香港老字號(hào)降價(jià)151%，推16.9元平價(jià)窮鬼套餐

財(cái)報(bào)發(fā)布當(dāng)天，大家樂(lè)的股價(jià)一度跳漲近16%。這事兒乍看挺反常識(shí)——同一份財(cái)報(bào)里寫(xiě)著：截至2026年3月31日的整個(gè)財(cái)年，營(yíng)收下滑4.4%，毛利縮水13.2%，溢利跌掉近三成。

常規(guī)的市場(chǎng)邏輯下，這種數(shù)字?jǐn)[出來(lái)，股價(jià)不挨幾個(gè)跌停都算給面子。但資本市場(chǎng)顯然讀出了另一層意思。

真正撐起股價(jià)的，是藏在年報(bào)后半截的一個(gè)數(shù)字：下半財(cái)年的溢利比上半年暴漲151.1%，同比也增長(zhǎng)了32.2%。一前一后兩組數(shù)據(jù)放在一起，就把一條U型曲線畫(huà)明白了——上半年還在下滑通道里掙扎，下半年突然踩了油門，整張報(bào)表的拐點(diǎn)已經(jīng)出現(xiàn)。

這才是市場(chǎng)真正在定價(jià)的東西：不是當(dāng)下，是趨勢(shì)。那是什么讓這家1968年開(kāi)在深水埗的老字號(hào)，在下半財(cái)年完成了這次反彈？

答案繞不開(kāi)它今年5月在內(nèi)地鋪開(kāi)的那份16.9元工作日＂隨心配＂——三件套，二十幾種組合，早餐和下午茶時(shí)段通用。正餐時(shí)段還有19.9元的扒飯加飲品。

這個(gè)定價(jià)對(duì)大家樂(lè)自己而言，是一次姿態(tài)的真正下移。以前在它店里，二十塊出頭想吃飽，幾乎是個(gè)偽命題；一份招牌焗豬扒飯加一杯凍檸茶，三四十塊是默認(rèn)門檻。

如今它把＂門檻＂二字直接拆了。很多自媒體把這件事概括成＂窮鬼套餐＂，但我覺(jué)得這個(gè)標(biāo)簽反而把事情說(shuō)淺了。低價(jià)不是新鮮事。

這兩年從西式快餐到現(xiàn)磨咖啡再到火鍋，幾乎每一個(gè)能叫得出名字的品牌都在做＂平價(jià)子線＂。

薩莉亞靠幾十年如一日的低價(jià)人均，在寫(xiě)字樓里供不應(yīng)求；蜜雪冰城靠四塊錢的檸檬水把店開(kāi)到了印尼和澳大利亞；連一向高冷的精品咖啡賽道，也被9.9元的常態(tài)促銷硬生生拉下了神壇。在這種環(huán)境里，再多一家＂放下身段＂的品牌，本身沒(méi)什么新意。

大家樂(lè)這步棋的特別之處，不在低價(jià)本身，而在它選擇了用低價(jià)撬動(dòng)一個(gè)非常具體的場(chǎng)景——工作日的早餐和下午茶。這兩個(gè)時(shí)段，恰恰是港式快餐過(guò)去最薄弱的兩塊。

早餐被包子鋪、便利店、洋快餐瓜分；下午茶被現(xiàn)制茶飲和咖啡品牌牢牢咬住。大家樂(lè)過(guò)去主打正餐，強(qiáng)項(xiàng)也在正餐，但正餐時(shí)段已是紅海中的紅海，價(jià)格戰(zhàn)打到底也打不出新增量。

16.9元的隨心配，本質(zhì)上是用一個(gè)相對(duì)低的定價(jià)，硬切進(jìn)自己原本不強(qiáng)的時(shí)段里。這是典型的＂打開(kāi)新場(chǎng)景＂，而不是＂在老場(chǎng)景里卷價(jià)格＂。

這種打法的好處是，它不會(huì)過(guò)度稀釋品牌在正餐時(shí)段的定價(jià)能力，又能把閑置的店面利用率拉起來(lái)。對(duì)一家以堂食為主的連鎖餐飲來(lái)說(shuō)，時(shí)段利用率每多一個(gè)百分點(diǎn)，單店模型就能多吐出一截利潤(rùn)。

這才是151%背后真正的財(cái)務(wù)邏輯——不是客單價(jià)崩了，而是同一個(gè)店、同一撥員工、同一套租金，被攤到了更多時(shí)段、更多客人頭上。再往后端看，故事的另一半在成本端。

大家樂(lè)這兩年把中央廚房的一部分加工職能遷到了內(nèi)地，食材改走內(nèi)地集中采購(gòu)；前端關(guān)掉低效門店，新店盡量做小做精；內(nèi)部還推了首批AI數(shù)字化應(yīng)用試點(diǎn)，成立了兩個(gè)專責(zé)小組分別管業(yè)務(wù)模式和網(wǎng)絡(luò)整合。

這一連串動(dòng)作單獨(dú)拎出來(lái)都不算驚艷，但湊在一起，就是一次完整的＂成本結(jié)構(gòu)再造＂。香港的人力和租金有多貴，常年在港生活的人最清楚。

一個(gè)尖沙咀街鋪的月租，能在內(nèi)地省會(huì)城市開(kāi)三四家同等面積的門店。大家樂(lè)把后端的＂重資產(chǎn)＂環(huán)節(jié)挪到成本洼地，把前端的＂輕資產(chǎn)＂環(huán)節(jié)做得更靈活，等于是悄悄把自己的成本曲線整體往下平移了一格。

低價(jià)引流是矛，成本下移是盾。兩件事必須同時(shí)做，而且節(jié)奏要踩準(zhǔn)——只降價(jià)不控本，是在加速失血；只控本不降價(jià)，是把效率提升白白讓給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

大家樂(lè)這次踩對(duì)了節(jié)奏，所以才有了下半年那條陡峭的反轉(zhuǎn)曲線。這里要特別說(shuō)一句它的CEO梁可婷在業(yè)績(jī)公布時(shí)表的態(tài)：新財(cái)年內(nèi)不打算因?yàn)橥赓u餐盒漲價(jià)而調(diào)高餐品定價(jià)，原料和包裝的成本波動(dòng)將在采購(gòu)端消化。

這句話聽(tīng)上去平平無(wú)奇，但放在2026年全球能源價(jià)格仍然偏緊、海運(yùn)成本反復(fù)抬頭的大背景下，是一種相當(dāng)克制的承諾。它等于是用一段時(shí)間的毛利率，去換長(zhǎng)期的消費(fèi)者心智。

接下來(lái)想聊點(diǎn)更宏觀的事。這一輪老字號(hào)＂放下身段＂的現(xiàn)象，背后其實(shí)是中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的一次結(jié)構(gòu)性重塑。

過(guò)去十年我們聽(tīng)得最多的詞是＂消費(fèi)升級(jí)＂，2026年的現(xiàn)實(shí)是，消費(fèi)在分層而不是在退化。同一個(gè)消費(fèi)者，會(huì)在網(wǎng)上比價(jià)買9塊9的日用品，又會(huì)為一臺(tái)新能源車排上半年隊(duì)；會(huì)精打細(xì)算地點(diǎn)16.9元的工作餐，也舍得為一場(chǎng)演唱會(huì)付出四位數(shù)的票價(jià)。

錢花在哪里，本質(zhì)是注意力放在哪里。日常吃喝這件事，對(duì)大多數(shù)年輕人來(lái)說(shuō)，已經(jīng)從＂享受＂被重新歸類成＂剛需＂。

剛需類支出，第一訴求就是性價(jià)比。這就是為什么所有面向打工人日常三餐的賽道，都在不約而同地往下壓價(jià)。

大家樂(lè)能踩中這個(gè)節(jié)奏，跟它的基因有關(guān)。這家店1968年誕生的時(shí)候，香港正處在制造業(yè)起飛的前夜，主要客群就是工廠工人和街坊鄰里。

它從一開(kāi)始就不是為中產(chǎn)的精致生活服務(wù)的，而是為＂今天中午要快點(diǎn)吃飽、明天還要上工＂的普通人服務(wù)的。某種程度上，它今天回到16.9元的價(jià)位，不是＂自降身段＂，更像是＂回歸本來(lái)＂。

這種心態(tài)在過(guò)去十年的消費(fèi)升級(jí)浪潮里還能撐一撐，到了今天就完全行不通了。可以做個(gè)反向參照。

同樣是港式茶餐廳出身的某些品牌，前幾年在內(nèi)地?cái)U(kuò)張高峰期把人均做到了七八十甚至上百元，主打＂在內(nèi)地吃一頓正宗港味＂的體驗(yàn)。然后這兩年關(guān)店潮一波接一波。

原因不復(fù)雜——情懷這東西的邊際效用是遞減的，第一次吃覺(jué)得新鮮，第三次第五次之后，消費(fèi)者算的就是單純的性價(jià)比賬。大家樂(lè)沒(méi)掉進(jìn)這個(gè)陷阱，是因?yàn)樗鼜囊婚_(kāi)始就沒(méi)把＂港味＂做成奢侈品。

它的產(chǎn)品定位本身就是平價(jià)快餐，所以即便回落到16.9元，也不會(huì)讓消費(fèi)者產(chǎn)生＂品牌掉價(jià)＂的認(rèn)知。這種連續(xù)性，是它能轉(zhuǎn)身的底層資本。

很多內(nèi)地的老字號(hào)現(xiàn)在面臨的真正問(wèn)題，不是＂要不要降價(jià)＂，而是＂降不下來(lái)＂——?dú)v史包袱太重，門店模型太老，供應(yīng)鏈太僵硬，價(jià)格一動(dòng)就動(dòng)到根。某種意義上，大家樂(lè)能這么輕盈地轉(zhuǎn)身，是因?yàn)樗恢本驮谵D(zhuǎn)。

1991年在港交所上市的時(shí)候，它的擴(kuò)張半徑還只在香港；后來(lái)一步一步往澳門、廣東、華東、華北延伸，到今天在16個(gè)城市開(kāi)了373家店。這種持續(xù)的延展，讓它的組織和供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K保持著＂在動(dòng)＂的狀態(tài)，沒(méi)有變成博物館里的標(biāo)本。

還有一個(gè)容易被忽視的角度——會(huì)員體系。大家樂(lè)的＂Club100＂會(huì)員到今年3月底已經(jīng)積累到220萬(wàn)人，每周五上午十點(diǎn)定時(shí)推送下周的折扣菜單。

這件事的價(jià)值不在折扣本身，而在它把＂被動(dòng)等客上門＂變成了＂主動(dòng)喚醒客流＂。在一個(gè)所有人都在搶消費(fèi)者時(shí)間的時(shí)代，誰(shuí)能定期、可預(yù)期地出現(xiàn)在用戶的手機(jī)上，誰(shuí)就掌握了一種相對(duì)穩(wěn)定的客流來(lái)源。

這種＂私域化＂的運(yùn)營(yíng)思路，在內(nèi)地餐飲業(yè)已經(jīng)是基本功，但放在一家香港老牌連鎖身上，能做到220萬(wàn)會(huì)員的規(guī)模，并且把推送節(jié)奏標(biāo)準(zhǔn)化到每周固定時(shí)間點(diǎn)，背后是一整套數(shù)據(jù)中臺(tái)和運(yùn)營(yíng)SOP的支撐。

這也是大家樂(lè)前面提到的那些AI數(shù)字化試點(diǎn)真正的落點(diǎn)——技術(shù)不是為了好看，是為了讓每一次降價(jià)、每一次推送、每一次新品上線，都能精確測(cè)算出ROI。把這些零碎的線索拼起來(lái)看，大家樂(lè)這次下半財(cái)年151%的溢利跳漲，不是單點(diǎn)突破，而是系統(tǒng)性回血。

它給同行的啟示也不止于＂卷低價(jià)＂這一條。第一，看清自己的客群本來(lái)是誰(shuí)，比追逐風(fēng)口重要。

大家樂(lè)沒(méi)有去做輕食、沒(méi)有去追預(yù)制菜的熱度、沒(méi)有為了討好年輕人去搞二次元聯(lián)名，它做的是把自己最熟悉的那批人——城市里的打工人、學(xué)生、退休街坊——重新請(qǐng)回到店里。第二，價(jià)格戰(zhàn)不能只在前端打，必須配合后端的成本重構(gòu)。

把中央廚房搬到內(nèi)地、把采購(gòu)集中化、把門店做小，這些都是不那么性感但極其有效的動(dòng)作。第三，時(shí)段比品類更值得摳。

一天有早中晚加下午茶四個(gè)時(shí)段，多打開(kāi)一個(gè)時(shí)段，單店產(chǎn)能就能多出二十幾個(gè)百分點(diǎn)，這是比開(kāi)發(fā)新菜品門檻更低、ROI更穩(wěn)的增量。第四，老字號(hào)最大的資產(chǎn)不是歷史，而是連續(xù)性——連續(xù)不間斷地迭代、連續(xù)不間斷地接觸消費(fèi)者、連續(xù)不間斷地優(yōu)化模型。

一旦中斷，再老的招牌也救不回來(lái)。寫(xiě)到這里，再回頭看那份＂營(yíng)收下滑4.4%、溢利下滑29.3%＂的難看成績(jī)單，反而能咂摸出一點(diǎn)別樣的意思。

它記錄的不是衰退，而是一次主動(dòng)的、有代價(jià)的轉(zhuǎn)身。前半年的下滑是為后半年的反彈付的學(xué)費(fèi)，下半年的151%是這次轉(zhuǎn)身落地的回響。

資本市場(chǎng)用一根接近16%的陽(yáng)線給了答案。市場(chǎng)看的不是大家樂(lè)過(guò)去賺了多少，而是它接下來(lái)還能不能賺——這家從香港深水埗街角走出來(lái)、走了快60年的小店，至少證明了一件事：年紀(jì)不是問(wèn)題，僵硬才是。

愿意低頭去重做供應(yīng)鏈，愿意把價(jià)格牌重新寫(xiě)一遍，愿意為了一個(gè)新時(shí)段重排整個(gè)店面動(dòng)線——這種姿態(tài)本身，比那份16.9元的套餐更值錢。