本田的電動化戰略大潰敗（五）

上次咱們：嘗試分析了一下本田在中國市場大潰敗的原因。

甭管是外因，還是內因，北美還是中國，總而言之，本田的純電戰略算是失敗了，當前已經將戰略重心調整為混動為主，并且放出狠話，后續任何戰略上的變動和決定，都統一放到2030年以后再說。

那么純電戰略的失敗，給本田的財務帶來了哪些影響和損失呢，我們今天就嘗試總結一下。

2026年5月14日，本田正式對外公布了2025財年的業績：公司凈虧損4239億日元（約人民幣180.86億元），經營虧損4143億日元（約人民幣176.76億元），這是本田自1957年上市以來第一次年度凈虧損，也就是68年來的首次凈虧損。

這還只是當下已經產生的財務虧損，財報還顯示：純電相關減值與重組費用累計高達1.45萬億日元（約人民幣618.65億元），加上未來預期追加費用，總影響的費用接近2.5萬億日元（約人民幣1066.64億元）。天吶，國內多少新勢力這么多年了，也沒用上這么多錢，就呼呼呼交付了幾百萬輛新能源車，本田幾年就嚯嚯了這么多，結果還沒啥用。

不得不說，本田上市近70年來，一直處于盈利狀態，真的很厲害，但也不得不說，此次的純電戰略實在是太失敗了，三部敏宏算是創造了本田的一個虧損紀錄，在虧錢這方面，三部敏宏還是有兩把刷子的。

更加諷刺的是，如果剔除純電戰略一次性損失后，本田的汽車業務仍然實現了大約10393億日元（約人民幣443.73億元）的經營利潤，其中本田的摩托車業務創下了歷史新高，印度、巴西兩個市場的貢獻最大。這從側面說明，本田原本的燃油、混動等核心業務還是很有韌性的。

只不過，三部敏宏激進純電戰略的大潰敗，將公司整體拖入了深淵，導致了財務大地震，不但掏空了部分現金儲備，更是直接重塑了本田的產品規劃、運營節奏和組織激勵機制。

為了快速止血，盡量挽回損失，本田調整戰略之后，決定延長現有燃油、混動車型的生命周期，推遲新一代產品的研發：

奧德賽：下一代產品推遲到2030年3約上市；

雅 閣：下一代產品推遲到2030年初上市，可能將轉向純混動路線；

HR-V：下一代產品推遲到2032年初，屆時，現款車型的生命周期將長達十年；

MDX：下一代產品推遲到2031年后，屆時，現款車型的生命周期將長達十年；

Integra：下一代產品推遲到2032年，屆時，現款車型的生命周期將長達十年。

主力車型的換代，集體推遲至2030年后，可以有效降低資本開支，維持現有盈利車型的現金流，并且利用成熟的平臺快速回血。但弊端也是顯而易見的，產品生命周期的拉長，將導致產品老化，難以適應市場的變化和消費者的新需求，面對競爭對手毫無優勢，銷量持續下滑是可以預見的。

新技術的延遲導入，老產品的競爭力下滑，將導致本田在全球市場出現明顯的產品空窗期，更要命的是，本田的廠牌形象，將從“創新先鋒”轉為“保守老將”。

面對巨額虧損，本田除了調整現有產品的規劃，對公司的整體運營節奏也做出了調整：

產能優化：第一刀砍在了中國市場，中國工廠的產能進一步降低，黃埔等工廠的停產或者關停計劃正在推進，在中國的產能，將從年產量120萬輛，降至72萬輛左右。

投資收縮：主要還是純電方面，將原計劃10萬億日元（約人民幣4269.5億元）的電動化投資，大幅縮減至7萬億日元（約人民幣2988.65億元），未來不排除進一步縮減，其中北美的電池工廠項目、加拿大的全價值鏈項目均暫停。

優化組織架構：主要是軟件與純電相關的團隊，將面臨分流和重組，公司資源將重新向混動、摩托車、機器人、航空等業務傾斜。

戰略重心轉換：放棄2030年純電銷量占比總銷量30%的目標，放棄2040年全面電動化的承諾，轉而強化新一代混動技術，并且計劃在2027年后，持續推出多款先進的混動車型，目標是：在當前的市場環境下實現可持續盈利。

純電戰略的大潰敗，CEO三部敏宏難辭其咎，作為主要責任人及其管理層做出承諾：三部敏宏減薪30%，放棄2026財年短期績效獎金，整體高管年薪減少25%-30%。

但是股東的回報不變，依然維持現有的分紅政策。

從調整產品規劃，到調整運營節奏，再到高層集體減薪，這一列的動作，在資本市場上還是獲得了一定的正面反饋的，不少投資者認為：本田及時止損，轉向盈利更強的混動是理性的選擇，本田最壞的情況已經出清，未來混動的盈利很有前景。

但是，還有一部分投資者認為：長期來看，本田的技術競爭力將下滑，尤其是在軟件定義汽車和純電規模化上的落后，很可能會導致，本田在2030年后再次面臨被動。

巨額虧損、戰略調整以及重組，讓本田已然進入到了“防御模式”，雖然本田對2026財年預計將實現5000億日元（約人民幣213.83億元）經營利潤，顯示出管理層對混動回血的信心，但本田這個廠牌的形象已經改變，想要再次回復以前的形象，將需要很長時間。

當然，本田依然擁有深厚的底蘊和多張可打的牌，比如說混動技術的升級，如果新一代混動技術能夠實現更高效率、更低成本，必將成為短期核心利潤引擎，在全球諸多市場，混動車型仍然有巨大的空間；比如說新興市場的布局，印度、巴西、東南亞等市場對燃油和混動車型的接受度比較高，本田在這些地區已經建立了強大的摩托車網絡，可以憑借此網絡實現汽車-摩托車協同。

除此之外，本田在機器人、航空發動機、能源解決方案等很多領域都有布局，且均具備長期增長的潛力，電動化失敗之后，可以將資源更多的偏向這些高附加值的業務。

未來，本田將以更加保守、務實的姿態繼續下去，但想要重回全球銷量前五，或者，技術領先行列，難度極大。

本田電動化戰略的大潰敗，并不是孤例，保時捷也曾經跟本田一樣，制定了激進的純電戰略，承諾了激進的純電目標，結果比本田還慘，現在也是調整了戰略，后續將實行燃油、混動、純電多元化路線。本田、保時捷的教訓正在被行業吸取，大眾、奔馳、福特、Stellantis等傳統巨頭，都調整了節奏，放緩了純電擴張，轉向更加穩健的多元化路線。

“先活下來，再談轉型”，這將成為車企們2026年的主流共識。

比亞迪、特斯拉等掌握了供應鏈與軟件閉環的企業，規模效應與迭代優勢不斷放大，汽車電動化是歷史的必然，但轉型路徑也是多元化的，比亞迪展現了垂直整合的效率，特斯拉證明了軟件與生態的威力，而豐田則展示了務實平衡的韌性，所以沒有永恒的王者，只有不斷自我革命的幸存者。

但對于任何企業來講，想要抓住每一個歷史機遇，都必須在保持核心優勢的同時，勇于自我革命，盲目的革命，自信的革命，只會真的革掉自己的命。

當然，本田的電動化戰略并未完全放棄，仍然維持2050年碳中和的目標，只不過，純電將作為長期選項靈活保留，戰略目標時間大幅后移，從激進的領先者轉為一個穩健的跟隨者。

電動化浪潮仍然在繼續，但勝利屬于那些既懂技術、又懂市場、更懂平衡的玩家，本田的電動夢暫時落幕，但汽車產業的未來大戲，才剛剛進入高潮。

《完》

本田的電動化戰略大潰敗（一）

本田的電動化戰略大潰敗（二）

本田的電動化戰略大潰敗（三）

本田的電動化戰略大潰敗（四）