北京
“HR部門在制造不存在的問題。” Bolt首席執行官Ryan Breslow在《財富》職場創新峰會上這樣解釋他裁掉整個人力資源團隊的原因。他還補充說，這些所謂的問題在HR離開之后也隨之消失。
乍一聽，這是一個被煩瑣流程折磨的創業者終于忍不住掀了桌子。可Breslow隨后承認的一個事實，暴露了這種爽文敘事的致命漏洞：公司仍然需要一個團隊來打理合規培訓、為員工提供日常支持。也就是說，他親手炒掉了HR，轉身又建了一個HR——只不過貼了新標簽。
這并非個案式翻車。拆解整個過程，會發現一種更普遍的錯配：無數CEO一邊責難人力部門只會走流程、記指標，一邊在組織設計之初就把它焊死在“合規機器”的位置上。你要這臺機器突然主動思考業務、當起組織顧問，無異于要求一臺計算器去寫詩。
下面，我們以清單形式逐步拆解這場“HR大清洗”背后的結構性問題，看清楚到底是誰在制造問題。
1. 被卡在“合規思維”里的人力部門，很難不淪為記錄儀
HR從誕生之初就被設定為合規職能。它的進化路徑是：從“今年收到多少投訴”問到“離職率是多少”。兩種提問都指向同一個方向——盯著已經發生的、可以量化的爛攤子。
幾乎沒有哪家公司在搭建HR能力時，第一優先級是“回答業務真正需要什么”。相反，指標堆上來：入職培訓完成率、績效評估提交率、員工調查參與度。這些數字或許能證明HR在忙，卻很難證明它們讓產品上線更快、讓客戶投訴更低。可這恰恰不是HR的自主選擇，而是組織架構圖紙上早已標定的坐標——HR的客戶是制度，不是業務。
于是，一種“反應型”文化被固化下來：不出事，HR就默默生產表單和流程；一出事，就追加更多表單和流程。被繁文縟節纏透的業務管理者自然會在心里暗罵：“你們除了添堵，還做了什么？”
2. 裁掉HR，卻要用“人員運營”補上它的老活兒
Breslow那句“一旦HR走了，他們制造的問題就消失了”，只對了一半。消失的是原本那些伴隨著舊HR流程產生的摩擦，但員工培訓、合規底線、入職離職這些“不性感”卻必須做的事不會憑空蒸發。
他的解決方案非常直白：設立一個“人員運營團隊”（people operations team）。如果扒開這個團隊的日常任務清單，會發現它照樣要負責法定的培訓、處理員工問詢、維護基本信息通道——正是傳統HR部門的標配職責。唯一的區別是換了個名字，順帶調整了匯報線和團隊的
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