國投集團總會計師柴艷麗：國投集團——以數智化重塑財務管理賦能企業高質量發展

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來源： 《財務與會計》2026年第3期

作者：柴艷麗 | 國家開發投資集團有限公司 總會計師

摘要：在數字經濟與實體經濟深度融合的時代背景下，面對多元化業務布局下系統貫通難、數據聚合難、業財聯動難等現實挑戰，國家開發投資集團有限公司堅持“價值驅動、數據驅動、技術驅動、共享驅動、安全驅動”的發展理念，立足國有資本投資公司功能定位，全面推進財務數智化轉型。通過構建“一體兩翼”財務職能體系，實施全級次財務共享、搭建集團級數據中臺、打通業財融合通道、完善風險防控機制、深化人工智能技術應用五大關鍵舉措，持續構建合規管控精準化、數據貫通一體化、業務協同高效化、價值創造常態化的現代財務管理體系，實現了財務管理效能、價值創造能力、風險防控水平的全面提升。

一、引言：時代使命下的央企財務轉型抉擇

（一）政策導向：世界一流財務管理體系的剛性要求

2022年國務院國資委印發《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，明確提出“推動財務管理數字化轉型，構建集約高效的財務管控體系”這一核心任務，將數智化作為央企財務改革的核心抓手。2023年《數字中國建設整體布局規劃》進一步明確“推動數字經濟與實體經濟深度融合”，要求國有企業在數字轉型中發揮示范引領作用。這一系列政策為央企財務數智化轉型提供了清晰的政策遵循。

作為國有資本投資公司，國家開發投資集團有限公司（以下簡稱國投集團）肩負服務國家戰略、推動結構優化、促進科技創新、引領產業升級的使命。財務管理作為企業治理的核心環節，是連接戰略決策與經營執行的關鍵紐帶，以核算為中心的傳統財務管理模式已難以適配資本投資公司發展需求，亟需通過數智化轉型實現向價值創造型、戰略支撐型的根本性轉變。

（二）實踐困境：多元化央企的財務管理共性壁壘

國投集團自1995年成立以來，通過投資并購與產業培育，形成橫跨30多個行業、涵蓋500余家法人主體的多元化經營格局，其中既包括電力、交通等傳統產業，也涵蓋生物育種、生物制造等戰略性新興產業，還涉及證券、基金等金融板塊。這種“產業+金融”的混業經營特征，使得財務管理面臨三重難點。

1.業務系統分散，業財一體化貫通受阻。受行業屬性差異、業務場景多元影響，集團在長期發展中累計形成近70套獨立業務系統，統建系統因需適配各行業差異化管理邏輯，難以實現全場景覆蓋，導致業財數據流轉不暢、協同效率偏低，制約了業財一體化推進。

2.共享樞紐基礎薄弱，財務集約化推進受限。前期財務共享建設需在標準化流程與行業個性化需求間尋求平衡，因適配難度較大，導致共享系統覆蓋范圍不足、應用深度不夠，數據規范性與時效性難以滿足集團集中管控要求，財務集約化管理優勢未能充分釋放。

3.數據治理體系不完善，數據價值挖掘不足。缺乏系統化、體系化的數據治理機制，跨板塊數據協同需突破多維度適配障礙；主數據管理受業務邊界限制未實現全面覆蓋，數據標準不統一、質量參差不齊，難以支撐對企業經營動態的穿透式管控，數據潛在價值未能有效轉化。

（三）核心思路：財務數智化的實踐導向

破解多元化經營帶來的財務管理難題，僅靠簡單的技術升級難以實現突破。財務數智化轉型需將技術應用與管理規律深度融合，才能實現從零散優化到系統重構的跨越。基于這一認知，集團在轉型實踐中逐步形成三大核心推進思路，為轉型方向、路徑設計與舉措落地提供了堅實的指引。

1.業財協同導向。針對集團業財數據流轉不暢、協同效率偏低的痛點，國投集團高度重視財務與業務的雙向嵌入與全流程協同，通過財務共享中心與業務系統的深度對接，打破財務與業務的割裂狀態，推動財務工作從事后核算轉向事前預測、事中控制，為破解業財一體化壁壘提供關鍵路徑。

2.數據治理導向。面對集團數據治理不完善、價值挖掘不足的困境，國投集團通過構建集團級數據中臺，統一數據標準、完善治理機制、開發分析模型等手段，將跨板塊、跨系統的分散數據轉化為可支撐投資決策、成本管控、風險預警的有效資源，為激活數據要素價值潛能提供實踐方案。

3.價值創造導向。針對傳統財務模式“重核算、輕賦能”的局限，國投集團在數智化轉型進程中積極推動管理會計工具與數智化技術的融合應用，探索向業務前端延伸覆蓋，確保轉型始終圍繞價值創造這一核心目標穩步推進，為財務職能從核算型向戰略支撐型轉型奠定基礎。

二、“三個一”頂層設計：構建財務數智化轉型的四梁八柱

基于國務院國資委世界一流財務管理體系建設要求，國投集團確立了一個核心愿景、一套指導原則、一個核心架構的“三個一”頂層規劃，為財務數智化轉型錨定方向、明確路徑。

（一）以“三個一”規劃為轉型引領

1.一個核心愿景。建成數據同源、系統貫通、業務協同、風險可控、價值引領的財務數智化體系，為集團戰略落地、資源配置、風險防控提供堅實支撐。

2.一套指導原則。堅持“價值驅動、數據驅動、技術驅動、共享驅動、安全驅動”五大原則，推動財務管理體系化升級、業財信息數字化升級、經營決策智能化升級、系統建設生態化升級、平臺底座自主化升級。

3.一個核心架構。構建以集團財務部為“主體”、司庫管理中心和財務共享中心為“兩翼”的“一體兩翼”財務職能體系，三者協同聯動，形成戰略統籌、資金管控、核算支撐的閉環架構。

（二）以閉環推進機制為實施保障

為確保頂層設計落地實施，國投集團建立了責任明確、考核跟進、動態優化的閉環推進機制。

1.壓實主體責任。明確各子企業主要負責人為財務數智化轉型第一責任人，各級總會計師具體負責，將轉型任務納入總會計師年度考核。對轉型滯后的企業，集團進行專項約談，確保責任到人、壓力傳導。

2.建立協同平臺。每月召開財務數智化轉型推進會，邀請財務部、科數部負責人共同參會，解決跨部門協同難題。定期召開各級企業座談會，解決推進過程中的重難點問題。

3.實施動態預警。建立“紅黃綠”三色預警機制，對照轉型時間表與路線圖，每月通報各單位進度。對連續兩個月亮“紅燈”的企業，派出專項工作組，定制差異化解決方案。

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三、關鍵舉措與實踐路徑：五大舉措破解轉型難題

國投集團緊扣系統貫通、數據治理、業財融合的目標，以問題為導向、需求為牽引，通過落地五大關鍵舉措，推動財務數智化轉型走深走實、見行見效。

（一）構建“1+3+4”財務共享體系，實現標準化管控全覆蓋

財務共享是國投集團財務數智化轉型的關鍵支點，也是破解核算分散、標準不一、效率低下等痛點的核心抓手。國投集團組建專項攻堅團隊，統籌技術、人員等核心資源，采用分級分類建設模式，在保障質量的同時壓縮實施周期，高效建成覆蓋全級次、全業務的財務共享網絡，為集團財務數智化轉型筑牢基礎。

1.創新分級架構，兼顧管控效能與業務適配。為破解集團統一管控要求與各板塊業務特性之間的適配難題，國投集團構建了“1+3+4”財務共享分級架構，即：1個集團總中心扎根北京，承擔集團總部及在京法人主體財務處理，統籌各中心標準化建設與運營管理；3個專業子中心依托部分重點子公司設立，結合行業特點，制定個性化操作細則；4個區域分中心根據企業區域分布，實行統一標準、流程、系統、核算、管控的“五統一”模式，既保障集團管控剛性，又適配板塊業務柔性。

2.推進全流程標準化建設，消除各層級執行偏差。國投集團以會計核算手冊與共享中心業務標準化手冊為核心抓手，系統推動財務全流程標準化落地。

在核算科目標準化層面，全面修訂會計核算手冊，根據最新企業會計準則和集團實際需要，完善20項會計政策，明確近9 000條明細科目對應的核算范圍與輔助核算規則，形成“集團通用+板塊專用”的標準化核算指引體系。

在業務處理標準化層面，以新科目體系為基礎，規范全鏈條業務流程與自動化記賬機制，編制涵蓋集團通用6類經濟業務及板塊個性化業務的標準化手冊，明確各類經濟事項與會計科目的映射規則、審核要求，實現會計憑證自動化生成。

在審核管控標準化層面，搭建審核制度庫，歸集各級管理制度2 000余份，建立覆蓋發票、表單、流程及核算環節的近900條智能審核規則，依托系統自動控制形成管理閉環。

3.創新業財融合模式，破解多元業務穿透難題。分類施策推進業財深度協同，以共享系統為載體，打通業財系統邊界。對具備條件的板塊，直接部署統建ERP系統實現深度融合；對專業性強、現有信息化系統不便推倒重塑的板塊，由共享中心統一發布標準化接口，打通業務系統與財務系統的數據通道；對處于初創期的特殊企業，則以共享系統為核心入口，構建業務流程線上閉環。這一策略兼具實操性與經濟可行性，既充分尊重各板塊行業差異與發展階段，又避免“一刀切”式推進，同時有效筑牢了集團化統一管控的底線。

（二）搭建“三中心”數據中臺，實現業財數據貫通

數據是數智化轉型的核心燃料，國投集團以財務數據中臺建設為抓手，打通“數據采集—治理—應用”全鏈條，重點解決數據分散、口徑不一、質量低下問題，推動數據從分散割裂向同源穿透轉變。

1.統一數據標準，奠定同源基礎。將主數據治理作為專項工作優先推進，確定覆蓋財務、業務、司庫、稅務等領域的數據標準體系與核心標準集，實現主數據“同源一碼”。數據標準實施后，集團各系統數據口徑一致率大幅提升，解決了客商數據不一致等長期難題。

2.構建“三中心”架構，實現全生命周期管控。財務數據中臺采用“財務數據中心+財務算法中心+財務可視化中心”架構，數據湖作為財務數據中心核心載體，接入預算、人資等系統數據，建立自動化數據歸集機制；財務算法中心內置多種分析模型，覆蓋財務、業務核心場景；可視化中心通過BI工具構建集團經營駕駛艙，實現多級穿透分析。

（三）推進職能重構，實現業財深度融合

國投集團以“三位一體”財務管控架構為核心，推動財務職能由后端核算向前端賦能延伸，通過明晰三級財務職能邊界、培育復合型人才隊伍，實現業財深度融合與價值共創。

1.夯實三級管理架構。集團財務部作為集團戰略財務管控中心，是負責承接集團戰略、統籌資源配置、防控潛在風險、驅動價值創造的核心樞紐。二級子公司作為運營財務責任主體，是銜接戰略財務與業務財務的核心紐帶。控股投資企業作為業務財務的執行單元，是推進業財深度融合、實現一線價值創造的前沿陣地，為業務高效運轉筑牢財務防線。

2.培育復合型財務人才。集團構建復合培養體系，一方面，完善分層崗位能力模型，上線“財知道”人才培訓專欄，課程涵蓋政治、經濟、法律、文化、社會、歷史、科技等領域，著力培養財務人員的綜合能力和創新思維。另一方面，建立財務人才地圖與三級人才庫動態管理機制，暢通復合型人才職業發展通道。

（四）完善全流程風險防控體系，筑牢合規經營屏障

國投集團將風險防控貫穿數智化轉型全過程，構建全流程風控體系，實現風險管控與業務發展同頻共振。

1.構建多維度風控模型。在財務系統中內嵌柔性提示規則和剛性控制規則，覆蓋發票驗真、預算控制、違規報銷等基礎合規性檢查。針對重點風險，開發專項監控模型，融合合同、發票、資金流等多維度數據實現“四流合一”智能分析，建立客商評價體系，整合工商、司法等外部數據，對存在履約風險的客戶和供應商進行預警。

2.構建資金管理三道防線。司庫系統與財務共享系統、財務公司核心系統協同運作，構建資金結算業務“三道風險防線”，通過系統化手段落地結算指令風險攔截機制，實時觸發風險提醒與預警信號。建立債務風險分級預警機制，每月對企業流動性風險進行“紅黃綠”三色評級，利用司庫數字人開展智能債務結構分析與風險處置。實時監測超凈資產規模擔保、對控股企業超股比擔保等風險情況。

3.健全風險閉環管理機制。結合司庫系統、共享系統預警情況，建立財務風險案例庫，收錄典型案例，形成風險防控知識庫。開發智能稽核模塊，動態發布抽樣任務，自動復核稽核結果，推動問題整改提速。建立風險整改跟蹤機制，將稽核結果反哺優化前端規則，持續構建“發現—整改—優化”的風控良性循環。

（五）深化人工智能技術應用，釋放數智化轉型新效能

以場景需求為導向，圍繞智能填報、智能客服、智能問數、智能審核等多類業務場景，深化人工智能技術在財務領域的落地應用，推動財務工作從人工主導向人機協同轉變，進一步提升財務運營效率與決策支撐能力。

1.智能客服。構建全場景應答體系，整合財務制度及審核要點形成標準化知識庫，高效響應差旅等高頻咨詢。通過“AI數字人+專職人員”機制，智能承接基礎咨詢，復雜問題分流至人工，減少重復人力消耗。

2.智能填報。依托發票識別與歷史數據，在共享系統中實現經濟事項自動匹配，上傳發票后可抓取稅目信息并推薦適配事項，完成字段校驗。銀行手續費等高頻業務實現流水自動生單，降低填單工作量。

3.智能問數。通過集成司庫系統與財務共享平臺，打通數據查詢通道，支持自然語言交互，依托預制模型生成可視化分析結果及財務報告，實現數據一鍵查詢。

4.智能審核。將規則化制度轉化為機器語言，在結算、單據審核中實現智能攔截校驗。針對重點企業，建立人機協同風控機制，前置識別風險，筑牢合規防線。

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四、轉型成效與價值創造

經過3年多持續推進，國投集團財務數智化建設取得階段性成效，財務管理效能、價值創造能力、風險防控水平全面提升，為集團高質量發展提供有力支撐。

（一）運營效能跨越式提升

財務系統實現全級次企業全覆蓋，憑證自動化處理能力大幅提高，月度核算處理效率顯著提升，合并報表生成時效較以往大幅縮短。積極應用OCR（光學字符識別）、RPA（機器人流程自動化）、NLP（自然語言處理）等智能技術完成多類業務場景的智能改造，通用報銷等高頻業務處理時效明顯加快。預算編制流程得到優化，產權登記、數據報送等關鍵財務工作效率同步提升。

（二）運營成本系統性壓降

依托商旅平臺搭建差旅精細化管控體系，推動集團管控標準在全級次企業精準落地，并通過行程優化、供應商集中采購等舉措，大幅節約差旅成本。推行電子會計檔案單軌制，替代傳統紙質檔案管理模式，降低紙張消耗與綜合管理成本。財務共享中心通過流程標準化與人員集約化管理，顯著降低基礎財務業務人工成本。運用司庫體系強化資金統籌調度與融資全量信息監控，資金集中度、賬戶直聯率等核心指標均達到較高水平，融資成本節約成效突出。

（三）財務職能戰略級躍升

風險防控水平有效提高，業務前端通過各類剛性控制，從源頭攔截不合規業務；共享中臺依托自動化規則實時核查業務單據與會計憑證；資金后端以“三審制”降低資金支付差錯。財務對戰略的支撐更加精準，業務賦能更加深入，財務團隊工作重心從基礎核算向業務支持、戰略分析轉移。

五、經驗總結與未來展望

（一）轉型經驗：四大核心啟示

國投集團財務數智化建設的3年實踐不僅破解了多元化央企財務管理的共性難題，更形成一套可復制、可推廣的轉型邏輯，核心經驗可概括為“四個堅持”。

1.堅持戰略引領與問題導向相統一。財務數智化是服務集團高質量發展的系統性工程，國投集團始終緊扣國務院國資委世界一流財務管理體系建設要求，精準施策、靶向發力，同時聚焦多元化業務管控、價值創造不足、業財融合不暢等具體痛點，以“三個一”頂層規劃明確“價值創造”核心目標，避免為技術而技術的形式主義，確保轉型舉措精準破解發展 瓶頸。

2.堅持標準先行與系統貫通相協同。國投集團將主數據治理作為專項工作優先推進，通過基礎數據治理，構建統一的涉財數據標準體系，統一會計科目、主數據編碼、業務流程等核心要素。在此基礎上推進“1+3+4”財務共享體系與“三中心”數據中臺建設，通過后端財務共享倒逼前端業務系統升級，實現業、財、稅、資、檔一體化貫通，為數據分析與價值挖掘奠定堅實基礎。

3.堅持業財融合與職能重構相支撐。國投集團通過明晰三級財務職能邊界，推動財務人員從后端核算走向前端賦能。針對業財融合薄弱企業下沉指導，建立關鍵用戶經驗傳遞機制，同時通過人才輪崗、技能培訓，打造復合型團隊，讓業財融合從紙面要求轉化為價值共創的實際成效。

4.堅持風險防控與價值創造相并重。國投集團將風險防控貫穿轉型全過程，持續構建全流程風控體系，將管控規則嵌入系統、融入流程。建立財務系統問題閉環反饋機制，梳理并形成知識庫。依托數據中臺與分析模型，在風險可控前提下優化資源配置、降低運營成本、提升投資回報。

（二）未來展望：央企財務數智化的五大核心突破方向

央企財務數智化轉型的本質是以數據為核心生產要素，對財務管理體系進行戰略、職能、流程的全維度重塑。面向數字經濟與實體經濟深度融合的國家戰略要求，以及建設世界一流財務管理體系的目標，包括國投集團在內的多元化企業集團，還需跳出單點優化的局限，在五大核心方向實現突破，真正從工具賦能邁向價值 引領。

1.數據治理要從規范統一轉向資產化運營。當前央企財務數智化多處于數據規范統一階段，未來需向數據資產化運營躍升。一是樹立數據資產思維，將數據納入企業資產負債表管理，明確數據資產的權屬、價值評估與核算方法。二是構建數據資產全生命周期管理體系，明確各方對數據管理的責任。三是通過管理會計模型將數據轉化為投資決策依據、成本優化方案、風險預警信號，實現數據從可用到創造價值的跨越。

2.系統協同要從功能疊加轉向一體化中樞。現有財務系統多為“財務共享+司庫+數據中臺”的功能疊加模式，未來需整合為集團資源配置一體化中樞。一是推動財務共享中心向數據采集、風控前置、業務賦能轉型，拓展延伸服務功能。二是將司庫管理中心升級為金融資源戰略配置平臺，整合資金、融資、投資等功能，實現金融資源與產業發展的精準匹配。三是構建“財務—業務—戰略”一體化系統架構，打破系統壁壘，實現數據在戰略規劃、業務執行、財務核算全鏈條的無縫流轉。

3.業財融合需要從后端適配轉向前端嵌入。一方面，業財融合需從財務適配業務的后端模式轉向財務嵌入業務前端的引領模式，將財務邏輯與管理會計工具嵌入采購、生產、研發、銷售等業務前端，在業務決策階段提供成本對標、回報測算、風險評估等支持，實現業務決策有財務支撐。另一方面，要持續完善業財一體化平臺，實現財務與業務數據的實時共享與協同決策。

4.風險防控要從事后整改轉向全域化預警。構建多維聯動智能風控矩陣，拓展風險識別維度至業財資稅檔多領域，推動風控從靜態規則轉向動態學習，引入人工智能技術實現風控模型自主迭代。完善“預警—處置—整改—優化”閉環機制，將風控結果與績效考核、資源配置掛鉤，實現風險防控與價值創造的深度融合。

5.人才轉型要從專業單一到復合全能。財務人才轉型是數智化轉型的核心保障，需打造“懂業務、通財務、善技術、強戰略”的復合型人才隊伍。一是打破財務專業邊界，通過跨部門輪崗、項目制協作等方式，讓財務人員深入了解產業鏈邏輯與業務痛點，培養業務思維。二是強化“技術+數據”能力培訓，使財務人員既能看懂財務報表，又能構建分析模型、解讀數據價值。三是建立價值貢獻導向的激勵機制，將財務人員在戰略支撐、業務賦能、風險防控等方面的價值貢獻納入考核，推動財務人員從核算專員向戰略參謀轉型。

數字經濟時代，財務數智化轉型已不是選擇題，而是中央企業建設世界一流財務管理體系、實現高質量發展的必答題。國投集團的實踐表明，多元化央企的財務數智化轉型，必須堅持戰略引領、標準先行、業財融合、風控兜底的核心邏輯，通過組織架構重構、系統平臺搭建、技術深度應用、人才隊伍升級，才能實現財務管理從核算型向價值創造型的根本性轉變。

面向未來，國投集團將以更大力度推進財務數智化轉型，持續深化數據資產化運營、系統一體化升級、業財深度融合，為服務國家戰略、推動經濟高質量發展作出更大貢獻。

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