一位鄉鎮黨委書記如何用活盤活干部，把責任田與自主性相結合！

一位鄉鎮黨委書記如何用活盤活干部，把責任田與自主性相結合！

碧翰烽/文

《縣鄉中國》一書中講，干部是鄉鎮最重要的資源。因為很多資源、權力往往都是掌握在上級部門手里。所以，如何用活盤活鄉鎮干部資源，切實激發基層干部主動性創造性積極性，應該是基層治理值得探索思考的一個課題。

一、剛上任那陣子，我真是被“磨”得夠嗆

合鄉并村后，我調任Y鎮黨委書記。說起來是“履新”，可心里清楚，這個攤子不好接。

兩個鄉鎮合到一起，面積大了，人也多了。行政區劃調整、村名更換、村支兩委選舉，這些“面上”的工作都完成了，可心里那堵墻還在。老百姓還是習慣原來的村子、原來的熟人、原來的辦事方式。“合村未合心”。

最直接的后果是什么？矛盾訴求像潮水一樣涌上來。今天東家宅基地糾紛，明天西家山林邊界問題，后天又是哪個村的灌溉水渠被人堵了，再又是村里欠債遺留問題。而且不少都直接找到我這里來。

我辦公室的門檻都快被踏破了。每天從早到晚，不是在接待群眾，就是在接電話、看信訪件。一天下來嗓子冒煙，腦子嗡嗡響，連口熱水都喝不上。更要命的是，鎮里要發展什么產業、怎么修路、怎么改善民生服務，這些該我思考的大事情，根本沒時間想。

人累倒在其次，關鍵是問題解決得不快、不徹底，治標不治本。

二、把目光從“熱鬧”轉向“人”

干部是鄉鎮最為重要的資源。

對，關鍵在干部。我們不是沒干部——兩個鄉鎮合并后，正式干部有89人，其中事業編制67人。可這些人怎么用？用在哪里？尤其是合并而來，還沒有相互完全融入。

過去鄉鎮有干部包村制度，幾個干部包一個村，其中一名是班子成員或者站所負責人，再把幾個村劃成片，由班子成員分片負責。這套辦法本來挺好，能把上面的工作壓到村里。

但現在的情況變了。村也變大了，我們鎮有的村是由原來的三個村合并而成，兩千多號人。村兩委就那么幾個人，連人都認不全，更別說建立信任關系。

包村干部只能到村一級，可村里還有村民小組、還有網格、還有一家一戶。最后一公里怎么打通？矛盾訴求誰來排查？誰來解決？總不能全都推到鎮里來吧？

我琢磨著，能不能把每個鎮干部都落實到最基層去？讓每一戶老百姓都知道“我有事找誰”？

三、調研一圈，我有了個“大膽”的想法

帶著這個念頭，我用一段時間把全鎮跑了一遍。

我提出了一個設想：把每一名鎮干部落實到具體的村民小組或網格里去，一人一塊“責任田”。

先摸家底。全鎮有217個村民小組。如果直接把小組作為聯系單元，干部人數遠遠不夠。如果合并小組，老百姓不習慣，說不定還會鬧出新矛盾。

那就重新劃分網格。以村民小組為基礎，參考人口、面積、居住分散程度等因素，整合成若干個網格單元。關鍵是劃多少個？各種意見都有，也都有道理。

我最后拍板：就以鎮干部愿意下去的人數來定。

先征求意見。89名干部，最后有85人主動報名愿意聯系網格，有4名同志因為身體等原因實在下不去。那就85個網格。以后每年根據干部變動情況微調。

四、定好規矩，讓干部下去之后“有事干、有底氣”

網格劃好了，但不能一劃了之。干部下去了干什么？有什么責？有什么權？有什么利？這些都得說清楚。

我們明確了三項基本任務：

第一，摸清家底。每個聯系網格的干部，要把網格內的人口、黨員、特困戶、特殊群體、矛盾糾紛隱患、安全隱患等摸清楚，建立臺賬。

第二，及時處理。小矛盾、小訴求，能當場解決的當場解決；解決不了的，按程序上報，但不能一推了之。

第三，定期走訪。每月至少下去一輪，不是走過場，是要真發現問題、真解決問題。

同時，我也給干部“放權”“授權”。聯系網格的干部，在政策落實、小微項目建設、評先評優等方面有建議權和一定范圍內的執行權。鎮里還給每個人配套了工作經費和相關補助，讓干部下去有保障、有底氣。

最關鍵的一條：聯網格工作納入獎懲體系。每月一次講評調度，年底總評。所有工作都可量化、可排名。干得好的，大會表揚、經費和績效傾斜；敷衍了事的，約談提醒、扣減經費和績效。

五、變化是“走”出來的

實行了一段時間，變化是看得見的。

最大的變化是，直接找我的人明顯少了。不是說沒矛盾了，而是矛盾在網格里就有人管了，很多小問題在村里、在網格里就化解了。

第二個變化是，干部之間的關系變了。以前大家各忙各的，條線上的事做完就行。現在有了網格這個共同的“戰場”，大家比著看誰入戶多、誰解決問題快、誰網格里穩定安全。這種“比一比”的氛圍，反而把大家的心聚到了一起。

我們還常常組織干部相互講講網格里的故事，讓大家聽一聽，學一學。

六、幾點實在的體會

回過頭看，這套做法不算什么高深理論，但還是管點用。有幾點頗有體會：

第一，給任務必須給資源。光讓干部下去跑，不給經費、不給權限、不給激勵，誰也堅持不了多久。

第二，可量化是硬道理。網格工作最怕“說起來重要、做起來次要”。每月講評、每年排名，讓大家看到差距，才能持久。

第三，要尊重干部的實際情況。我們85人下去，4人沒下去，不搞一刀切。基層工作講的是實效，不是形式。

第四，要尊重干部的自主性。自主性激勵是一樣非常重要的激勵，如此才能讓干部將工作變成事業。充分授權網格事項給干部，就是一種自主性激勵。

說到底，基層治理就是要把“人”這個最重要的資源，放到最需要的地方去。然后，把規矩定明白，把保障做到位，讓干部愿意下去、下去之后能干成事。

群眾滿意了，干部也有成就感了。這才是良性的基層治理。