺1935從“浪尖”上平穩落地，成為一款真正由市場定價的產品。

回顧茅臺1935走過的四年，正是中國白酒供需關系發生急劇變化的四年，也是高端名酒消費場景急速轉向的四年。尤其是最近一年，整個市場面臨著渠道承壓、價格波動、消費場景收縮、投資熱度降低的疊加不利因素。

在一片收縮中，茅臺1935交出了一份穩定、健康的成績單。會議提到，今年1月至5月，茅臺1935營收與銷量穩步提升，經典版、尊享版終端成交價始終保持平穩運行，量價態勢整體健康。

此前便有經銷商透露，告別分銷模式以后，系列酒的動銷與價格表現反而更好了，其中效果最明顯的就是茅臺1935，他將原因歸結為兩方面，一是茅臺醬香酒公司在全國實行科學投放，精準控制發貨節奏，因此價格穩步上升；二是茅臺1935的品牌效應不斷深入人心，影響消費決策。

形成獨立行情的關鍵，在于一套組合拳的精準落地。會議總結道，今年以來茅臺1935的市場化轉型取得了三個方面的成果——一是資源的整合，集中力量打造百億大單品；二是量價關系的重塑，隨行就市定價機制落地的同時，完成了經銷合同價調整；三是渠道的優化，引進有C端運營能力的渠道商，提升C端服務能力。

可見，茅臺1935正在形成獨立氣候。一方面，告別分銷依賴，獨立實現增長，通過科學的調整供需、量價關系，依靠經銷商的主動轉型來實現更健康的業績增長；另一方面，在整個行業價、利、量全面下滑的環境下，走出了異于大環境的獨立行情。茅臺1935正在用自己的節奏定義賽道。

上市四年以來，茅臺1935一直在構建自己的品牌骨架。具體可以從三個方面來觀察：品質身份、文化身份、情感身份。

本次會議專門提出，要從品質、酒體多樣性、性價比和文化等維度講好和義興產區的品牌故事。

橫跨仁懷、習水兩市縣，坐落于赤水河下游河谷的和義興產區是茅臺醬香系列酒堅實的品質底座，分為和、義、興三大板塊，其中和片區涵蓋新寨、大地、柑子坪，義片區為玉屏，興片區則是同民壩。

各片區海拔、河谷風向存在差異，孕育出特色分明的微生物群落，釀出的基酒風味也各有特色：和片區酒體厚重飽滿，曲香與堅果香氣濃郁，義片區清爽順滑，花果香表現突出，興片區醇凈柔和，糧香、青草香清新自然。茅臺1935的勾調以和義興產區基酒為主，同時融入部分茅臺核心產區基酒。

鮮為人知的是，和義興產區名稱取自赤水河畔三大百年燒坊——榮和、成義、恒興各取一字組合而成，融匯三家老牌燒坊的歷史脈絡，代代傳承貴州醬酒百年釀造文脈。

和義興產區回答了茅臺1935的來處，深耕四年的茅臺1935尋道之旅則是在不斷回答去往何方的問題。

從胡煥庸線探尋人文地理，到溯源中國大運河，從北緯30度的一路西行，到聚焦二十四節氣的時令之旅，四年四季，從空間到時間，茅臺1935不斷加深人、城、酒的牽絆，構建起一個難以復制的獨立文化IP。

除此以外，茅臺一以貫之的“喜”文化也在不斷豐富的線下活動中延展出新的內涵。“喜”是一個極具延展性的文化母題——婚宴是喜，升遷是喜，團圓是喜。本次會議現場就有經銷商提到，要用好婚宴、節假日等消費場景，真正與消費者“喜相逢”。

至此，茅臺1935已經完整地向消費者講述了“我是這樣釀造出來的”“我陪你走過這些山河”“我見證了你此生的重要時刻”，品牌的筋骨已成，并在不斷生長出血肉。

歷經全年系統性市場化轉型，讓我們看到茅臺1935已經成為一個擁有獨立市場節奏、自我造血能力和完整品牌人格的戰略品牌。而本次會議，不止是對過往轉型成果的定性，更提出三點核心工作要求，為品牌長期發展劃定運行準則。

●其一，縱深推進市場化轉型，夯實品牌發展底盤。立足品質迭代、產品分層、全域渠道精細化運營，優化產品矩陣、優化全域投放節奏，依托存銷比、售罄率雙指標管控渠道健康度，徹底走完粗放分銷、規模放量的舊發展路徑，把市場化、精細化貫穿經營全流程。

●其二，筑牢廠商協同體系，激活內生發展合力。緊扣“向B之后、一步向C”核心運營邏輯，重塑渠道價值標準，賦能經銷商轉型C端服務商，兼顧渠道新舊平衡、收益公平，搭建廠商共生、目標統一的合作體系，讓渠道從被動執行，轉向主動經營。

●其三，統籌三組辯證關系，守住長期發展底線。審慎權衡發展與穩定、效率與公平、長期與短期內在關系，不盲目追求規模增速、不激進迭代渠道結構、不透支品牌長期價值，以克制經營、平衡發展，護航品牌行穩致遠。

自上而下的準則落地之下，適配會議要求、適配自身體量、適配千元賽道環境，茅臺1935已然打磨成型三位一體內生系統，這也是品牌能夠穿越周期、自成氣候的底層內核。

●首先是價格自循環系統。依托隨行就市定價邏輯，掙脫廠家行政定價束縛，以供需博弈自主錨定價格，疊加年度不增量的發展定力，實現漲跌有度、自我修正。

●其次是渠道自凈化系統。以會議明確的雙指標劃定渠道健康紅線，完成渠道分層篩選、優勝劣汰，淘汰囤貨分銷型商家，引進深耕終端、服務C端的合作伙伴；搭配獨立事業部統籌管理、森林式渠道布局，完成渠道結構性煥新，實現渠道生態自我迭代。

●最后是廠商自驅力系統。依托全新向C運營體系，徹底改寫經銷商評判標準，不再以資金、倉儲定義渠道價值，轉而看重運營、服務能力，倒逼渠道完成身份轉型，讓廠商同向發力、深耕消費，形成內生增長動力。

除此以外，集團專項制度性保障，成為整套系統平穩運轉的外部支撐。會議明確，集團將從資源配置、政策傾斜、組織保障、數字化賦能四大維度持續定向賦能，給三大自循環系統提供穩定動能，免去品牌獨立發展的后顧之憂。

歸則定向、系統造血、集團托底，多重維度咬合聯動，讓茅臺1935擁有了自我糾錯、自我平衡、自我生長的完整生態系統。也充分證明茅臺1935正在完成從“人為管理”到“機制管理”的切換。

風至則萬物生，行穩則氣候自成。

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