深圳同城德比開打：大疆VS影石，產(chǎn)品趨同、基因分化

兩家扎根深圳的影像龍頭，本質(zhì)是兩條國產(chǎn)硬科技創(chuàng)業(yè)路線的長期對照試驗。

???????????????????日前，大疆在中國多地法院對影石提起的專利侵權(quán)訴訟，將于近期陸續(xù)開庭。在這些訴訟中，大疆指控影石涉嫌侵犯了其持有多年的多項發(fā)明專利，涵蓋手持云臺及手持云臺控制方法、基于手持云臺的拍攝方法和存儲介質(zhì)、可拆卸控制裝置、云臺裝置及其控制方案等多項核心專利。

扎根深圳的大疆與影石，正站在智能影像賽道存量博弈的十字路口。

前幾天大疆Osmo Pocket 4P雙主攝口袋相機正式開售，而影石前段時間才發(fā)布旗下首款雙攝云臺相機Luna Ultra，兩家巨頭先后推出新品，形成爭先恐后之勢。

不僅是產(chǎn)品，回溯過去一兩年來，雙方圍繞價格、人才、市場開啟了全面戰(zhàn)爭，近期的專利訴訟又將商業(yè)對抗推至白熱化。不過，陸玖商業(yè)評論觀察到，對各自而言，旗下手持云臺、運動相機、消費級無人機全線品類日漸重疊，參數(shù)、定價、目標(biāo)客群愈發(fā)有趨同現(xiàn)象。

坦率地講，大疆在業(yè)內(nèi)出圈更早，憑借占據(jù)全球70%左右的無人機份額等品牌價值，還一度被外界視為代表深圳速度、中國創(chuàng)新的典型。橫向?qū)Ρ戎掠笆瘜儆诤髞碚撸髞碚吣芊窬由希坑笆辽僭跔I收規(guī)模、消費級無人機、云臺相機等領(lǐng)域還與大疆不止一個規(guī)模。

體量不同表明影石與大疆是不對稱競爭，此前外界也大多把目光聚焦到兩家公司的產(chǎn)品競爭和輿論爭議上，可實際上硬件產(chǎn)品可以互相對標(biāo)、供應(yīng)鏈配件能夠復(fù)用、營銷打法亦可復(fù)刻，但兩家企業(yè)由創(chuàng)始人底色、組織架構(gòu)、文化內(nèi)核構(gòu)筑的底層基因無法完全相互復(fù)制。

大疆在官網(wǎng)中指出，“更好的自己來源于獨特的文化”。放眼未來，短期勝負由產(chǎn)品與價格等因素決定，拉長十年以及更久的周期，真正定義行業(yè)格局的，不完全排除會是各自不可替代的企業(yè)文化稀缺性。

所以表面看上大疆與影石的競爭，實則對未來不少硬件行業(yè)的競爭都有啟示價值。

01 當(dāng)硬件創(chuàng)始人們密集開口，產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢也就開始

有從事過智能硬件的朱平對陸玖商業(yè)評論表示，近一兩年來，智能硬件領(lǐng)域有一個顯著的現(xiàn)象：不少硬件企業(yè)的創(chuàng)始人密集走向公眾視野。他強調(diào)，這或許有點像是賽道競爭抵達臨界點的信號。即，技術(shù)路線收斂催生越來越明顯的同質(zhì)化，硬件差距不斷通過產(chǎn)品迭代被抹平。

過去十年，除了手機行業(yè)，其他國內(nèi)硬件創(chuàng)業(yè)者普遍保持低調(diào)，例如，大疆汪滔常年極少接受公開訪談，影石劉靖康早期深耕產(chǎn)品研發(fā)，極少參與行業(yè)公開論壇，追覓、極米等硬件企業(yè)創(chuàng)始人同樣鮮為大眾所知。

但近一兩年來，行業(yè)風(fēng)向或多或少有些反轉(zhuǎn)，尤其是影石創(chuàng)始人在社交平臺常態(tài)化發(fā)聲，而大疆汪滔則在十年后罕見地打破沉默，接受了一次深度專訪。

站在行業(yè)視角，創(chuàng)始人們密集開口和公開表達恐怕并非單純品牌宣傳，有人會將其視為一套完整的資本敘事：有的需要向資本市場論證技術(shù)壁壘，向行業(yè)人才傳遞組織價值，還有人可能在于向消費者輸出產(chǎn)品價值觀。進一步分析可以試著推測，某些企業(yè)在一定情況下或多或少需要向創(chuàng)始人個人IP借力，以構(gòu)筑品牌勢能；但也有一些企業(yè)，其品牌勢能早已脫離對創(chuàng)始人個人曝光的持續(xù)依賴。

但反過來看，從以往悶聲不發(fā)，到走入“擴張品類邊界、攻入對手腹地”的新階段，也能側(cè)面印證僅靠產(chǎn)品未來已經(jīng)難以拉開絕對差距。

回溯大疆、影石兩家企業(yè)發(fā)展路徑，早期賽道幾乎完全錯位，不存在正面競爭。大疆以往扎根飛控底層技術(shù)，依托專業(yè)航拍無人機建立行業(yè)壟斷，隨后自上而下將云臺、圖傳、防抖技術(shù)平移至手持影像賽道，Osmo Pocket系列出貨早就超千萬臺，牢牢占據(jù)手持云臺基本盤，無人機又牢牢守住全球第一的位置。

影石當(dāng)年以全景相機為差異化切口切入戶外小眾市場，至今仍在全景相機賽道拿下全球超六成份額，成為細分賽道絕對龍頭。彼時二者業(yè)務(wù)邊界清晰，大疆深耕飛行影像，影石立足全景消費，市場空間互不侵蝕，多年維持錯位發(fā)展格局。

自2025年起，雙方同步開啟跨界擴張，賽道壁壘徹底消融。

影石發(fā)布影翎A1全景無人機，強攻大疆無人機主場；大疆推出Osmo 360全景相機，直擊影石核心基本盤，后來各類相互競爭的事件頻繁發(fā)生，直至近期雙方又圍繞專利打起官司。從目前競爭看，大疆還是領(lǐng)先的，例如，營收上幾百億比影石多了幾倍，國內(nèi)專賣店700多家也是影石的幾倍。

進一步講，消費電子行業(yè)的發(fā)展規(guī)律表明，成熟賽道都會經(jīng)歷技術(shù)收斂周期。隨著供應(yīng)鏈層面的底層芯片、傳感器、電機供應(yīng)鏈高度標(biāo)準化，企業(yè)硬件研發(fā)的差距會持續(xù)收窄，單純依靠堆料、參數(shù)迭代無法構(gòu)筑長期壁壘。

以前的智能手機行業(yè)十年內(nèi)卷便是前車之鑒，各家硬件規(guī)格趨同，最終依靠系統(tǒng)生態(tài)、企業(yè)管理拉開差距。智能影像賽道大概率也可能復(fù)刻相同路徑，影像技術(shù)、電機控制技術(shù)趨于標(biāo)準化，產(chǎn)品同質(zhì)化是行業(yè)成熟的必然結(jié)果。

當(dāng)然，這并非說大疆與影石各自之間的產(chǎn)品沒有差異，或者沒有不同于對手的核心技術(shù)，例如，大疆的云臺防抖、算法等均具備一定壁壘，而影石方面也強調(diào)，自己的產(chǎn)品不是另外一個Pocket，而要通過AI的手段圍繞攝影師的理念定義產(chǎn)品。

然而，硬件產(chǎn)品的確能借助供應(yīng)鏈，以及挖人等手段進行短期復(fù)刻，但支撐持續(xù)創(chuàng)新的底層組織邏輯無法照搬。產(chǎn)品全面對標(biāo)只是這場戰(zhàn)爭的表層，基因在其中發(fā)揮的作用可能更大。

02 技術(shù)老兵與極客“紅孩兒”，同賽道分化出兩種基因

通常情況下，創(chuàng)始人底色能一定程度上影響企業(yè)底層路徑，組織模式適配各自成長邏輯，文化內(nèi)核形成完全相反的發(fā)展優(yōu)勢，兩種基因無絕對優(yōu)劣，卻在正面交鋒時互相呈現(xiàn)各自特色。

汪滔與劉靖康相差十一歲，兩代創(chuàng)業(yè)者的成長背景，塑造了兩家企業(yè)完全相悖的發(fā)展底色。

其中，汪滔稱得上是標(biāo)準硬核工科工程師，求學(xué)階段深耕自動控制、飛控算法，創(chuàng)業(yè)多年始終信奉原始底層創(chuàng)新。“這個世界太笨了，笨得不可思議”，2016年，在接受《中國企業(yè)家》采訪時，大疆創(chuàng)始人汪滔像處于一種孤獨求敗的境地。

到了后來他在《晚點》最近的一次訪談中坦言，管理復(fù)雜度遠高于硬件研發(fā)，在歷經(jīng)業(yè)務(wù)線重塑、人權(quán)事權(quán)財權(quán)流程變革后，到了如今汪滔認為目前的管理已經(jīng)從30分拉升到65分，目標(biāo)是跨過70分，即進入自我驅(qū)動、良性循環(huán)。

不過在性格上汪滔相對內(nèi)斂克制，極少公開營銷造勢，所有資源持續(xù)傾斜底層技術(shù)攻堅。結(jié)果層面，截至2025年末，大疆累計授權(quán)專利超3.8萬項，每年拿出營收15%投入研發(fā)，這個研發(fā)比例堪比科技界的老大哥華為。全棧自研飛控、圖傳、云臺三大核心技術(shù)，構(gòu)建難以逾越的技術(shù)護城河。

不難發(fā)現(xiàn)，汪滔是那種把技術(shù)和創(chuàng)新死磕到極致的人物，在精神層面這算是可嘉的。其實，這類創(chuàng)始人特質(zhì)向下傳導(dǎo)，形成了鮮明的組織發(fā)展邏輯。

以人才為例，大疆2027校招的特征出現(xiàn)了變化，一方面，芯片相關(guān)崗位被單獨列為獨立類別，體現(xiàn)出企業(yè)對底層技術(shù)能力的持續(xù)投入；另一方面，算法崗位進一步細分，從通用方向擴展至多個精細化領(lǐng)域，說明企業(yè)所處賽道正從單點突破走向系統(tǒng)能力競爭。這個招聘趨勢變化表明，汪滔對細分技術(shù)的狂熱和極致追求得到了進一步堅守延續(xù)，并實現(xiàn)了一定創(chuàng)新。

而對于競爭對手，汪滔曾將劉靖康比作“紅孩兒”，形容對方充滿少年銳氣，打法靈活跳脫，與自身深耕底層的穩(wěn)健路線形成鮮明對比。

陸玖商業(yè)評論觀察到，90后創(chuàng)始人劉靖康自帶互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維，創(chuàng)業(yè)起點扎根用戶場景洞察，更擅長從大眾拍攝痛點挖掘差異化體驗。例如，影石早年就通過雙鏡頭拼接、全景防抖、輕量化全景等體驗突圍，精準擊中戶外運動、短視頻創(chuàng)作者需求。

劉靖康管理風(fēng)格外放敏捷，愿意公開分享企業(yè)成長思路，發(fā)社交媒體的頻率遠遠大于汪滔，他還經(jīng)常打造創(chuàng)意激勵機制，如他曾將大把百元現(xiàn)金撒下，紅色鈔票漫天飛舞，引得樓下員工歡呼爭搶，而后年會上高調(diào)送房送車。

他的核心管理關(guān)鍵詞似乎始終圍繞用戶需求、團隊賦能、快速試錯，他還擅長用輕量化創(chuàng)新撬動細分市場增量。不過，劉靖康的管理風(fēng)格也不是一成不變的，有消息稱，早些年做Flow的時候，外觀上的透明設(shè)計、文字顏色和布局，他都要親自看到，細到這種程度。現(xiàn)在某些時候更多的是給大家指方向、提供機會。

至于效果上，2025年影石全年營收97.41億元，今年一季度增長仍超過80%。可相比大疆，影石的輿論風(fēng)波也不少，甚至是負面。

以近期為例，Luna Ultra發(fā)布后的十余天內(nèi)，該產(chǎn)品卻陷入了“騙國補”爭議，在線上其標(biāo)注的3999是領(lǐng)取國補資格后才享有。創(chuàng)始人劉靖康“補貼國內(nèi)消費者”的言論，更是引發(fā)部分消費者不滿，從這個角度看有時候出于擴張需求而存在合規(guī)與風(fēng)控意識不足。

而且，今年一季度影石凈利潤同比下跌50%多。劉靖康看上去是在做戰(zhàn)略投入，用短期利潤換長期能力。方向肯定沒問題，不過市場愿意等多久？據(jù)悉，影石股價已從此前377元高價跌到150元左右，算是市場給出的明確信號。

從上述各自創(chuàng)始人身上的特征，回過頭來總結(jié)兩家企業(yè)的文化基因，大疆以“秉持公心、激進極致、反思自省”等為追求，是帶有一家天才公司的“偏執(zhí)”與自我革命，大疆這個名字取自“大愛無疆”，不僅順口好記，更有點象征充滿無限可能的世界。

而影石企業(yè)文化以“Think Bold”為核心，優(yōu)先響應(yīng)市場與用戶變化，鼓勵大膽試錯、快速迭代，創(chuàng)業(yè)氛圍濃厚，也鼓勵全球用戶共創(chuàng)內(nèi)容。

兩種文化各有所長：大疆適合開辟全新賽道、構(gòu)筑技術(shù)壟斷；影石也適合成熟賽道挖掘細分新需求、快速突圍。可以說，每一種生存策略，都伴隨著對應(yīng)的生存短板。兩家企業(yè)正面碰撞，各自固有優(yōu)勢都會轉(zhuǎn)化為競爭短板，而長期持久戰(zhàn)中，文化稀缺性可能會影響競爭格局。

03 如果是持久戰(zhàn)，勝負不在參數(shù)而在文化稀缺性

此前華為創(chuàng)始人曾講過，“資源終會枯竭，唯有文化生生不息”。

獨特且難以復(fù)刻的企業(yè)文化是企業(yè)長期稀缺資產(chǎn)；大疆與影石當(dāng)下各有亟待補齊的結(jié)構(gòu)性短板，能否守住自身基因優(yōu)勢、同步修復(fù)短板的一方，意義不小。

縱觀國內(nèi)制造業(yè)龍頭，能夠穿越行業(yè)周期的企業(yè)，均具備獨一無二的文化標(biāo)識。早些年，華為以奮斗者文化和激勵文化構(gòu)筑底層創(chuàng)新護城河，海爾以質(zhì)量管控文化奠定全球家電地位，獨特的企業(yè)文化無法依靠資本、技術(shù)、供應(yīng)鏈復(fù)制，是企業(yè)最核心的稀缺資產(chǎn)。

我們認為，智能影像賽道未來五年將持續(xù)存量內(nèi)卷，硬件參數(shù)、供應(yīng)鏈成本、營銷渠道都會趨同。長遠看，唯有具備足夠稀缺的文化沉淀，以及其形成的組織能力，也許能持續(xù)影響企業(yè)長期發(fā)展軌跡。

當(dāng)下大疆正面對巨頭企業(yè)共通的發(fā)展挑戰(zhàn)：如何守住技術(shù)壁壘的同時，破解大公司效率損耗，平衡長期技術(shù)深耕與市場敏捷度。

影石的挑戰(zhàn)并不僅僅是短期的利潤增速回正和回報，還有新銳企業(yè)規(guī)模化后的根基加固，也就是如何在敏捷迭代、用戶導(dǎo)向的優(yōu)勢之上，進一步構(gòu)建底層技術(shù)、供應(yīng)鏈管控、體系化組織能力？

顯然，兩家扎根深圳的影像龍頭，本質(zhì)是兩條國產(chǎn)硬科技創(chuàng)業(yè)路線的長期對照試驗。一條路線是以大疆為代表，技術(shù)底層驅(qū)動，長期深耕構(gòu)筑全產(chǎn)業(yè)鏈壁壘，靠硬核研發(fā)定義行業(yè)新品類；另一條是以影石為代表，用戶場景驅(qū)動，敏捷創(chuàng)新挖掘存量細分市場，靠輕量化迭代搶占增量。

兩條路徑不存在絕對優(yōu)劣，增量市場階段，影石的靈活模式更容易快速起量；存量廝殺周期，大疆的技術(shù)縱深具備更強抗風(fēng)險能力。

同一片深圳產(chǎn)業(yè)土壤，孕育出兩種完全割裂的硬科技創(chuàng)業(yè)基因。云臺、相機、無人機硬件參數(shù)正在無限靠攏，專利訴訟、價格戰(zhàn)、渠道爭奪成為日常對抗手段，但產(chǎn)品表層的趨同，掩蓋不住底層組織與文化的巨大鴻溝。

兩家公司的啟示還不止于此，他們還給所有國產(chǎn)消費電子品牌，尤其是今后的具身智能、智能眼鏡等拋出一道思考題：倘若所有硬件賽道走向同質(zhì)化，企業(yè)真正不可替代的核心競爭力，究竟藏在哪里？