賽力斯的“Wintel時刻”

別把樓梯當成房產證

文/魏霞
編輯/王芳潔

新能源車市場在今年上半年告別了內外需同步增長的階段。

表面上看，行業仍在擴張。中汽協數據顯示，2026年上半年新能源汽車產銷量分別同比增長6.7%和7.3%。但這種增長更多由快速擴大的出口市場支撐，國內需求已經明顯轉弱。乘聯分會數據顯示，上半年國內新能源乘用車零售量同比下降14%；

而這些還不是真相的全部。

”成本漲價、材料漲價，但（新車）售價一個比一個賣得更低。其實整車企業還是蠻挑戰的，非常之挑戰。”在6月的2026中國汽車重慶論壇上，賽力斯集團董事長張興海說。

張興海的心里有個賬本：存儲芯片從20塊錢一個單位，到接近100塊錢一個單位，漲價5倍。還有碳酸鋰價格從2025年同期的8萬/噸，漲到今天的18萬/噸。對問界來講，平均一輛車增加了1.5萬-2萬元的成本。

老板的賬本一亮，7月賽力斯發布的預虧報告，就一點也不令人意外了。

公司預計，2026年上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤將虧損15億元至18億元，而2025年同期還盈利29.41億元。

被賽力斯在公告中直接稱為“問界汽車”的核心子公司賽力斯汽車有限公司，上半年預計虧損10.5億元至13億元。

如果只看第二季度，其虧損可能達到19億元至21.5億元。公司將業績變化歸因于兩件事：一是原材料價格上漲；二是技術迭代和車型換代導致部分資產賬面價值需要調整。

這當然可以被解釋為汽車行業的一次正常波動。新舊車型切換會產生折價，原材料漲價會侵蝕毛利，智能汽車迭代速度加快，也會讓模具、設備和零部件庫存更快失去價值。

但如果把這份預告放回賽力斯與華為的合作關系中，它提出了一個比銷量更重要的問題：

當成本突然上漲、車型迅速迭代、資產需要減值時，究竟由誰來買單？

名義上，答案非常清楚。賽力斯是整車企業，華為是供應商；賽力斯向華為采購智能座艙、輔助駕駛系統、軟件、開發服務以及銷售推廣服務，然后制造并銷售汽車。

問界的整車收入進入賽力斯的報表，華為取得相應的零部件和服務收入。雙方不是合資經營，也沒有按照整車利潤進行分成。

但商業世界里的角色，從來不能只看合同抬頭。

一家企業到底是品牌商還是代工廠，真正需要觀察的是五件事：

誰定義產品，誰掌握核心技術，誰擁有消費者，誰控制銷售入口，以及市場發生變化時，誰承擔最后的損失。

于是，一個值得深入探討的問題浮現了——賽力斯的身份到底是什么？

01

賽力斯當然不是法律意義上的華為代工廠，在與華為的合作中，賽力斯與華為之間的合約性質主要是采購。這一點也反映在了賽力斯赴港上市的招股書中。

公司將最大供應商匿名為“供應商A”。這家企業被描述為一家主要從事信息技術、通信和硬件設備業務的公司，向賽力斯提供汽車零部件、軟件、開發服務、設備維護、銷售推廣及其他服務。

從企業特征、采購內容和雙方合作背景判斷，這一供應商高度指向華為體系，但由于招股書沒有直接點名，仍應把它視為一種基于披露信息的推斷。

2022年至2024年，賽力斯向這家最大供應商的采購額從58億元增加至420億元，占總采購額的比例由14.5%升至30.2%；2025年上半年，采購額達到200億元，占比進一步升至33%。

這種集中可能與賽力斯的車型向問界集中有關，因為在去年上半年，存儲芯片的價格還沒開始漲。

按照張興海提及的價格區間推斷，他所說的存儲芯片，大概率不是普通汽車MCU里面的小容量Flash，而是用于智駕系統和智能座艙的車規級存儲芯片。

由這段話可以看出，上游智能化系統元器件的價格波動，部分或全部被計入了下游車企的成本。

這說明，智能平臺在與車企合作時，是具有相當的議價能力的，這一點和寧德時代等強勢電池廠商類似，上游原材料價格通過價格聯動向整車廠傳導。

的確，單就與賽力斯的合作而言，華為提供的已經不再是傳統意義上的零部件，而是智能駕駛、智能座艙、軟件生態以及部分銷售服務能力。

隨著汽車競爭從機械制造轉向智能體驗，供應鏈中的價值分配正在發生遷移。

過去決定汽車競爭力的是發動機、電池和制造效率，而未來決定用戶選擇的，越來越可能是算力、算法和生態。

正是由于銷售的抓手并不掌握在整車廠，賽力斯甚至不能算完全的品牌商，它的汽車有非常復雜的名字：例如賽力斯問界M9，最值得警惕的是，在消費者口中，通常賽力斯是被隱去的，我們常常聽到的只是問界M9，眾所周知，“界”代表華為基因。

即使賽力斯已經取得問界商標，商標所有權也不等于消費者心智的所有權。問界在法律上屬于賽力斯，但在用戶認知中，它長期被視為“華為汽車”最成熟的實現形式。

這正是雙方關系與普通采購的不同之處。華為不是站在產品背后的隱形供應商，而是站到了品牌前臺；賽力斯也不是拿著一張零部件清單選擇供應商，而是在采購一整套能夠影響產品定義、用戶認知和銷售轉化的系統能力。

當然，這并不意味著賽力斯只剩下一座工廠。

2025年，賽力斯研發投入總額超過125億元，新能源汽車業務毛利率接近29%，它擁有整車研發、制造、供應鏈和服務體系，也不是可以被輕易替換的空殼。

2024年，賽力斯還斥資約25億元收購了與問界相關的919項商標和44項外觀設計專利，并以115億元入股華為旗下的汽車智能化平臺引望。

但這兩筆交易本身也很耐人尋味。

收購問界商標，相當于把已經形成市場影響力的品牌資產裝回賽力斯體內；入股引望，則是把原本單純的供應商關系變成部分股權關系，希望未來從技術平臺的成長中分享收益。

兩張支票，一張購買品牌控制權，一張購買技術平臺的部分權益。

這也從另一個角度說明，銷量并不會自動變成企業自己的資產。汽車賣得再多，如果品牌心智、核心技術和渠道入口主要沉淀在合作方身上，整車企業就必須通過收購、投資和重新談判，把增長轉化為自己能夠長期控制的東西

02

歷史總是在重復，賽力斯今天的困境，很難不讓人聯想起上世紀末的PC整機廠。

在個人電腦產業早期，康柏、戴爾、惠普和IBM都擁有自己的品牌、產品和渠道。它們不是微軟或者英特爾的代工廠，而是獨立銷售電腦的整機企業。但隨著Windows成為軟件標準、英特爾處理器成為性能標簽，消費者越來越通過“采用什么系統”和“使用什么芯片”判斷一臺電腦的價值。

1991年啟動的“Intel Inside”計劃，將原本隱藏在機箱內部的芯片變成了面向消費者的成分品牌。微軟和英特爾逐漸控制了PC行業最重要的技術標準，整機廠則越來越容易陷入硬件組裝、價格競爭和渠道效率的比拼。產業價值由電腦整機商向操作系統和處理器平臺遷移，是Wintel時代最重要的商業現象之一。

賽力斯面臨的風險與此非常相似，只是華為扮演的角色比當年的微軟或者英特爾更加復雜。

它既提供類似操作系統的鴻蒙座艙，又提供類似核心處理平臺的智能駕駛能力，還通過“華為”這個成分品牌向產品注入消費者信用；與此同時，華為還擁有發布會、傳播資源和大量線下零售觸點。

它不是單獨的微軟，也不是單獨的英特爾，而是在部分合作模式中同時扮演技術平臺、成分品牌和銷售渠道。

這就可能形成汽車行業的“Wintel時刻”：車企仍然擁有自己的公司、工廠和商標，也在報表中確認整車收入，但越來越多的產品差異和品牌溢價開始向上游平臺集中。

最終，整車廠可能從汽車品牌商退化為“帶輪子的電腦整機廠”。

這并不是說制造沒有價值。麥格納長期提供整車工程和完整車輛制造服務，代工生產本身也可以成為一門穩定而專業的生意。

真正的汽車代工并不可怕，因為品牌、產品、訂單和制造之間的邊界通常非常明確。品牌方承擔市場風險，制造方根據合同獲得與產能和效率相關的回報。

危險的是另一種狀態：企業承擔了品牌商的庫存、資本開支和市場風險，卻沒有完整掌握品牌商的消費者、產品和渠道；與此同時，它又不像傳統代工企業那樣，能夠依靠長期訂單和加工費鎖定相對穩定的收益。

這其實是一種“反向代工”。

它不是把工廠外包，而是把產品價值中最稀缺的部分外包；不是替別人加工一件已經被定義好的商品，而是利用自己的資產和利潤表，去承接一個不被自己定義的商業機會。

在市場快速上升時，這種模式會非常有效。平臺提供技術和流量，制造企業提供產能和產業鏈，雙方可以用更短時間創造出一個高端品牌。問界的崛起就是這種效率最有說服力的證明。

沒有華為，賽力斯很難在如此短的時間內進入高端新能源汽車市場；沒有賽力斯，華為的技術和渠道也很難快速獲得大規模整車落地。

但繁榮會掩蓋權力結構。只有當市場波動、成本上升或者產品迭代加快時，合作中真正的風險分配才會顯現出來。

諾貝爾經濟學獎得主奧利弗·哈特等人所發展的不完全契約理論，討論的正是類似問題：現實中的合同不可能預先寫下所有未來情形，因此，除了收入如何分配，誰擁有關鍵資產、誰掌握無法在合同中窮盡的剩余控制權，同樣會決定合作關系中的談判能力。

放在賽力斯身上，這個問題并不抽象。工廠、模具、庫存和專用生產設備屬于賽力斯，它為特定車型投入了大量不可逆資產；華為則控制著高度稀缺的智能化能力、品牌背書和銷售觸點。

當需求旺盛時，雙方都能從增長中獲益；當原材料漲價、產品換代或者需求不及預期時，專用資產所對應的剩余風險，更容易留在整車企業的報表中。

所以，判斷兩家企業在合作中的話語權，不是看誰給誰開發票，而是誰擁有對方無法輕易替代的能力，誰為合作投入了難以轉作他用的資產，以及合作發生變化時，誰更難離開。

03

顯然，在華為與賽力斯之間，賽力斯是更難離開的那一方。因為問界對于它來說，幾乎已經是全部身家。

在2022年時，問界品牌的銷售收入只占到賽力斯總收入的60.3%，但到了2024年就超過了90%。

這當然與問界M7和問界M9一經上線就迅速占領30萬元級和50萬元級的市場有關。這一年，問界品牌全年總交付量超過38萬輛，對比來看，同年蔚來交付新車22臺，小鵬交付新車19萬臺，幾乎是這兩個品牌的總和。

但華為與汽車企業的合作，卻不只有一種模式。

現在汽車行業帶有華為基因的品牌已經形成“五界三境”，除了與賽力斯合作的問界之外，華為還與奇瑞汽車、北汽藍谷、江淮汽車、上汽合作打造出智界、享界、尊界和尚界，另有與廣汽、東風、五菱合作的啟境、奕境、華境三大品牌。

和賽力斯一樣，五界中的北汽藍谷和江淮汽車也在近期發布2026年上半年業績預虧公告，北汽藍谷的業績預虧原因中，同樣提到受上游原材料價格波動的影響，行業普遍面臨成本上行的壓力。

但北汽藍谷和江淮汽車等雖然也是靠著與華為合作，成功從高端市場分了一杯羹，但同時也在牢牢守住自己的基本盤。

以北汽藍谷為例，2025年實現銷量20.96萬臺，同比增長84.06%，但其中享界的銷量只有4.27萬臺，增長主要還是靠極狐帶動，極狐全年銷量為16.1萬臺，同比增長98.68%。

賽力斯則不同。

問界已經不僅是賽力斯最重要的業務，更是這家公司完成品牌重塑和高端化轉型的核心。賽力斯的品牌價值、資本市場敘事、研發投入、制造體系和組織資源都高度圍繞問界展開。問界越成功，賽力斯越強大；但與此同時，賽力斯對華為體系也越來越依賴

它甚至主動切斷了自己的后路，戰略性地將重點轉向問界品牌。

賽力斯港股招股書顯示，包括藍電、東風小康在內的其他汽車品牌經銷商門店，已由2022年末的1882家縮減至2024年末的400家，2025年6月底略微回升至456家。

公司解釋稱，2024年渠道規模的大幅收縮，主要源于戰略重心向問界品牌轉移，資源傾斜由此可見。

但站在賽力斯的角度，它不這樣做又能如何？賽力斯旗下除問界以外的品牌，2022年銷售量接近19萬輛，但到了2024年銷售量只有10萬輛。并且，為賽力斯貢獻的收入占比，也從2022年的31.6%下滑到2024年的4.8%。

這是一種典型的平臺悖論：平臺可以幫助合作伙伴迅速獲得過去無法獲得的增長，但增長越成功，合作伙伴越可能圍繞平臺重新配置全部資源，最終失去離開平臺的能力。

汽車企業當然沒有必要拒絕華為。恰恰相反，在智能化研發投入越來越高、產品迭代越來越快的情況下，采購華為成熟能力可能比堅持所有技術都從頭自研更加理性。

專業化分工本來就是現代工業效率的來源，所謂“靈魂論”如果最后只是為了維護組織面子，也可能讓企業錯過技術窗口。

問題不在于要不要合作，而在于合作過程中有沒有完成能力轉化。

很多合作在順風期看起來沒有問題，是因為增長可以覆蓋所有低效率。只有當銷量不再高速增長時，固定收費與剩余利潤之間的不對稱的問題才會顯現。

華為與賽力斯的合作不是一個“誰占了誰便宜”的簡單故事。

華為為賽力斯創造了巨大的新增價值，讓一家曾經在汽車市場邊緣徘徊的企業成為中國高端新能源汽車的重要參與者；賽力斯則提供了制造體系、供應鏈能力、整車資質和巨額資本投入，讓華為的智能汽車能力真正進入大規模商業市場。

只是所有借助平臺完成躍遷的企業，都必須在窗口期內完成能力的“問界”，在完成了銷量躍遷后，能力留在了哪一邊？

銷量可以屬于報表，用戶可能屬于入口；商標可以屬于車企，品牌心智可能屬于合作方；工廠可以屬于制造者，產品標準卻可能屬于技術平臺。如果增長只增加了產能、庫存和專用資產，而沒有同步增加獨立品牌、用戶關系和產品定義能力，那么企業越成功，反而可能越難擺脫依賴。

賽力斯的啟示并不是車企不要與華為合作，而是不能把合作伙伴賦予的能力誤認為自己的能力，也不能把借來的品牌信用誤認為已經永久擁有的品牌資產。

企業可以借華為的樓梯上樓，卻不能把樓梯當成房產證。