趙長江接棒后，智界就能破局嗎？

引子

王磊卸任，趙長江接棒，智界營銷體系再換帥。這位曾在騰勢用D9推動品牌回升的營銷負責人，被外界視為智界的“救火隊長”。但對于智界而言，換一個人，真的能改變品牌的走勢嗎？

文丨曹羽昕

圖片丨網絡

2026年前5個月，智界累計銷量1.38萬輛，同比暴跌67.5%。全年30萬輛的銷量目標，完成率僅4.6%。值得注意的是，智界V9上市21天大定突破1.8萬臺，6月6日開啟首批交付，訂單與交付之間的落差，成了這個品牌當前現狀最真實的寫照。

從S7到R7再到V9，智界似乎每一次新車上市都能引爆訂單，但每一次都卡在交付環節上。銷量連續6個月同比下滑，智界在五界之中存在感越來越弱。外界普遍認為智界屬于“含著金湯匙出生”的品牌，但當前表現與預期存在差距。

實際上，智界的困境不是一天形成的，華為與奇瑞兩套體系從合作第一天起就在持續摩擦。決策流程的沖突、產銷利益的割裂、品牌定位的搖擺等因素，就像一塊塊“硌腳”的沙子，短時間不覺得有什么影響，時間久了自然就覺得痛了。

王磊卸任，趙長江接棒，可以看作是智界的又一次“自救”。但問題是，智界缺的真是一個“操盤手”嗎？

01

三重難題之下，趙長江的“牌面”并不輕松

智界想換一個“操盤手”，于是選中了趙長江。且不說這一決策正確與否，我們先說說趙長江。趙長江最擅長的是“全鏈路操盤”，在騰勢時期，他手握產品定義、渠道建設、終端銷售、用戶運營的完整閉環，這才有了騰勢D9從0到月銷破萬的神話。但到了智界，他還能發揮這么大的作用嗎？

要回答這個問題，我們得看看智界的運營模式。智界的股權、制造、重資產歸屬奇瑞，產品定義、智能座艙、渠道網絡由華為主導，這正是很多媒體總結的“華為抓市場、奇瑞抓制造”的雙頭模式。這種模式是有“決策環”“利益環”“認知環”這幾個難以協調的難題。

一是決策鏈的沖突，華為要求快速迭代，車機BUG 72小時內推送補丁，智駕功能按月升級。但奇瑞作為傳統車企，一個軟件補丁需要經過多個部門審批，落地周期動輒就得個把月。華為每縮短一次OTA周期，奇瑞的審批流程就被迫加速一次，但這種加速不可持續。當奇瑞發現自己的制造體系被華為的節奏牽著走時，它會本能地“踩剎車”來維護自主權。這種“加速-剎車”的循環，讓智界始終無法穩定交付。奇瑞董事長尹同躍曾經放話，有分歧的時候無條件聽華為的。但口號是一回事，落地就是另一回事了。傳統車企層層審批的決策流程，和華為快速迭代的互聯網文化，從根上就擰不到一起。

二是產銷利益的割裂，趙長江此次接任銷售公司總經理，表面上看集銷售、渠道、交付全鏈條于一身，但他仍然沒有產能調度權和供應鏈管控權。智界V9上市21天大定1.8萬臺，6月6日才開啟首批交付。這說明什么？也就是說，智界的車不是沒人買，是造不出來、交不出去。營銷端在前線拼命接單，生產端在后端按自己的節奏排產，這種“高訂單、低轉化”的困局，趙長江在騰勢從未遇到過，因為騰勢的產銷量在比亞迪體系內就閉環了。

另外，還有華為體系內的資源擠壓，鴻蒙智行五界并行，不管對外怎么說，但懂的都懂，華為門店的展位、營銷預算、高階智駕硬件的優先供給權，明顯向問界傾斜。2026年前5個月，賽力斯新能源前5月銷量14.5萬輛（其中問界系列13.04萬輛），差不多是智界的10倍左右。華為門店優先展示問界，智界常常被“縮位”甚至撤展。趙長江能做的，最多是自建100到200家品牌專屬門店來彌補渠道缺口，但這需要大量資金和時間，而且與鴻蒙智行“渠道共享”的邏輯相悖。

外界把趙長江這次職務調整看作“晉升”，從執行副總裁到銷售公司總經理，權責更大了，事實上，這背后的責任與期待壓力巨大。尹同躍把智界定為奇瑞“第一優先戰略項目”，但奇瑞前5個月總銷量超過110萬輛，智界只貢獻了1.38萬輛，占比不足1.3%。在奇瑞的棋盤上，智界遠不是“生死線”，華為的棋盤上，智界也不是“嫡長子”。智界希望趙長江能改變品牌現狀，而品牌的三個難題十分難解。夾在兩套體系之間，趙長江拿到的“牌面”并不好看，想打出騰勢時期的王炸，難度可想而知。

02

信任透支之后，“訂熱售冷”是必然

或許有人要說，雖然智界內部存在一定的問題，但其每次上新的數據都還不錯。的確，這一點我們不可否認。智界V9預售的時候1小時訂單破1.25萬臺，72小時破2.25萬臺，余承東親自站臺喊出“MPV中的MVP”，可以證明其火爆程度。而正如我們之前所說，智界似乎總能拿出不錯的預售數據，卻又在實際銷售時偃旗息鼓。看看智界S7和智界R7的劇本，相信大家會對V9的前景保持高度警惕。

智界S7在2023年11月上市時，預訂量突破2萬臺。結果呢？上市頭三個月交付量分別是115輛、784輛、604輛。交付周期從承諾的6周一路拖到14周以上，最終華為不得不推出每日200元、最高萬元的補償方案。智界R7在2024年底連續三個月月銷破萬，所有人都以為智界要起死回生了，結果2026年1月銷量直接跳水至3821輛，2月品牌銷量更是跌至945輛。

這是一個“訂熱售冷”的惡性循環，原因并不僅僅是交付拉胯的問題，從本質上來看，品牌信任的透支是更值得關注的核心。底盤異響經多次維修仍無法徹底解決、提車當日即發現激光雷達功能異常、倒車影像系統響應遲緩等投訴在車質網等第三方投訴平臺上早已司空見慣。

車輛投訴其實各個品牌都有，智界的問題也并非表面上看到的那么簡單，售后服務體系混亂才是根本所在。車機死機了找奇瑞4S店，對方說這是華為系統；跑去華為門店，被告知非問界車型不受理，用戶成了兩套體系摩擦之間的那個“皮球”。

另一個問題是降價“背刺”老用戶，智界R7和S7在2025年多次調價，早期車主被“割韭菜”的怨氣在社群中持續發酵。對于一個成立不到三年的新品牌來說，第一批用戶本該是品牌最寶貴的口碑資產，智界顯然沒有意識到這批“忠粉”的重要性。現在的V9面臨的局面比S7和R7更嚴峻，MPV用戶是所有細分市場中更看重口碑和可靠性的群體。而智界過去兩年留下的交付拖沓、品控不穩、降價背刺的印象，已經讓這個群體對品牌產生了天然的戒備心。

這里有兩件事需要打上問號：一是V9定位50萬級高端MPV市場，這個細分市場年容量有限，拋開品牌信任透支的現狀不談，原本這一領域就有騰勢D9、極氪009、理想MEGA等強敵瓜分，這種情況下，留給V9的“蛋糕”還會有多少呢？另一個問題是，即便之后月銷能達到樂觀預期的5000到8000輛，S7和R7留下的銷量窟窿太大，V9的填補又能起到多大作用呢？

智界2026年全年目標30萬輛，前5個月完成率4.6%，今年的目標還有多少概率能完成呢？

03

并非所有品牌，都適合“經驗平移”

趙長江被寄予厚望，原因很簡單：他在騰勢創造了奇跡。2021年接手時，騰勢年銷不足5000輛，是一個被市場遺忘的合資品牌。他用一款騰勢D9硬生生打破了別克GL8長達20年的壟斷，將品牌年銷量推至12萬輛以上。這段履歷放在任何一個汽車營銷人身上，都有足夠的“含金量”。但仔細拆解騰勢成功的條件，會發現這些條件在智界這兒并不完全具備。

騰勢時期，比亞迪對品牌擁有完整的控制權。產品定義、生產制造、渠道銷售、用戶運營全部在比亞迪體系內閉環，趙長江可以調動研發、生產、供應鏈的資源來配合營銷節奏。而在智界，他面對的是華為和奇瑞兩套體系，或許連產能排期都插不上手。

而且，騰勢D9切入的是一個近乎空白的藍海市場。智界V9面對的是怎樣的戰場？趙長江打造的騰勢D9成了自己的對手，理想MEGA虎視眈眈，極氪009在純電MPV領域先發制人，曾經的藍海早已變成紅海。更何況，騰勢當時只有D9一款主力車型，品牌資源高度集中，趙長江可以傾全品牌之力打一款車。而智界需要同時“救火”三款車，品牌資源是否會被稀釋，也是趙長江面臨的一大難點。

更值得玩味的是，趙長江在騰勢后期已經暴露出“成也D9、困也D9”的問題。D9之后，騰勢推出的N7、N9、Z9 GT等后續產品均未達到預期銷量。這說明一個事實，趙長江并非“點石成金”的營銷天才，特定產品疊加特定窗口期之下取得的成功，未必能夠平移到另一個更復雜的戰場。趙長江面前的那道鴻溝過于復雜，能不能跨越，這里應該有一個巨大的問號。

04

結語

從奇瑞系的余久鋒、王磊，到華為系的郭銳，再到比亞迪出身的趙長江，智界在不到兩年時間里走馬燈似的換了好幾撥管理層。而每一次人事調整都被寄予厚望，每一次都未能阻止銷量下滑的勢頭。事實證明，智界的問題不是某一個操盤手能夠解決的，雙頭模式的矛盾，品牌本身的信任透支等，都是其走出困境的“攔路虎”。

趙長江接棒，智界或許能緩一口氣。但汽車產業歷經百年，沒有哪個品牌是靠換一個銷售總經理活下來的。智界的下一步棋能不能走得好，是個開放式問題。你們覺得，它能否走出困境呢？

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