時至今日，我們仍然低估了拼多多的黃崢

　　拼多多最新財報又一次大超預期，第一季度營收868.1億元，同比增加了131%；凈利潤306.0億元，更是比預估的翻了一番。

　　今天我們就聊聊拼多多創始人黃崢，一個預言家。

　　去年因為做項目，我仔細研究了一下黃崢在拼多多成立之初，也就是2016年，的一系列采訪。極其震撼。

　　8年前，他幾乎預測了拼多多為什么能崛起，哪里是破局點，出海的大機會。

　　8年后，拼多多以一己之力同時干掉了阿里、京東的欽定接班人，逼迫蔡崇信、劉強東重出江湖，給全球電商一個小小的震撼，都印證了他的這些預言。

　　都說戰略管理要看五年、想三年、踏踏實實干一年，可黃崢愣是提了個速，直接干到了8年。

　　8年來，我們一直以“低價”、“便宜”、“消費降級”來審視拼多多，可事實上，從一開始黃崢就認為，拼多多是另一個維度的電商，跟淘寶、京東完全不一樣。

　　正是這個“不一樣”造就了在商戶端的恨之入骨，在用戶端的快速流行。

　　01

　　以人為本，挾訂單以令商家

　　在拼多多開店，時間長了，都是哲學家。

　　我問一個正在拼多多開店的朋友生意怎樣，他一臉苦大仇深的回答我“還賺著呢。”

　　賺錢的怎么臉色比賠錢的還難看？

　　他長出一口氣：拼多多開店就像人生，賺錢是過程，賠錢才是永遠的家。

　　現在還沒賠錢就意味著，他還沒辦法預測自己會賠多少錢。

　　這才恐怖。

　　只要臥底幾個商戶群，參加一兩場他們的聚會，你就知道什么叫“跟著多多混，三天餓九頓”。

　　可為什么他們不離開多多呢？因為人多，人多訂單就多，量大了就有可能賺錢。

　　人，這恰恰是黃崢在2015年看到的機會。

　　黃崢說，

淘寶是流量邏輯，主體是搜索，用戶要自己去找商品，所以需要海量SKU來滿足長尾需求。 拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費者，SKU有限，但要滿足結構性豐富。

　　今天咱們換個視角，從他們服務的目標人群來看黃崢這句話。

　　大家都知道，阿里的使命叫“天下沒有難做的生意”，京東自詡為供應鏈科技公司，都是從商家視角看電商，他們是在幫助商家賣貨，做流量、做用戶規模甚至支付、物流都是因為商家需要。

　　而拼多多而拼多多服務的普通用戶，也就是c端，所以他早期的價值觀叫“多實惠多樂趣”，商戶需要實惠嗎？商戶需要樂趣嗎？不，他們只需要錢，c端才需要實惠，才需要低價。所謂粗制濫造，那是1塊錢的說法，1分錢就只是買個樂子。

　　所以說，低價的本質是典型的不能再典型的c端邏輯。

　　那有人說了，電商嘛，要做好b端，少不了c端，要服務好c端，也缺不了b端，可即便是雞生蛋蛋生雞，也要有個先后順序。而先后意味著側重點，意味著跟誰站在一起，以及出了問題，要偏向誰。

　　從這個角度，再來看拼多多為什么只有商品，沒有商家？因為用戶只需要購買商品。

　　為什么做僅退款？因為出現爭議，用戶的優先級高于商戶。

　　為什么商品評價里沒有差評？產品功能里沒有購物車？因為差評和購物車是影響用戶決策，是某種意義上的減分體驗。

　　為什么要做百億補貼？因為用戶需要便宜，還需要對平臺的信心。

　　這些看起來似是而非的問題，站在用戶視角，一切為了從用戶出發，一切為用戶服務，一切為了讓他們快速買到商品，一下子就都通暢起來。

　　這是拼多多差異化的根源。

　　可既然做電商，總要有商品吧。

　　這也不復雜。首先在黃崢看來，推薦跟淘寶京東的搜索邏輯不同，搜索需要茫茫多的商品來滿足各式各樣的需求，推薦是在引導用戶，并不需要那么多SKU，種類豐富就好了。

　　當然，更重要的是有了用戶，有了訂單，商家自然就來了。

　　黃崢早在2016年就分析過淘寶倡導的C2B模式做不起來的原因

因為淘寶的千人千面相當于個性化搜索，但搜索本身是長尾的，很難做反向定制。而拼多多是把海量流量集中到有限商品里，有了規模之后再反向定制，極大降低成本。

　　這就是拼多多把商家逼成哲學家的根本原因：挾訂單以令商家。

　　有哪個生意人眼瞅著訂單擺在眼前不動心的？

　　訂單越多，搶的商家越多，商家的利潤就越低，周而復始，即便是前幾單賺錢，賠錢才是永久的宿命。

　　那怎么才能有源源不斷的訂單呢？一個字：拼。

　　拼多多的“拼”跟京東、唯品會和蘑菇街的拼團不一樣，他們是創造GMV的增長工具，拼多多的是一種交互方式

通過拼團了解人，通過人推薦物，后期會過渡到機器推薦物。

　　就是先了解人的需求，再借助物以類聚人以群分，讓人拉來其他人，推薦商品，最后就由機器推薦商品。

　　有了人拉人的拼單，有了機器推薦商品，拼多多就有源源不斷的訂單，訂單吸引來商戶，生產出更低價格的商品，低價商品又吸引來更多人，這些人又進入到拼單、推薦的循環里。

　　這就是黃崢在拼多多創立之初設計好的增長飛輪。

　　這是拼多多的，也是TEMU的。

　　02

　　“見路不走”式激進的全球化

　　2016年，央視《對話》節目主持人問黃崢，如果他是張一鳴，會怎么做？

　　黃崢回答：更激進的全球化。

　　果然，TEMU以激進的方式開啟了全球擴張。

　　我曾向很多朋友推薦過《天道》原作者豆豆的另一本小說《天幕紅塵》，并極其推崇小說里充滿智慧的一個詞：見路不走。

　　什么叫見路不走？

　　打個比方，東施問她孩子，是我美，還是西施美？她孩子回答說，當然是你美。

　　這個時候，如果東施真認為自己美，還故意學習西施皺眉的樣子，那叫東施效顰。如果她心想，這孩子是缺零花錢了，還是要公布考試成績了，那就叫見路不走。

　　說白了，見路不走就是實事求是，是追根溯源，研究成功事物背后的底層邏輯。

　　拼多多的成功就是見路不走，如果他傻乎乎地跟著淘寶屁股后面跑，從服務商戶出發，做流量，做長尾，估計現在早涼七八回了。

　　但黃崢看到了，淘寶誕生在互聯網時代，當時線上沒有商品，所以關鍵是把商品信息搬到線上，

　　拼多多則誕生在移動互聯網時代，“在中國的市場競爭環境下，任何地方桌子都是滿的”，商品多了，用戶和訂單反而稀缺，所以可以“挾訂單以令商家”。

　　又因為支付、物流等等難題都已經解決了，所以拼多多只需要專注做好“匹配”。

　　等到了TEMU出海，問題又變了。

　　做出海電商，國內有商品，國外有用戶，基礎設施反而成了難題。國內廠商想在海外做生意，需要自己招人做運營，找物流渠道，解決法律問題，成本直線上升。

　　怎么辦？為了延續低價，拼多多只能祭出了大招“全托管”。

　　廠商只需將貨交到多多跨境指定倉庫，其它的運營工作如：網站引流、跨境物流、法律服務等均由拼多多負責。

　　全托管意味著工廠可以直接觸達消費者，中間商只有拼多多，也只能拼多多賺差價。

　　但這充其量也就叫跑通，砸錢才是黃崢說的激進。

　　TEMU復制了拼多多的補貼+邀請獎勵的模式，

　　新注冊用戶，訂單滿60美元，就會獲得一張減30美元的優惠券，還提供首單折扣商品，折扣力度高達90%，基本上等于白送。

　　購物前三單時，還可享受 30%的折扣。

　　邀請一個好友還可以獲得20美元的獎勵。

　　在投放方面

　　TEMU在上線后的第一個月，便投入了約 10 億元人民幣進行大規模的廣告投放

　　接著TEMU不計成本、有多少要多少的采購了 Google 和 Meta平臺的流量，

　　TEMU還大量KOL開箱測評吸引用戶，大規模投放點擊付費廣告

　　美國媒體統計，TEMU每天在各個平臺的廣告費用超過了1000萬美元

　　美國網友直觀感受是：“幾乎可以在任何地方都能看到 TEMU的廣告。”

　　2023年2月，TEMU更是花費1400萬美元在“美國春晚”之稱的職業橄欖球年度冠軍賽“超級碗”上，購買其中兩個30秒時段廣告，結果投放當晚TEMU下載量激增 45%。

　　這才是激進。

　　還記得前面提的那個增長飛輪，有了海量用戶，拼多多就可以海量資本“挾訂單以令商家”，讓他們降價降價再降價。低價又能吸引更多的用戶，周而復始。

　　TEMU還是拼多多。

　　黃崢說他不會去規劃五年、十年，他會想一個很遠的目標和一個很近的落實。拼多多、TEMU用8年時間跟我們解釋了這句話。至于那一年他表達的其他觀點，或許我們需要更長時間，才能理解。

　　換句話說，時至今日，我們仍然低估了黃崢。