淘寶閃購，用拼多多的方式搶美團的生意

愛的反義詞不是恨，是冷漠，鎮(zhèn)定自若的反義詞不是急赤白臉，是無語。

據(jù)說在看到淘寶閃購日訂單量份額首次超過美團，美團創(chuàng)始人王興無語了。

眾多周知，美團能打仗、善打仗，是踩著數(shù)以萬計尸體活下來的，能扛著老牌BAT、新牌BAT的輪番攻擊，把份額越打越大，護城河越挖越深。

前兩年，字節(jié)做外賣，前段時間，京東做外賣，我一直說，反復(fù)說，美團的護城河比想象中的深，深的多，深的多的多。

結(jié)果這次，被淘寶啪啪啪啪的打臉。

難道真沒有資本穿不透的護城河？難道把餓了么裝進淘寶，真就那么神奇？

本著在哪里跌倒，就在哪里躺一會兒再起來的原則，我這兩天看了一些資料才恍然大明白，真就是那句，塞翁失馬焉知非福。原來淘寶是用拼多多的方式，降維搶了美團的生意。更可怕的是短時間內(nèi)，美團還真沒有好的反擊方式。

這是美團外賣模式?jīng)Q定的。

01

騎手，美團外賣的關(guān)鍵一環(huán)

外賣，這生意確實難做，美團，燒了十幾年的錢，扛下了各方各面的罵，打完百度打阿里，打完阿里打抖音，打完抖音打京東，打完京東，你猜怎么著？又打起了阿里！

結(jié)果一算賬，光景好的時候一年凈利潤2.8%，稍微動一下干戈，半年就虧出個百億補貼。

為什么這么難？

外賣鏈條跟天津衛(wèi)一樣，太復(fù)雜。

想送好外賣至少折騰明白商戶、騎手、平臺、用戶四個環(huán)節(jié)，同時讓四個環(huán)節(jié)有多難？就這么說，經(jīng)濟學(xué)、區(qū)塊鏈、教育等眾多行業(yè)都存在“不可能三角”，也就是一件事情但凡存在三個要素，同時搞定都不可能。

四個環(huán)節(jié)意味著什么？意味著比三個要素還多一個，而且這一點還是直接把三角形干成了三棱錐。

三棱錐有多難？他每一面都是不可能三角。

那美團是怎么解決的呢？騎手，關(guān)鍵破局點。

美團說自己以客戶為中心，消費者第一、商家第二、員工第三、股東第四。相比線上app的穩(wěn)定，線下是串聯(lián)商家、消費者的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，消費者下單后，多長時間收到，以何種方式收到，遇到問題的反饋，可以說，騎手是美團消費者體驗的第一責(zé)任人。搞定了騎手，就解決了八成以上消費者的問題。

于是美團一邊給騎手發(fā)包括基礎(chǔ)配送費、時段補貼、天氣補貼、特殊訂單、績效獎勵在內(nèi)的各種激勵，刺激騎手之間競爭搶單去跑，

一邊制定包括超時扣運費、階梯式扣運費、消費者投訴罰款、差評經(jīng)濟賠償在內(nèi)的各種懲罰措施：

違規(guī)類型

具體行為

2023年及之前處罰措施

2025年新規(guī)

超時配送

訂單未按時送達

- 首次超時：扣5%運費+信用分-20

- 二次違規(guī)：扣10%運費+信用分-40

- 三次封號

- 取消經(jīng)濟處罰，改為積分制（超時單扣3-6分）

- 初始12分，通過準(zhǔn)時配送恢復(fù)積分

服務(wù)規(guī)范

"微笑行動"未完成拍攝

- 單次未完成：扣當(dāng)月獎金15%+信用分-5

- 連續(xù)3次未達標(biāo)：取消評優(yōu)資格

- 未完成拍攝扣服務(wù)分5-8分（每分=1.2元）

- 連續(xù)3次未達標(biāo)暫停接單1周

投訴與差評

消費者投訴服務(wù)態(tài)度差/配送失誤

- 首次投訴：罰款50元+信用分-20

- 二次投訴：罰款100元+信用分-40

- 首次投訴：扣服務(wù)分3分

- 二次投訴：扣服務(wù)分5分+強制培訓(xùn)

裝備與儀容

未穿工服/未戴頭盔/工裝不整潔

- 首次罰款10元，二次起翻倍

- 工服損壞全額賠償（如冬季工服100元）

- 首次違規(guī)警告，二次扣服務(wù)分2分

- 設(shè)備損壞按折舊賠償（如保溫箱用1年報廢）

交通安全

闖紅燈/逆行/發(fā)生事故

- 扣12分安全分+暫停接單1周

- 全責(zé)事故需賠償用戶損失

- 扣安全分（闖紅燈6分/逆行4分）

- 事故賠償改為保險理賠為主

虛假訂單

虛假定位/篡改地址/私自取消訂單

- 罰款500-2000元+永久封號

- 商家連帶處罰（下架店鋪）

- 扣12分+限制接單30天

- 首次違規(guī)可申訴豁免

惡意行為

刷單/虛假投訴/誘導(dǎo)用戶取消訂單

- 罰款1000元+永久封號

- 扣6分+凍結(jié)賬戶7天

- 二次違規(guī)永久封號

特殊場景

極端天氣未完成配送

- 暴雨紅色預(yù)警區(qū)域仍扣運費

- 自動延長配送時間20%+豁免超時扣分

申訴機制

申訴失敗需承擔(dān)后果

- 申訴成功率約35%

- 失敗后加重處罰

- AI輔助核驗（匹配路況數(shù)據(jù)）

- 申訴成功率提升至68%

事實證明，胡蘿卜加大棒，不但適用于拉磨的驢，同樣適用于拉外賣的騎手。

然后美團一騎絕塵，先把餓了么份額打的越來越小，接著把買了百度外賣的餓了么的份額打的越來越小，又抗住了京東的沖擊。

既然這套打法如此奏效，估計餓了么、百度外賣、京東琢磨著沒能耐創(chuàng)新，還不會致敬嘛，于是生搬硬套、照貓畫虎，以至于成為外賣行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)模式。

問題是簡單的抄襲復(fù)制不可能成為勝利者，照此發(fā)展下去，美團會繼續(xù)千秋萬載，一統(tǒng)江湖。

然后就不出意外的出現(xiàn)了意外。

被拼多多抄了家的阿里，發(fā)現(xiàn)了美團打法里的bug。

美團為什么要補貼騎手？因為騎手關(guān)鍵，激勵措施里已經(jīng)顯示他們確實連接了消費者和商家，他們維護了消費者體驗，他們保證了訂單的交付，保證了美團訂單總量的持續(xù)增長。

騎手只是保證訂單交付的手段，訂單是本質(zhì)。

訂單？這可是阿里多么痛的領(lǐng)悟呀！

02

訂單？拼多多的啟示

拼多多怎么搶的淘寶的生意？

黃崢早在創(chuàng)業(yè)之初的2016年就給出了答案

拼多多和淘寶的模式有本質(zhì)不同。淘寶是流量邏輯，主體是搜索，用戶要自己去找商品，所以需要海量SKU來滿足長尾需求；拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費者，SKU有限，但要滿足結(jié)構(gòu)性豐富。

淘寶一直倡導(dǎo)C2B但做不起來，就是因為淘寶的千人千面相當(dāng)于個性化搜索，但搜索本身是長尾的，你就很難做反向定制。而拼多多是把海量流量集中到有限商品里，有了規(guī)模之后再反向定制，從而極大降低成本。

我給大家翻譯一下，拼多多贏在：挾訂單以令商家。

有了訂單，不愁商家擠破腦袋來做生意。

哪怕“跟著多多混，三天餓九頓”。

哪怕“拼多多開店就像人生，賺錢是過程，賠錢才是永遠的家。”

只要人多，人多訂單就多，量大了就有可能賺錢，結(jié)果就是一波又一波的商家，一邊罵著娘，一邊繼續(xù)跟拼多多混在一起，試圖賺上錢。

訂單？淘寶沒訂單嗎？

做電商也是哲學(xué)問題，哲學(xué)必須搞清楚蛋生雞還是雞生蛋，阿里、京東不約而同的選擇了“蛋”，阿里的使命叫“天下沒有難做的生意”，京東自詡為供應(yīng)鏈科技公司，都是從商家視角看電商，他們是在幫助商家賣貨，做流量、做用戶規(guī)模甚至支付、物流都是因為商家需要。

既然那么多蛋，那就做雞吧。拼多多選擇以“c端”為突破口，堅定的跟用戶站在一起。

為什么拼多多只有商品，沒有商家？因為用戶只需要購買商品。

為什么做僅退款？因為出現(xiàn)爭議，用戶的優(yōu)先級高于商戶。

為什么商品評價里沒有差評？產(chǎn)品功能里沒有購物車？因為差評和購物車是影響用戶決策，是某種意義上的減分體驗。

為什么要做百億補貼？因為用戶需要便宜，還需要對平臺的信心。

這些看起來似是而非的問題，站在用戶視角，一切為了從用戶出發(fā)，一切為用戶服務(wù)，一切為了讓他們快速買到商品，一下子就都通暢起來。

用戶滿意了，訂單自然就來了，有哪個商家能拒絕訂單的誘惑？

于是在商家的美好夢想之中，拼多多反超了淘寶。

在此過程中，阿里肯定少不了復(fù)盤，反復(fù)對其顆粒度，洞察到了訂單是拼多多的關(guān)鍵抓手。那為什么不迭代新打法，以訂單的邏輯，打破行業(yè)壁壘，搭建新矩陣，下一盤大棋呢？

答案顯然是肯定的。

03

8000萬單，淘寶閃購的降維攻擊

前段時間，曾流傳著一份淘寶閃購專家紀(jì)要，即便阿里做了澄清，但以其記錄的詳細(xì)程度，澄清的含糊程度，以及刪除的力度，都足以作為參考。

據(jù)這份紀(jì)要顯示，訂單是淘寶閃購的破局點

淘寶閃購終極目標(biāo)是在停掉補貼的情況下還能穩(wěn)在8000萬日訂單以上，換算成每天40億人民幣左右的交易額，可以盈利5000萬。

為實現(xiàn)這個目標(biāo)，阿里也打造新模式

以訂單為可交易資源，比如一個網(wǎng)格里每天能產(chǎn)生多少單，一年下來利潤多少，那么負(fù)責(zé)這個網(wǎng)格的服務(wù)商在把單量做高之后還可以轉(zhuǎn)手賣給別人，交易的商品就是「一個日訂單xxx的網(wǎng)格」。

這種模式先進在哪里呢？咱們把“訂單”換成“土地”。

外賣模式出現(xiàn)之前，不存在訂單，美團選騎手破局實現(xiàn)了“耕者有其田”，只要成為騎手就有“地”耕，“按勞分配，多勞多得”，而阿里將訂單視為可交易資源，則類似“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”，網(wǎng)格服務(wù)商們只需要“交夠國家的，留足集體的，剩下都是自己的”。

小崗村當(dāng)年糧食產(chǎn)量增長2.7倍的事實告訴我們，“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”是真能充分調(diào)動起主觀能動性，最大化土地的價值。

從這個角度，是不是不難理解淘寶閃購的勢如破竹？畢竟對降維打擊要有起碼的尊重。

然而阿里這套模式也存在先天的問題，“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”需要有土地，但訂單不是土地，沒法像土地一樣實在、穩(wěn)定，因此，阿里必須也只能強行把訂單固定下來，也就是紀(jì)要里寫的8000萬單：

這8000萬單的構(gòu)成預(yù)期是，4000萬餐飲外賣，1800萬商超日用，1400萬茶飲甜品，800萬品牌連鎖，這800萬的供給必須來自天貓，確定有利潤的；

也就是說為了保證“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”模式，不惜把天貓引入進來，當(dāng)然按阿里的說法，這叫即時零售。

而這800萬天貓訂單也是阿里模式的殺手锏，眾所周知，美團也有餐飲、商超、茶飲，具體合作方式即便困難重重，但也可以談。

問題是美團上哪里找800萬品牌連鎖訂單？找黃崢借，還是找東哥借？

既降維攻擊你，還讓你沒法反擊，這是阿里出招狠辣之處，也是美團難受的地方。該如何解開這道難題？考驗王興智慧的時候到了。

而只要此戰(zhàn)不敗，蔣凡阿里太子的位子穩(wěn)了。

歡迎關(guān)注“ 楊澤l社交式增長 ”，我將一邊分析牛人，一邊以lululemon、Yeti冷藏箱、德祐濕廁紙、寶寶饞了為案例，分析如何在細(xì)分群體里尋找賺錢的機會。

楊澤是誰？

·《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》、《產(chǎn)品冷啟動》作者。

·就職過互聯(lián)網(wǎng)大廠，曾負(fù)責(zé)脈脈、Totok等多個細(xì)分市場產(chǎn)品從0到1增長工作。

·資深品牌架構(gòu)師。對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)、阿里巴巴UMIC課堂、36Kr Eclub特邀講師。

·人人都是產(chǎn)品經(jīng)理、虎嗅、techweb專欄作者，曾出版《精益營銷第一課：產(chǎn)品冷啟動》。