消費品牌“AI+”還是“+AI”？這場對話給出了截然不同的答案

當前的消費品牌早已告別粗放的流量紅利期，全面邁入存量競爭階段。

產品、營銷、渠道高度同質化，增長天花板逐步顯現，是所有消費品牌共同面臨的行業難題。

AI普惠落地，給消費企業提供了兩條路徑：一條是“+AI”，把AI應用到研發、供應鏈、渠道和運營中；另一條是“AI+”，從AI出發，重新定義產品和客戶關系。

哪條路徑對？企業應該怎么選？在“2026消費科技融合創新論壇暨CANPLUS八周年慶典”現場，首程資本合伙人、參加CANPLUS創辦人李青陽與貓王妙播創始人曾德鈞（無界消費創新營首期）、好特賣合伙人劉凱（無界消費創新營八期）、張小泉董事夏乾良、撬動戰略咨詢總裁林超戎，圍繞“消費重構，+AI還是AI+？”展開討論。

這場覆蓋智能硬件、折扣零售、老字號、品牌戰略咨詢多個賽道的圓桌對話，體現了品牌對AI發展路徑的不同解法。

以下為圓桌精彩觀點：

青陽：請介紹自己以及本人所在的公司目前AI已經進化到了什么程度。

曾德鈞：我今年已經70歲了。似乎是買了一張跨越時代的通票。

從上小學到現在，我經歷了蒸汽時代、電氣時代、IT時代、互聯網時代，現在又進入AI時代，能夠跨越這么多時代，我非常幸運。

一開始我們是做傳統產品，后來做準智能的產品，然后又做了“+AI”的產品，現在正在做“AI+”的產品。

劉凱：好特賣不是一家傳統零售企業，而是一家科技型企業。從成立之初，我們就對傳統零售做了“+AI”。

要管理每一家門店、每一個上架商品的保質期、給不同店配貨，當門店超過一千家時，靠人已經解決不了，基本都是靠AI完成的。

現在，我們也在做“AI+”，通過AI了解市場數據和消費者需求，再反向引導我們去找對應的渠道、開發對應的商品。

所以消費重構，“+AI”和“AI+”是相輔相成，不存在哪一個更重要。但“AI+”需要更多的數據基礎，否則可能會帶來錯誤判斷。

夏乾良：十年前，張小泉經歷了互聯網浪潮，成為較早擁抱電商的傳統制造業和消費品企業。

去年開始，我們擁抱AI，財務結算、貨物分配等已經使用到了AI。現在我們在做一個新的挑戰——讓AI取代一些基礎的淺層次決策。

我們內部有一句話：在靈魂上，我們要“+AI”，因為不能讓AI成為我們的主人；在行動上，我們要“AI+”，因為AI可以讓我們跑得更快、更遠。

林超戎：這幾年，撬動也在實踐不同企業的 AI 轉型路徑：一類是傳統品類通過“+AI”尋找產品升級機會，例如舒福德智能床；另一類是原生智能企業通過“AI+”探索新的增長空間，例如摩根全屋智能。

企業無論是“+AI”還是“AI+”，顧客其實毫不關心。顧客只關心，你做了這些事情以后，對我有沒有價值。

如果顧客沒有感受到價值，“AI+”還是“+AI”對他們來說沒有任何區別。

因此，企業首先要該改變的，一是顧客對企業使用AI之后的看法，二是企業掌舵人自身是否改變了用AI的看法。

如果這兩者都沒有改變，這個先進的智能時代在若干年后可能就如同當年開始用PPT、Word一樣，不會發生質變。

青陽：從智能音響到妙播，貓王正在往AI全面轉型。在轉型過程中踩過哪些坑？對于今天進入智能硬件領域的創業者有什么建議？

曾德鈞：以前的智能音響只是給一個Wi-Fi音響接入TTS語音識別，再去云端獲取內容。它沒有大模型，所以用戶最終的使用體驗非常糟糕。

我們是2010年成立公司開始做智能音響，那時對什么是智能音響的認知有限。

當時全國做智能音響的團隊有接近200個，最后活下來的只有小米的小愛同學和百度的小度。

它們的生存邏輯是因為背后擁有端網云的生態系統。沒有生態系統的，大部分都失敗了。這是我們早期踩過的一個大坑。

AI出現以后，很多創業者又進入AI玩具、陪伴玩具等賽道，但真正賣得好的不超過10家。

大家既認為AI是機會，又不知道應該怎樣做。很多人把AI當成一把錘子，看到釘子就錘，看到機會就做。

但企業首先應該思考，AI的底層邏輯是什么？它究竟給消費者帶來了什么價值？它能否讓產品發生根本性改變？如果這些問題沒有想清楚，未來會像十幾年前的智能音響一樣，繼續踩坑。

青陽：未來AI智能硬件的終局會是什么樣子？

曾德鈞：終局一定會像“潤物細無聲”一樣，最好是讓你感知不到它的存在，但它在幫你解決問題。

AI應該在后臺解決用戶對美好生活、情緒陪伴和健康管理的需求，而不是像現在一樣，刻意讓用戶感覺產品使用了AI。

以音響為例，過去所有音響產品其實都是用戶“選擇聽”。但我們要問一個本質問題：用戶真的需要音響嗎？用戶不一定需要音響，用戶真正需要的是音樂。

未來的AI音響，應該能夠通過多模態理解用戶情緒，做用戶的情緒陪伴，讓用戶“想到即聽到，感知到即聽到”。這才是真正的“潤物細無聲”。

青陽：我們最初以為好特賣只是處理臨期和尾貨的平臺，但深入了解后發現，好特賣更像一家完全依靠數據驅動的零售企業。

目前好特賣“+AI”已經做得很好，后面是否會在不同環節和鏈條上向“AI+”轉型？

劉凱：經過五年的建設，我們在“+AI”方面已經基本形成了完整閉環。

好特賣有各種類型的店，每一家店的配貨方式、商品類型和銷售場景都不一樣，“+AI”對我們有很大幫助。

去年，我們開始做一些“AI+”。很多人好奇：好特賣不是做臨期商品的嗎，為什么有正期商品？這就是AI+出來的結果。

通過AI數據，我們發現一些沒有尾貨的正期飲料也是消費者的高頻需求，所以我們得做。如果我們不提供，消費者就會轉向其他渠道。

還有一些新品類，在沒有完成數據鏈條的時候，我們也會通過“AI+”來輔助判斷要不要做，做什么形態、什么價格消費者能夠接受。

近兩年，“AI+”也幫我們跑出了新的模型——比如社區店。我們以前做過社區店，但一直不成功。

后來AI分析認為，社區店一定要賣生鮮，沒有生鮮就很難成功。

于是我們組織供應鏈，把生鮮加入社區店。目前新的社區店已經跑通，爭取今年年底開100家類似的社區店。

青陽：渠道品牌被技術平權之后很容易失去護城河和壁壘，未來好特賣怎么在折扣零售里構建自己的核心壁壘？

劉凱：我們“+AI”之后，核心壁壘已經抬高了。

折扣零售這個行業很難有老二，就是因為老大把好貨吃完以后，老二拿到的是剩下的貨，很難形成穩定業態。

所以我們從2020年起步時，就花了重金在做IT系統。

青陽：傳統品牌在再造過程中，需要平衡歷史沉淀和技術創新。作為一個老字號企業，張小泉在這個過程中有哪些取舍？

夏乾良：我們有一段繞口令：老字號為什么會成為老字號？是因為老字號的“老”，還是因為老字號的“好”？

我認為，老字號之所以能成為老字號，是因為“好”，而不是因為“老”。只有老字號持續變好，老字號才能持續變老。

作為傳統的制造業企業，AI對我們有深切的影響。

比如，我們同一把菜刀，賣到上海和賣到重慶的厚度是不一樣的。

以前我們沒有辦法做出這樣的決策。接入AI以后，我們發現同一款產品在不同地方的評分差異明顯。

調研后發現，不同地區的飲食和烹飪習慣不同，產品需求也就不同。比如重慶、四川消費者處理內臟等食材的需求更多，所以刀的刃口和厚度也與東部不同。

過去，我們在廣東工廠生產剪刀，可能先運到杭州總部，再發給重慶經銷商，最后賣給上海的消費者。

現在，AI可以幫我們根據全國高頻購買位置調整分倉布局。

對一個有幾千人的傳統制造業企業來說，這一個點滴的改動，在整個經銷商體系的價值是億元級的。

青陽：張小泉已經利用AI提升了運營效率，未來是想在產品運營、渠道等方面持續“+AI”，還是做“AI+”的嘗試，重新定義產品和商業模式？

夏乾良：我們現在希望把部分中層以下的日常審批、判斷和決策，逐漸交給AI。

人負責框架的判斷，AI負責具體事務的決策。在個護等新業務中，我們也開始讓AI輔助判斷產品、客戶和銷售渠道。

所以我們會在“AI+”這條道路上繼續嘗試，讓張小泉內部出現一個個分布式的決策大腦。

青陽：從戰略角度看，企業應該選擇“+AI”，還是“AI+”？

林超戎：“AI+”最重要的，不是“AI”，而是那個“＋”——為產品帶來了什么不可替代的價值，加上AI能不能革老品類的命。

如果不能，有可能加得有點早了，技術還不成熟，可以不用那么急。

比如用過智能產品的人，還愿不愿意回到傳統產品？現實是，今天大多數智能產品在消費者眼中是沒區別的，或者不值那么高的溢價。

所以，最重要的實踐路徑是：先不要追求高大上，而是認認真真解決一個具體痛點，讓顧客感受到“因為有了AI，這個痛點解決得真值錢”。

對于“AI+”，企業要思考，當整個行業的AI能力都普及以后，加什么能形成護城河。

今天，全屋智能領域有華為、小米和摩根等代表性企業。

我們在服務摩根全屋智能的過程中，幫助其尋找差異化方向，通過“加審美”在豪宅全屋智能領域形成小單高級定制能力。

單純依靠AI提效形成的優勢很難持續。因為企業信息會逐漸拉齊，你能洞察的事情，對手也能洞察；你能知道的信息，顧客也能知道。

今天看起來有紅利，未來可能只是讓行業競爭更加激烈。

青陽：站在2026年消費AI變革的節點上，當下AI帶來的最大痛點和焦慮是什么？確定性的增長紅利又是什么？

曾德鈞：音響行業非常傳統，很多企業甚至還停留在電氣時代的思維上。

進入AI時代以后，很多傳統音響企業面對AI還是一臉茫然。因為看不懂，所以跟不上，于是就把AI當成榔頭，看到什么都想砸。

目前在音響領域，多數還是“+AI”，利用AI降噪、提升空間音頻效果。

真正能去做“AI+”的，我認為可能不會來自我們這個行業。比如TWS耳機的突破來自蘋果，而不是傳統音響行業。

未來增長機會仍然存在，但前提是AI真的能夠解決用戶痛點、能給用戶帶來非常好的體驗。

劉凱：在“AI+”方面，我們更多用于消費者洞察和海外市場探索。

過去，我們很難了解全球市場，現在AI可以幫助我們快速了解全球市場數據，挖掘新的機會。

比如在中國已經高度成熟甚至開始衰退的母嬰業態，在中亞還處于非常早期的階段。所以我們可以綜合使用AI，做一些創新的事情。

但我最大的擔心是，大家都使用AI以后，人應該做什么？“互聯網+”時代仍然需要大量的人，但是“AI+”以后，人員越來越少。

夏乾良：消費行業現在最大的痛點，就是沒生意。但我認為，確定性的增長始終不會變的，就是持續發現消費者需求。

我們曾經在20多個廚房里安裝攝像頭，觀察一個人在廚房里的動線，希望找到新的需求。看了一個多月，沒有發現明顯需求。

但觀察期間，出現了三次“不速之客”——屋主的孩子進入廚房，試圖拿套刀筒里的刀。

這個細節給了我們啟發。后來，我們定制了一款帶兒童安全鎖的套刀，首批做了五萬套，上線大概9天就賣完了。

這說明，無論消費市場多難，不斷挖掘真實需求并把它轉換成產品，是我們做消費品牌的第一性原理。

AI比“互聯網+”更加高效地促進了交易信息和知識的平權。

在這個過程中，我們要找到我們先發優勢的錨點到底在哪里，這對我們認知AI、掌握AI、運用AI，并且在未來AI競爭的道路上跑在別人前面，才是真正有幫助的。

林超戎：無論“AI+”還是“+AI”，最興奮的是老板，最痛苦的是員工。

站在企業個體角度，使用AI很合理；但放到整個社會層面，可能出現巨大的不合理。如果企業都在減少員工，那我們確實AI成功了，但可能消費就沒了。

AI真正應該關注的，一是能不能創造出讓消費者興奮的新產品，而不只是讓老板興奮的財務報表。二是，替代、打敗以外資為首的主要消費品類。

新能源汽車就是一個例子。它替代了傳統燃油汽車，并且正在走向全球化。這個增量是有意義的。

很多老板可能慢慢會發現，其實員工不喜歡AI，還會焦慮AI，甚至覺得這家公司會越來越沒有人味。如何去平衡這一點，對未來所有企業可能是最難的。

無論“AI+”還是“+AI”，不要忘了前面還有一個詞，叫“消費”。

如果做完這些事情，我們都很成功，但消費都沒有了，那我們可能正在興奮地制造悲劇。

青陽：品牌應該如何平衡“+AI”的守正和“AI+”的創新？未來一年，最值得落地的AI動作是什么？

曾德鈞：在傳統產品上，我們還是會一如既往地把產品做好。AI+產品是我們對未來的信念和探索。這個時代給了我們機會，我們應該擁抱并珍惜這個機會。

劉凱：我們在給一些傳統零售企業提供+AI的賦能，與合作伙伴一起把市場做得更好。

同時，我們也在跟品牌方開展更多“AI+”的合作。總之，企業應該正確地擁抱AI。

夏乾良：我們運用AI，必須結合自身優勢。在“+AI”的過程中，企業要因時制宜、因地制宜、因人制宜。

林超戎：當前企業最重要的是做好兩件事。第一，怎樣用AI做出讓顧客興奮的產品。

第二，怎樣用AI幫助一把手做出有效決策。只要這兩端有極速提升，中間端反而不用著急。

同時，也希望AI能夠盡快在企業發展和社會發展之間找到一個平衡點。

*本文來源于參加CANPLUS。