對話張國富：北汽找回了失去的節奏

撰文|溫 莎

編輯| 黃大路

設計|甄尤美

2026年3月20日，北汽藍谷和北京汽車同一天發布公告：張國富辭去北汽藍谷董事長，接任北京汽車董事長，疊加北汽集團黨委常委、副總經理職務。至此，北汽自主乘用車核心板塊，極狐、享界、北京越野，正式形成統一統籌管理格局。

在北汽體系里，能同時理解這三個品牌的人不多。

張國富1977年出生，從北汽福田、研究院干起，2019年到越野車公司任常務副總經理，后來做到總經理。那幾年他組織過越野俱樂部和車友會，搞過民間環塔拉力賽，參與過達喀爾，在全國建了幾百個車友群和大型越野體驗基地。2024年7月調任北汽藍谷總經理，2025年3月升任董事長。

他接手北汽新能源時公司正處于上量的瓶頸期。2025年北汽藍谷全年銷量達到209576輛，同比增長84%，營收279.4億元，同比增長92.53%。毛利率連續三個月轉正，且2025年實現全年毛利率轉正。極狐品牌全年突破16萬輛，同比增長99%。

大約兩個月后，5月17日，廣州，張國富出現在第十八屆軒轅汽車藍皮書論壇與賈可的JackTOK尖峰對話現場。對話結束后，他馬上趕往北汽集團廣州增城工廠，傍晚坐高鐵前往株洲北汽基地，馬不停蹄。

“熱血和擔當”

賈可的第一個問題對準這次人事調整。張國富給出三個管理動作：底層技術通用化，把北汽新能源、享界和北京越野的管理邏輯打通；確立上量目標，乘用車重回100萬輛；打造“創業型新國企”。

“創業型新國企”是什么意思？他舉了個十分生動的例子：“這次參加賈可老師的活動，是我們好久以來住得最好的酒店。平時出差經常干到半夜12點，找便捷、衛生的酒店住幾個小時繼續工作。”

一次，有投資人問他住哪兒，同行的年輕同事覺得不好意思說，張國富倒是坦蕩，“我說完全不用擔心，后臺做管理省下的每一顆子彈，都是要給到前線最需要資源的地方。”

賈可問這種創業精神是不是張國富去北汽新能源之后樹立起來的，他糾正了一個詞：“應該說是‘加強’了這種風氣。”

“北汽新能源這兩年的改變大家有目共睹，中間走過一些彎路，但很多原來出走的優秀人才又重新回歸了，行業內大量優秀力量在向北汽聚焦。”張國富說，內部管這種狀態叫“不信邪”。

他給創業團隊定了一個最基本的素質要求：“熱血和擔當”。”否則一切都是停留在口頭上的空話。”北汽新能源團隊的狼性精神已經表現得很充分：“我們就是盯著目標、盯著用戶體驗、盯著產品行為，一定要創業到底。”

北京越野是重要變量

北汽集團董事長張建勇2024年上任后定過“三年躍升行動計劃”：到2027年自主品牌乘用車年銷100萬輛。2025年北汽大自主含商用車和乘用車整體回到100萬輛，但乘用車的量還要往上拉。

張建勇曾表示，沖不到這個數，連牌桌的門票都沒有。張國富認同這個說法：“沒有銷量，上游供應鏈不容易陪我們玩，經銷商體系也會遇到很大的信心問題。”

在這個目標下，北京越野是重要變量。張國富給硬派越野的技術路線下了一個排除法：“純電到不了無人區，燃油擔不起高油耗，插混扛不住極限路況，只有增程，全場景都能達！”

BJ40增程驗證了這個判斷。2025年12月單月銷量破萬，其中增程版6151輛，燃油版3950輛，穩居中國硬派越野銷量榜首。BJ40系列累計銷量突破30萬輛。2025年北京越野整體交付突破20萬輛，方盒子車型14萬輛，同比增長79%。

友商涌入方盒子市場，張國富不擔心。方盒子車越多，嘗鮮越野的人基數越大；真正到戶外，承載式車身和非承載式車身的差別就會暴露。

“承載式車身遇到極限大坑路況，車身整體承力，劇烈扭曲路面會導致金屬疲勞甚至變形；帶大梁的越野車，扭的是底盤大梁，扭不到車身。”他十分樂觀，“友商其實是在替整個越野市場種草。”

推行BIP模式

2026年北京車展上，北京越野發布了北京81，脫胎于BJ80平臺，定義為“中國首款戰術方盒子”，預售價20萬—25萬元，優先推出老兵首發版本，計劃8月1日在南昌上市。張國富說，這款車就是以“越野世家”之名，向最可愛的人致敬。

他把目標用戶定義為三類：戎馬半生的老兵，最懂家國擔當、最念戰友親情；熱血赤誠的軍迷，心系迷彩榮光；喜歡軍事題材的大眾，向往家國山河、欣賞硬朗本色。三類加起來，張國富給出的數字是4.7億。

圍繞這個群體，北京越野推行BIP（Build in Public）模式。傳統車企閉門造車，用戶最多在新車發布會上看到成品。一些車企開始做“用戶共創”，請用戶提想法。張國富認為BIP比共創更進一步：“共創可能只是讓用戶提提想法，而我們的共建，是讓用戶有權知道這輛車是怎么一步一步造出來的。”

具體做法是把從產品研發、造型設計、工程驗證到極限測試的全流程搬到線上小程序“方盒陣地”。用戶可以看造車進度、參與關鍵節點投票、提交修改建議。以前，很多車企說透明，最多做到制造過程和透明車間的公開；而北京越野是把最核心的研發和設計流程向潛在用戶全面打開。

目前“方盒陣地”已收到接近20萬條用戶建議。青島一位用戶無償獻出技術專利；一位在西藏服役8年、開過老款車的老班長成為重度鐵粉，全程參與了去年的冬測。

賈可問這個模式是不是張國富到任后推動的，張國富沒有攬功：“我可不敢一個人貪這個功。建勇董事長本人就是北汽的‘首席產品官’，這是我們整個團隊在一起深度探討出來的。”

問題不在方向，在節奏

至于北汽是否已完成轉折，張國富沒有直接回答這個問題。他說隨著“十五五”戰略規劃的確定，北汽自主的方向和節奏基本沒有什么問題了。

“以前遇到困難的時候，很多老朋友都會問我：北汽到底怎么了？戰略大方向上，北汽一直沒有出現過什么大問題，問題往往是出在節奏上。”

他把節奏拆解成一個產品周期的完整鏈條：產品定義階段客戶人群找不對，不行；人群找對了品質不夠硬，不行；品質上去了產線供不上車，不行；車造出來了營銷沒跟上，也不行。任何一個環節和其他環節不在同一個頻率上，哪怕大方向再對，也容易出大問題。他說節奏是一種能讓人事半功倍的軟實力，“妙不可言”。

支撐節奏的是體系。在張國富看來，北汽大自主這兩年銷量能持續翻番，不是一個人跑馬拉松，而是一整套組織在接棒。

具體怎么跑？他舉了三件事。

第一是產品打磨會。每周雷打不動開1—2次，管理者必須深度參與，“任何問題都說得很透、不留死角”。這個機制實現了產品定義流程的體系化。

第二是大部屋這樣的敏捷組織。去年北汽大自主能跑出爆款、決策效率飛速提升，核心就是靠跨職能的敏捷作戰單元打破部門墻。

第三是搭建人才隊伍。今年北汽大自主又招了一大批管培生，薪資數倍于普通畢業生。就在論壇前兩天，張建勇親自到優秀年輕人才研修班做了講話。

張國富把管理本質壓縮成一句話：“本質的事情要打透，常識的事情要打快。1+1=2的事情添上就行了，不要再寫長篇PPT，不要層層做多余的理論證明。產品策略、市場策略，花再多時間深度研究也不為過，但在執行層面必須追求極速。

對話快結束時，張國富丟下最后一個定義：“北汽大自主就是一支兇悍的野戰部隊！”然后補了一句：“野戰部隊不會因為一槍被干倒了，后面的好兄弟就圍在你身邊哭哭啼啼。他們應該踩著你的腳印繼續往上沖，不惜一切代價把山頭攻下來——這就是對倒下戰友最大的慰藉。”

以下為賈可與張國富的對話實錄，《汽車商業評論》整理，此處略有刪節。

1創業者精神

賈可：好的，JackTOK 繼續TOK。接下來有請北汽集團副總經理、北汽股份董事長張國富先生上臺，大家掌聲有請！

張國富董事長是軒轅同學的特別代表，為了趕到廣州也是費了很大的勁，他在廣州的行程特別滿，基本上時間都是按半小時算的，所以干汽車的都不是人，都是神。

國富董事長，您剛剛從北汽新能源董事長又轉向北汽股份董事長，現在大自主都在您的主管范圍之內，職務角色的轉折對您意味著什么？您的心路歷程是怎樣的，是不是現在工作干得更多了？

張國富：賈老師好，線上的各位網友好。賈可老師的問題根本上是企業的管理命題，如何推進北汽大自主的發展，怎么做品牌、產品和管理，這是一個很根本的問題。

里面有幾個維度：第一，從本質上看，這是資源貫通的思維維度，需要把北汽新能源、享界和北京越野的底層技術通用化，將管理邏輯徹底打通；第二，汽車人要有一個目標，要有“上量”思維。

在底層技術打通、管理聚焦之后，北汽自主要重回100萬輛規模，雖然去年大自主（包含商用車和乘用車）整體已經回到了100萬輛，但在乘用車上還要把量進一步拉起來，有上量思維，目標才能明確，這也是下一步把北京越野做大做強的基礎。

第三，整體拉通、目標確定后，需要以一種最飽滿的狀態把事情做成，這就是上上下下要貫通的創業者思維，打造“創業型新國企”。

實際上這段時間，我們做的工作是非常扎實的。這次我參加賈可老師的活動，是好久以來住得最好的酒店了，平時出差一般都來去匆匆，經常干到半夜12點，找一個便捷、衛生、干凈的酒店住幾個小時就繼續工作了。我覺得無論是現代新國企還是創業型國企，從中央到地方，團隊都必須具備這種創業者精神。

有一次出差，有投資人問我住哪兒，要來閑聊幾句，同行的小同事有些不好意思說，覺得住得太簡陋了。我說這完全不用擔心，后臺管理者省下的每一顆子彈，都要給到前線最需要資源的地方，這就是創業思維。

賈可：創業者精神。

張國富：對，尤其是國企，在轉折期必須要具備創業思維。創業確實很累、很苦，但也很有意思。北汽這批現代新國企的創業團隊，狼性精神已經表現得非常充分了，我們就是盯著目標、盯著用戶體驗、盯著產品行為，一定要創業到底。

賈可：您的崗位角色轉變，也代表著整個北汽大自主的一個精神風貌。

張國富：我覺得目前整個北汽都處在這樣一種狀態中，所以還是要回到管理的本質，明確需要什么樣的資源匹配、需要什么樣的目標支撐、需要什么樣的具體打法。

賈可：實際上您說的“創業型新國企”精神，是你之前去北汽新能源時在內部樹立起來的一種風氣，可以這么說嗎？

張國富：應該說是“加強”了這種風氣。實事求是地講，北汽新能源這兩年的改變大家都有目共睹，我們中間走過一些彎路，但是這兩年，很多優秀的、原來出走的人才又重新回歸了，行業內非常多優秀的力量也都在向我們聚焦。

我覺得目前的創業者精神，內部講就是一種“不信邪”的精神。另外，作為一個創業團隊，我覺得必須要有最基本的素質，就是“熱血和擔當”，否則一切都是停留在口頭上的空話。

24.7億用戶爭奪戰

賈可：所以國富董事長一直在身先士卒，自己帶著團隊一起往前沖。這次論壇的主題就是“轉折”，有一個口號：沒有人替你轉折，時代也不會在原地等你，我們必須要有轉折的精神，不停地往前奔跑。

實際上，您一方面要管整個大自主，另一方面北京越野也直管。張建勇董事長曾說過，到2027年，如果整個自主品牌（特別是乘用車）還沒有沖到100萬輛規模的話，可能我們連牌桌的門票都沒有了，對于北京越野來講，您覺得它需要做哪些重大的轉折？

張國富：我覺得董事長提出的100萬輛目標，是對我們的一種目標管理，也是在提要求。具體到北京越野而言，有三個維度的思考：

第一是銷量規模，這決定你能不能留在牌桌上、并且擁有頭部發言權的資格。銷量和規模對于汽車行業是必不可少的，因為規模決定了生態良不良性。如果沒有銷量，上游的供應鏈體系不容易陪我們玩，經銷商體系也會遇到很大的信心問題。所以在汽車行業，規模至關重要。

第二是品牌心智。沒有品牌心智就沒有溢價權。北京越野大家都知道，擁有深厚的軍工底蘊，是“中國越野的發明者”，現在的定位是“人生曠野的同行者”。我發現現在有越來越多的年輕人開始喜歡我們的越野車和大型SUV。

第三是技術路線。沒有核心技術就沒有技術定義權。尤其是在當前能源轉型的十字路口，我們要走什么樣的越野技術路線？現在BJ40增程版等車型得到了市場很高的認可，我們可以明確地給硬派越野或硬派 SUV 拋出一個技術定義：純電到不了無人區，燃油擔不起高油耗，插混扛不住極限路況，只有增程，全場景都能達！

事實證明這個技術定義是非常精準的，BJ40的銷量迎來了一個很大量級的突破，已經連續7、8個月霸榜硬派越野SUV市場前列了，這就是北京越野要持續朝著努力的方向。

賈可：您剛才還是沒有完全回答我的問題，您覺得北京越野的銷量或者市占率達到多少，才能進入到一個良性的舒適區？

張國富：我覺得現在中國汽車行業根本不存在什么舒適區，硬要看一個量級的話，目前我們在方盒子細分市場的占比是12%，我覺得未來市場份額能達到20%左右，是一個比較穩健的基本市占率。

賈可：您剛才提到了BJ40，但今年北京車展你們也推出了一款新車叫 BJ80，我感覺它應該被稱為“戰術方盒子”，推出這款車有什么深層的寓意嗎？“80”聽起來很有軍事色彩。

張國富：這次在北京車展推出的BJ80確實引起了極大的關注和熱度，本質上如您所說，就是以“越野世家”之名向最可愛的人致敬，這就是打造這款車用戶群體的初衷，我們自己定義了三類核心人群：

1.戎馬半生的老兵：最懂家國擔當、最念戰友親情的一個群體；

2.熱血赤誠的軍迷：他們心系迷彩榮光，胸懷熱血與擔當；

3.最喜歡軍事題材的大眾：向往家國山河、欣賞硬朗本色。

這三類人群加起來，大家可能不知道，這是一個非常龐大的、接近5億人的群體，準確的數據是4.7億。

針對這個群體，我們深度推行了BIP（Business Innovation Platform）業務創新平臺模式，也就是會員制和合伙人機制，現在很多車企都在搞“用戶共創”，但我經常跟團隊和外界講，BIP 模式比共創更進了一步，是全程公開、透明的造車。

所謂的共創可能只是讓用戶提提想法，而共建是讓用戶有權知道這輛車是怎么一步一步造出來的，我們打破了傳統汽車廠“閉門造車”的舊模式，從早期的產品研發、造型設計、工程驗證到極限測試，把這些全流程的過程都搬到線上，大家有興趣的話可以搜一下“方盒陣地”這個小程序，可以在上面直觀地看到造車進度、參與關鍵投票、提交修改建議。

在BJ80上，聚集了大量的戰友和老兵群體，包括去年的冬測，都組建了深度的客戶群和粉絲群全程參與，非常讓人感動，目前我們已經在小程序上收到了接近20萬條的用戶建議，其中青島的一位朋友無償把他的相關技術專利獻給了我們；還有一位在西藏服役了8年、原來開過我們老款車的老班長，直接成了重度鐵粉，去年全程參與了冬測。

賈可：這個非常有意思。我剛開始以為這款車主要是給軍隊的，實際上它是面向擁有軍旅情懷、心懷家國擔當的廣大“愛國者”群體，為他們量身打造的。以前很多車企談透明，最多只是做到制造過程、透明車間的公開；而你們是把最核心的研發、設計流程都跟潛在用戶進行了線上的全公開互動，這是更深層次的BIP共建模式，這確實很有意思。這個模式是您到任之后干起來的事情嗎？

張國富：我可不敢一個人貪這個功。北汽從張建勇董事長開始，他本人就是北汽的“首席產品官”，這是整個團隊在一起深度探討出來的。

3方盒子的血統

賈可：北京越野在中國的硬派越野歷史上是絕對的“老炮”，但現在整個市場友商也推出了越來越多類似方盒子的產品，競爭太激烈了。隨著技術的發展，關于“非承載式車身”和“承載式車身”的界限也越來越模糊了，北京越野是純正的硬派血統，未來主要靠什么來保持？

張國富：今天正好有這么個機會，您提的這個問題非常好。我覺得，方盒子品類競爭的爆發對北京越野不是稀釋，反而是一個加強。

為什么？因為當越野車和城市SUV的界限越來越模糊、方盒子車越來越多的時候，嘗鮮越野、進入這個圈子的人基數就會呈指數級增加。而當他們玩到一定程度、真正去到戶外時，“專業越野”的絕對優勢和爽感自然就會變得越來越明顯，正所謂沒有對比就沒有傷害，沒有高門檻就顯不出技術高低。

作為一個老越野人，我以前在做越野品牌的時候曾在全國發起并組織過越野俱樂部和車友會，自己搞過民間環塔拉力賽，也深度參與過達喀爾拉力賽，我們全國有幾百個車友群和大型越野體驗基地，所以，當越來越多的友商進來做方盒子SUV時，他們其實是在把這個盤子越做越大，是在替整個越野市場“種草”。

當這些被種草的客戶真正從大眾入口想要進階到小眾的極限越野領地時，專業越野車和所謂硬派承載式SUV的區別就會非常明顯，這不僅不會搶我們的蛋糕，反而會極大地加大我們的專業基盤和潛在客戶群。

賈可：我明白了，當更多的人通過方盒子車開始真正懂越野的時候，他們自然就會明白非承載式車身帶大梁的絕對優勢。

張國富：肯定是的。帶大梁的非承載式車身有一個無法替代的好處：承載式車身如果真正遇到極限的大坑路況，由于車身是整體承力，當發生“饅頭包”或者劇烈的扭曲路面時，車身很容易發生金屬疲勞甚至變形；而真正帶大梁的越野車，極限路況下扭的是堅固的底盤大梁，扭不到上面的車身，這就是純正硬派越野和承載式SUV最本質的區別。

賈可：確實不是一回事，無法被輕易趨同，剛才聊到北汽新能源，您之前是在前線直接管，現在變成了在集團層面兼管是嗎？

張國富：對，屬于整體拉通、一起協同。

4體系的作用

賈可：這幾年北汽的改革和決斷力度確實挺大的，從集團層面到公司層面都有很大變化。一開始就談到了你的職務變動，你覺得整個北汽集團目前的體系、架構和流程，是不是已經徹底梳理清楚了？您幫張建勇董事長來回答一下。

張國富：我覺得一個企業的變革，核心根本還在于“人”，人的狀態找對了，管理自然就能跟上。

剛才你提到北汽新能源，我覺得北汽新能源這兩年的銷量能夠實現持續翻番，它是靠一整套健康的“體系”跑出來的，這不是一個人跑馬拉松，而是有一個強大的組織在不斷接棒，比如我們和常瑞總（北汽集團黨委副書記、董事、總經理）之間，就是非常好的無間戰友。

第二個，整個體系最顯著的變化，大家如果注意到的話，是在產品定義上的高效打磨。現每周六或者其他時間，每周一定會雷打不動地開1~2次產品打磨會，在會上任何問題都是說得很透、不留死角的，管理者都要深度參與，這實現了產品定義流程的體系化。

另外一個是“大部屋的敏捷組織”。去年大自主能夠跑出爆款思維、決策效率獲得飛速提升，核心正是得益于大部屋敏捷組織的高效。

還有人才隊伍建設，今年整個北汽大自主又招募了一大批高質量的管培生，對管培生人才非常看重。上次我在北理工參加活動時也提到過，北汽專門劃定了一批清華、北大、北航等頂尖汽車院校以及中財、對外經貿等財經名校的管培生，這些人招進來之后，公司給出的薪資待遇都是普通畢業生的數倍。

最近如果大家關注北汽集團的公眾號應該能看到，前天張建勇董事長又親自到了優秀年輕人才研修班做了重要講話，北汽集團正在全面推進優秀年輕人的拓展和培養。

所以，北汽大自主現在最大的底牌其實是“體系的作用”。說到體系，大家也不要把它搞得太復雜。管理的本質，只要抓住體系里面的核心要點就可以了：本質的事情要打透，常識的事情要打快，1+1=2的事情，添上就行了，不要再去寫長篇PPT，不要層層去做多余的理論證明。

北汽的產品策略、市場策略，花再多的時間去深度研究也不為過，但在執行層面，必須追求極速。世界上沒有十全十美的方案，方向大差不差，先干起來再說。

賈可：聽了國富董事長的這番話，我心里確實有很多感慨。我看著您的頭發，再想想這兩天我對話的這些汽車巨頭們，大家的頭發很多都變白了。

張國富：哈哈，中間藏著的白頭發還不少。

賈可：真的很不容易。我們今年的主題是“轉折”，大家都在直面轉折，我覺得整個北汽集團通過這幾年的決斷，已經有了很大程度的轉折，正在一條正確的道路上加速奔跑，您覺得現在是不是已經把道路“轉向”好了，接下來只要往前奔就行了？

張國富：總體上隨著“十五五”戰略規劃的確定，北汽自主的方向和節奏基本都沒有什么問題了，我也可以在這里跟大家分享一個心得：以前遇到困難的時候，很多行業內的老朋友包括你都會問我：“北汽到底怎么了？”我覺得其實在戰略大方向上，北汽一直沒有出現過什么大問題，問題往往是出在“節奏”上。

節奏非常重要。我覺得現在，北汽已經把失去的節奏徹底找回來了，節奏是一個能讓人事半功倍的、妙不可言的軟實力。如果節奏出現了錯位，哪怕你的大方向再對，也容易出大問題。

比如打造一款爆款，產品定義階段客戶人群如果找得不對，不行；人群找對了，產品出來的品質不夠硬，不行；品質上去了，開始發售投放市場了，廣告砸完了產線卻供不上車，不行；或者車造出來了，市場營銷卻沒跟上，也不行，這就是節奏。

所以說體系化的運營，核心就是把握好節奏，大家要把這股勁使在同一個頻率上。我們內部也經常講，當節奏找準、體系化的要點確定之后，北汽大自主就是一支兇悍的“野戰部隊”，野戰部隊的靈魂，就是“不計傷亡，必須把山頭攻下來”的決心。

在戰場上，野戰部隊不會因為一槍被干倒了，后面的好兄弟就圍在你的身邊哭哭啼啼。他們應該踩著你的腳印繼續往上沖，不惜一切代價把山頭攻下來，這就是對倒下戰友最大的慰藉。

這支野戰部隊做汽車、做自主品牌的創業，就要有這種有體系、有節奏，同時擁有絕對決心和信心的狼性精神，一定要把北汽自主這個山頭給徹底拿下來。

賈可：讓我們把熱烈的掌聲送給國富董事長，找對節奏確實需要強大體系的保障，但是配合企業的這種狼性節奏，個人的節奏也太快、太辛苦了，平時還是要注意身體、適當慢一點。非常感謝國富董事長今天給我們帶來的硬核分享。

張國富：謝謝賈老師，祝大家工作順利。