傳統經銷商銷量斷崖式下滑，80%的原因在廠家

某快消大廠，召開了經銷商1-4月的業績復盤會，超過40%的經銷商銷量同比下滑。如果只看傳統渠道的經銷商，銷量同比下滑的占比已經超過了50%。

會上，下滑的經銷商談了下滑原因，“環境不好、終端動銷變差了、消費者口袋沒錢了、競品投了更多的費用......”

目前，渠道去中心化，線上沖擊、零食折扣店等新興渠道崛起，不斷侵蝕傳統渠道的銷量，意味著傳統經銷商面對的市場容量在不斷縮小。

所以，傳統經銷商的銷量下滑成為普遍現象，但有一小部分經銷商，銷量出現了斷崖式下滑（下滑幅度超20%以上），這就顯得不正常了，市場上或自身肯定出現了比較大的變化。

斷崖式下滑的原因

近些年，筆者走訪了多位銷量斷崖式下滑的經銷商，直接原因主要是三點。

一、長期壓貨導致經銷商崩盤

長期壓貨的經銷商風險持續飆升，一旦遭遇市場波動、氣候影響、渠道滯銷等外部不利因素，生意很快就會崩盤。

某經銷商，4月份銷量同比掉了70%。

“你看，倉庫的貨都頂到天花板了，今年雨水特別多，貨出得很慢。”經銷商搖了搖頭，“實在壓不動了，這些貨夠出四五個月的。市場上還回收了上萬件去年日期的產品，哪怕公司給承擔一半處理費用，還要虧不少錢”。

為了完成廠家給的銷量目標，經銷商每個月都要壓貨，尤其是年底，為了沖擊年度目標，把倉庫塞得滿滿的。

賣不完或賣臨期了，過去廠家會給費用處理，隨著廠家費用年年壓縮，經銷商不愿意再壓了，壓多了，賣不完的貨都要自己承擔，所以，經銷商利潤持續受損后，終于想通了，攤牌了，不再承擔廠家業務、領導給的壓力。

另外，過度壓貨會導致終端動銷變緩。

“去年3月份壓貨多，3月份的產品賣到9-10月份，帶來很多負面影響，終端新鮮度差、動銷變差、低價甩賣臨期產品。”客戶座談會上，某經銷商直言道。

終端長期銷售大日期產品，會持續失去消費者的信任，動銷也會變慢。

因為現在的消費者喜歡看產品日期，認為同樣的產品，日期越新鮮越好。競品的日期明顯更加新鮮，那么一定會有部分消費者會轉向最新日期的同類競品。

最后，市場只能陷入“壓貨—滯銷—虧損甩賣—再壓貨”的死循環，最終資金鏈斷裂，徹底出局。

二、經營重心轉移

快消行業，越來越多的經銷商重心在不斷轉移，甚至放棄了支撐他發家的那個品牌。

某經銷商銷量下降超50%，“經銷商老板接了XX柚汁，花在我品上的精力、資源都減少了，”業務員無奈嘆息，“沒辦法，經銷商做生意，想賺更多的利潤”。

實際上，經營重心轉移的根本原因是經銷商的利潤持續下降，對廠家失去了信心，為了增加利潤，開始向外尋找新的利潤增長點。

最常見的做法就是：多元化發展，接更多的品牌。

重心轉移的結果無非2種:

1. 如果賺錢了，經銷商會在新業務上投入更多的精力，甚至重心徹底轉移。

走訪某鄉鎮市場的啤酒經銷商，“公司就給我3個鄉鎮，而且我的份額已經80%了，沒有增長空間了，一年到頭利潤最多也就XX萬”。

經銷商接著說，“接下來準備重點操作自己開的3家超市，實在沒時間搞XX這個品牌了，合作了這么多年，也是有感情的，而且我的第一桶金也是靠XX品牌賺來的。等你們找到新經銷商，我就徹底不干了。”

2. 但更多的是，新接的品牌并沒有快速帶來利潤，反而占用了經銷商更多的資金，不少經銷商運營了大半年，又回歸到原來的品牌業務上。

還有的經銷商，病急亂投醫，投資一些不熟悉的領域，結果資金鏈斷裂，打貨沒錢了，更有甚者，欠了一屁股債，徹底退出了快消行業。

某啤酒核心市場（份額超70%），原來的大經銷商跑路了，“經銷商老李干了20多年啤酒，積累了幾千萬資產，近些年，眼看利潤遠不如從前，于是在朋友的介紹下，投資了礦業，虧慘了，還欠了很多錢，現在已經跑路了。”

真是辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前。

三、競品搶了市場份額

面對競品加大投入搶量，很多經銷商根本沒有應對的能力，或者有能力應對，但不愿意投入，坐等靠廠家，那結果必定是大幅度下降。

1. 實力弱，沒有能力應對，這種經銷商在如今的競爭環境下最容易被淘汰。

某經銷商，夫妻兩人，一個送貨一個拜訪，沒有業務隊伍，維持著不大的銷量，但今年運氣不好，競品A在該市場發力了，該經銷商根本就無力應對，只能眼睜睜看著市場掉量。

即使公司給到足夠的政策，他們也不能快速、有效地落到終端。

廠家經理訴說道：“公司的政策對于小經銷商而言，不是沒有用，而是等政策時間結束了，最多只能覆蓋到50%的終端，因為他們配送不過來。”

2. 有能力應對，但經銷商不愿利潤受損，沒有積極應對。

“競品X京通過免費贈酒、在終端做宣傳、1元換購活動等系列動作，搶店搶量；X京力度大，沒有辦法應對，需公司支持。”經銷商理直氣壯道。他經營了10多年XX啤酒，份額做到了當地第一。

等到公司政策下來，經銷商又訴苦：“現在競品在終端已經站穩腳跟了，消費者開始主動點競品了。”

不是因為該經銷商硬實力弱，而是他在面對市場變化時，沒有積極的作為，仍然是坐等靠的思維。

“現在外部競爭日益激烈，經銷商應對市場競爭需要非常強的靈活性，如果還去走公司審批、核銷等流程，只能眼睜睜看著市場掉量。”某飲料品牌經銷商訴說道。

傳統渠道的競爭只會越來越激烈，不少經銷商和上面2類經銷商是同樣的情況，但運氣好，沒有遇到強勁的競爭對手，所以銷量沒有大幅度下滑。

銷量斷崖式下滑，丟掉的是廠家的市場份額，后面想再搶回來，得付出更多的資源和時間去競爭。

廠家要主動變革

當下很多傳統經銷商銷量大幅下滑，根本原因大多不在于經銷商，而在源頭廠家。如果廠家固守老思路、不愿主動改變，依舊靠老模式運營、一味向經銷商施壓，整個終端市場遲早會出現大面積崩盤。

想要穩住市場、帶動經銷商良性發展，廠家必須主動求變、主動作為，從根源上解決市場亂象。

一、主動調整庫存

壓貨是大多數經銷商抱怨最多的問題。廠家必須徹底摒棄這種只看提貨量、不看動銷量的粗放模式，不再盲目給經銷商壓貨。

勁酒廠家通過歷史動銷數據，測算終端合理庫存，嚴控供貨量，防止壓貨；實行明碼實價，禁止標高賣低，確保渠道順價銷售。

“我想多進點貨，公司還不讓。”經銷商笑著說。

正是這種“不壓貨、不囤貨、不哄抬價格”的模式，得以保證經銷商健康穩定發展，有數據表明：勁酒的經銷商流失率遠低于其他大廠經銷商。

另外，主動調整庫存，不是簡單地減少庫存，而是根據銷售節奏，合理規劃庫存。比如：很多經銷商在年初開訂貨會，第一季度大量壓貨，導致下半年還在售賣年初的滯銷產品。

“廠家經理說不能低于同期，死命地壓，去年7月份還在賣3月份的貨，7月本來是旺季，但出貨非常慢。今年調整了進貨節奏，我有信心，全年會實現增長”。某頭部乳品經銷商告訴筆者。

二、線上平臺、通等特殊渠道的產品做好區隔

如今線上渠道、特殊流通渠道飛速發展，渠道混亂、價格內卷已經成為市場常態。想要避免各渠道互相串貨、低價亂價，廠家必須針對線上平臺、零食特通等特殊渠道，做好專屬產品區隔。

哪怕產品用料、內容物一致，只要調整包裝、規格，消費者就會很自然地認為是不同產品，不會跨渠道比價，因為消費者不會像公司人員一樣去算細賬。

目前很多頭部品牌都在落地這套模式，比如東方樹葉專門為零食很忙等特通渠道開發專屬小容量產品。

各大廠家也紛紛調整線上主力產品規格，和線下實體店產品形成明顯區分，比如：某頭部乳企針對主銷產品純牛奶，線下銷售250ml×12盒的規格；而在線上推出200ml×16盒的規格，有效規避了渠道價格沖突，守住了整體價格體系，保障了經銷商的線下利潤空間。

三、快速、靈活響應市場需求，提供實打實的支持，和經銷商協同作戰

前段時間，拜訪了一名飲料客戶，他很有感觸：“競品做搭贈、做特價，廠家第一時間給我們匹配了靈活可調的促銷政策，幫我們守住終端的市場份額，不用我們自己貼錢打價格戰，極大降低了我們的運營成本和市場壓力。”

某啤酒經銷商告訴筆者：“去年，廠家根據市場需求，在當地開發了定制產品，如今該產品已打開市場局面。”

市場競爭瞬息萬變，死守固定政策早已跟不上市場節奏，廠家必須主動貼近終端、快速響應市場需求，可以是靈活的促銷政策、適合當地市場的產品、共建人員等扶持舉措，目的是給經銷商提供實打實的支持，共拓市場。

市場經營從來都是種什么因、得什么果，沒有憑空出現的銷量下滑，也沒有無故流失的市場份額。

面對經銷商銷量持續下滑，廠家不能再一味追責經銷商，更不能繼續沿用壓貨、一刀切政策的老套路。真正的破局之道，是學會主動反思、躬身入局，站在經銷商的角度解決庫存壓力、價格內卷、競爭被動等核心痛點。

只有廠家主動變革、精準扶持，與經銷商深度協同、互利共贏，才能盤活終端市場，打破銷量下滑的僵局，實現品牌與經銷商的長久穩定發展。