對(duì)話樂享科技郭人杰：成為具身智能界的“Mag 7”

采訪 ｜ Morketing Group創(chuàng)始人兼CEO 曾巧 Ivy

文 ｜ 方里 Wen

昨日，具身智能全棧企業(yè)樂享科技宣布完成近5億元Pre-A輪融資，并正式發(fā)布家庭具身智能品牌“元點(diǎn)Zeroth”。至此，樂享科技成立僅一年半，累計(jì)融資總額已達(dá)10億元人民幣。本輪融資由螞蟻集團(tuán)領(lǐng)投，產(chǎn)業(yè)方吉利資本、三七互娛、元禾璞華跟投，老股東 Monolith持續(xù)超額跟投。樂享科技在前三輪融資以財(cái)務(wù)投資人為主的基礎(chǔ)上，本輪重點(diǎn)引入了新的戰(zhàn)略投資人以及多領(lǐng)域協(xié)同的產(chǎn)業(yè)投資人，進(jìn)一步加強(qiáng)家庭具身智能在多場(chǎng)景的突破。本輪融資資金將重點(diǎn)用于六項(xiàng)核心技術(shù)自研、人才引入、全球化市場(chǎng)渠道拓展等。

比融資金額更值得關(guān)注的是商業(yè)化進(jìn)展。截至目前，樂享科技在手訂單已突破3萬臺(tái)，2026年上半年?duì)I收同比增長600%，提前搶占家庭具身智能重要入口。旗下家庭小人形機(jī)器人M1與履帶式機(jī)器人W1已進(jìn)入批量交付階段，產(chǎn)品覆蓋學(xué)前教育、智慧家庭、寵物陪伴等多個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景。

對(duì)于一個(gè)成立僅一年半的團(tuán)隊(duì)而言，這樣的成績(jī)并不常見。而這家公司的故事，要從創(chuàng)始人郭人杰的一次職業(yè)選擇說起。

2024年，27歲的郭人杰創(chuàng)立樂享科技，直接切入具身智能。

在當(dāng)時(shí)，這幾乎是一個(gè)“共識(shí)上還做不了”的方向：硬件成本高、交互能力不成熟，場(chǎng)景沒驗(yàn)證。

但他的判斷很明確，不做“全能機(jī)器人”，而是用做消費(fèi)品的方式，先在家庭里找到一個(gè)可以成立的真實(shí)需求。他希望在這個(gè)領(lǐng)域，做出當(dāng)年大疆做過的事，哪怕初期被大家當(dāng)作“航模”，但也最終開創(chuàng)了消費(fèi)級(jí)無人機(jī)的千億賽道，讓一個(gè)專業(yè)設(shè)備走進(jìn)千家萬戶，他相信，家庭具身智能一樣，甚至更大。

把具身智能當(dāng)消費(fèi)品來做的這個(gè)判斷，很大程度上來自他在追覓科技做消費(fèi)級(jí)機(jī)器人的三年。

2021年初加入時(shí)，追覓還在早期階段。他帶領(lǐng)自有品牌完成了從第一個(gè)爆款產(chǎn)品到市占率第一的突破、打造了一代代成功的產(chǎn)品、從性價(jià)比出發(fā)到完成高端品牌的躍遷。三年時(shí)間里，追覓中國區(qū)營收從幾千萬做到了60億，成為全球第一大品牌。他離開時(shí)，是管理1500人的中國區(qū)執(zhí)行總裁。

那正是追覓增長最好的階段。按常規(guī)路徑，他應(yīng)該留下來享受成功的果實(shí)。但他入職時(shí)就跟追覓創(chuàng)始人俞浩講過：“俞總，你放心，我每天都會(huì)付出120%的努力，不怕所有的成功失敗，因?yàn)槲乙獙W(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)，但我以后會(huì)自己創(chuàng)業(yè)的。”俞浩也曾在在一次他想創(chuàng)業(yè)的時(shí)候?qū)λf過一句話：“你要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，如果你看到的是‘抖音級(jí)別’的機(jī)會(huì)，就去做；如果不是，留在追覓會(huì)是你成長最快的路徑。”這次，他選擇了前者。

資本也很快給出了反饋。IDG、紅杉、真格、Monolith、經(jīng)緯在天使輪入場(chǎng)。

那個(gè)時(shí)候，錢進(jìn)來之后，他反而開始刻意“降溫”。比如，“我很快意識(shí)到在一個(gè)絕對(duì)0-1的賽道，要把選擇權(quán)交給用戶，所以更適合不斷迭代的小步快跑。”他也會(huì)時(shí)常提醒自己，融資時(shí)講的故事很容易讓人“自洽過頭”。“別自我美化，別騙自己。”

同時(shí)有趣的是，這個(gè)想做成大事的人，并不執(zhí)著于“個(gè)人英雄主義”。“我更在意的是這家公司能不能把具身智能這件事做成，而不是什么都‘必須是我’，今天的年輕人比幾年前的我更厲害。”他說。

這些自我提醒，不是空泛的反思，而是他每天在做決策時(shí)實(shí)際的思考。

如今，一年多時(shí)間，樂享科技已經(jīng)成長到200人，跑出三條產(chǎn)品線，累計(jì)融資額達(dá)10億元，在手家庭具身智能訂單突破3萬臺(tái)，并推出了元點(diǎn)Zeroth這一品牌。

左：Morketing Group創(chuàng)始人兼CEO曾巧 Ivy；右：樂享科技創(chuàng)始人郭人杰

“創(chuàng)業(yè)，等不到一個(gè)完美時(shí)刻”

曾巧：樂享是一家技術(shù)公司，還是一家消費(fèi)品公司？

郭人杰：很難簡(jiǎn)單定義。但真正能把具身智能帶進(jìn)千家萬戶的，一定是一家用最好的技術(shù)做出最好的具身智能產(chǎn)品的公司。手機(jī)時(shí)代、汽車時(shí)代都誕生了巨頭，它們的共同點(diǎn)是產(chǎn)品必須做到幾千萬甚至億級(jí)別出貨，真正進(jìn)入日常生活。我們希望成為那樣的公司。至于終局更像技術(shù)公司還是消費(fèi)品牌，沒那么重要，肯定有最好的技術(shù)，也肯定有最好的產(chǎn)品，不急著定義。

曾巧：你在追覓最好的時(shí)候離開的。為什么是那個(gè)時(shí)間點(diǎn)？

郭人杰：我一直想創(chuàng)業(yè)。加入追覓之前，我就堅(jiān)信中國科技公司會(huì)成為各行各業(yè)的世界第一，所以當(dāng)時(shí)想選一家能干行業(yè)世界第一的創(chuàng)業(yè)公司。當(dāng)時(shí)選追覓，是因?yàn)楦峥偭耐曛螅麄€(gè)人被點(diǎn)燃了。后來回頭看，這個(gè)選擇是對(duì)的。

到2024年，幾件事算給了自己一個(gè)階段性交代：追覓在中國市場(chǎng)從2023年11月成為了市占率第一；從一個(gè)性價(jià)比品牌走到高端品牌，這個(gè)躍遷不容易；第三，驗(yàn)證了這件事可以盈利。這三件事完成之后，我覺得在追覓想證明的東西，基本已經(jīng)差不多了。

曾巧：為什么創(chuàng)業(yè)的方向選擇具身智能？

郭人杰：選擇是因?yàn)楫?dāng)時(shí)2024年的判斷，覺得小機(jī)器人是一個(gè)可以進(jìn)入千家萬戶的形態(tài)。

那時(shí)候走是因?yàn)橛峥?/strong>跟我說過一句話：如果你看到的是“抖音級(jí)別”的機(jī)會(huì)，就去做；如果不是，留在追覓會(huì)是你成長最快的路徑。這句話給了我一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)。我要找的是一個(gè)“劃時(shí)代”的機(jī)會(huì)，我覺得進(jìn)入家庭的機(jī)器人（那個(gè)時(shí)候“具身智能”還不火）是一個(gè)我看到的機(jī)會(huì)，到今天我無比相信一個(gè)相對(duì)小型化的機(jī)器人會(huì)進(jìn)入千家萬戶、給大家?guī)砀嗟拿篮谩?/p>

加上當(dāng)時(shí)我覺得自己大致準(zhǔn)備好了——當(dāng)然談不上完全準(zhǔn)備好。如果你等一個(gè)“完全準(zhǔn)備好”的時(shí)刻，等不到的。

曾巧：AI是一個(gè)劃時(shí)代的機(jī)會(huì)。

郭人杰：現(xiàn)在回頭看，確實(shí)是。我們剛開始做的時(shí)候，沒有這么明確。2024年更多是模糊判斷，覺得小型機(jī)器人有機(jī)會(huì)進(jìn)入家庭。真正的變化在2025年春節(jié)之后，宇樹科技機(jī)器人上了春晚，這件事進(jìn)入大眾視野，行業(yè)的確定性一下變高了，加上技術(shù)也在過去一年半飛速的變化，讓很多產(chǎn)品的想象成為了可能。

曾巧：AI這一波窗口期，在你看來打開了嗎？

曾巧：AI這一波窗口期，在你看來打開了嗎？

郭人杰：打開了。一個(gè)新的時(shí)代正在成型。在AWE上你會(huì)很直觀地看到，幾乎所有頭部品牌.

都在講AI，機(jī)器人開始進(jìn)入具體產(chǎn)品和場(chǎng)景。AI負(fù)責(zé)理解和決策，機(jī)器人連接物理世界。這兩件事疊在一起，很多行業(yè)的底層邏輯會(huì)被重寫。

中國公司在這一輪是有優(yōu)勢(shì)的：一是機(jī)器人研發(fā)跟產(chǎn)業(yè)鏈本身就在中國，基礎(chǔ)更完整；二是從大模型到Agent，中國公司的推進(jìn)速度極其快。

曾巧：從創(chuàng)業(yè)者的角度看，你身上最核心的能力是什么？

郭人杰：第一是產(chǎn)品能力，我做過消費(fèi)機(jī)器人產(chǎn)品，也做出過在中國和全球客單價(jià)都做到第一的規(guī)模第一的產(chǎn)品，對(duì)用戶需求和產(chǎn)品落地有經(jīng)驗(yàn)。第二是團(tuán)隊(duì)，我們是打過勝仗的團(tuán)隊(duì)，在組織效率、運(yùn)營和執(zhí)行力上有積累，而且競(jìng)爭(zhēng)越往后優(yōu)勢(shì)越大。第三是長期主義，我一直有一個(gè)判斷：具身智能會(huì)誕生一家世界第一的科技公司、一家新的巨頭，而且是中國公司，那為什么不能是我們？當(dāng)你想做成這個(gè)級(jí)別的公司，所有的挑戰(zhàn)跟挫折你都能接受，我每天都充滿了力量。

曾巧：你相信這件事會(huì)發(fā)生，也相信自己有機(jī)會(huì)在里面。

郭人杰：既然我們?cè)谕粋€(gè)時(shí)間點(diǎn)進(jìn)來，為什么不能是我們？當(dāng)然，我也能接受成為過程里的一個(gè)推動(dòng)者。更重要的是，你有沒有參與這個(gè)時(shí)代并作出自己的貢獻(xiàn)。就像后來蘋果成了手機(jī)時(shí)代的代表，但最早做出“大哥大”的公司，也推動(dòng)了這件事發(fā)生。

也許從很多年之后的歷史回頭看，我們更像是那個(gè)階段的諾基亞或大哥大。這件事本身，我認(rèn)可。不覺得丟臉，反他們都很有價(jià)值。這是一個(gè)未來可能十萬億級(jí)的賽道，今天是零，才剛剛開始。在這樣的起點(diǎn)上，哪怕只推動(dòng)了一點(diǎn)點(diǎn)，都很有價(jià)值。

曾巧：這幾輪融資下來，外界會(huì)覺得你拿錢很快、也很多。你自己怎么理解，投資人為什么會(huì)投你？

郭人杰：大概80%來自外部評(píng)價(jià)和過往經(jīng)歷，20%才是我個(gè)人，所以不太影響我的心態(tài)。一部分是追覓的經(jīng)歷，那段時(shí)間做成了一些事情，有加成。融資過程中，我一度差點(diǎn)飄過，但很快意識(shí)到，這件事不是我個(gè)人能力的體現(xiàn)，一部分是路徑被驗(yàn)證過，以及從追覓出來的其他兄弟創(chuàng)業(yè)成功，讓投資人對(duì)這類團(tuán)隊(duì)有信心。剩下才是我個(gè)人的部分：確實(shí)打過勝仗，也足夠年輕。

曾巧：錢進(jìn)來之后怎么分配？?jī)?yōu)先投本體，還是小腦、運(yùn)動(dòng)控制，還是交互和內(nèi)容生態(tài)？

郭人杰：過去一年，大概分兩個(gè)階段。前五個(gè)月是技術(shù)追趕期。具身智能和掃地機(jī)器人的技術(shù)體系不太一樣，需要更前沿的人才。我們幾乎把所有投入都放在研發(fā)上，重點(diǎn)不是“做東西”，而是補(bǔ)人、補(bǔ)團(tuán)隊(duì)、補(bǔ)技術(shù)點(diǎn)，把整個(gè)技術(shù)地圖摸清楚，包括本體、核心零部件、小腦等。

后面六七個(gè)月，策略變成技術(shù)不能有短板，保持長期競(jìng)爭(zhēng)力。做消費(fèi)產(chǎn)品，任何一個(gè)關(guān)鍵能力缺位，都會(huì)直接影響產(chǎn)品節(jié)奏。落后一塊，再補(bǔ)就是半年甚至一年的周期。當(dāng)每個(gè)技術(shù)點(diǎn)上都有足夠好的團(tuán)隊(duì)，哪怕行業(yè)里有新突破，我們最多一兩個(gè)月就能復(fù)現(xiàn)，然后快速應(yīng)用到產(chǎn)品里，依然可以是最早落地的人。

所以在本體、關(guān)節(jié)模組、輕量化機(jī)械臂、情緒識(shí)別模型、VLA、具身通用模型等六個(gè)關(guān)鍵方向上，我們都搭了足夠強(qiáng)的小團(tuán)隊(duì)。一旦具備“復(fù)現(xiàn)行業(yè)最優(yōu)”的能力，技術(shù)水平就有機(jī)會(huì)拉到同一條線上。接下來真正拉開差距的，不是單點(diǎn)技術(shù)，而是策略是否清晰、迭代速度夠不夠快、決心夠不夠強(qiáng)。

我們做家庭場(chǎng)景，約束非常明確。比如電機(jī)，不只要性能，還要更輕、更小、更安靜。這些約束確定后，技術(shù)就會(huì)往具體的方向演進(jìn)。我們今天做出了世界上最輕最小的高扭矩電機(jī)，相比傳統(tǒng)電機(jī)峰值轉(zhuǎn)矩密度提升將近45%，圍繞家庭使用場(chǎng)景硬做出來的。這一版還沒正式發(fā)布，大概在下半年對(duì)外。

曾巧：你怎么判斷“我值這個(gè)估值”？尤其在早期沒有太多銷售數(shù)據(jù)的時(shí)候。

郭人杰：每一輪的估值邏輯不一樣。第一輪基本上是共識(shí)，一個(gè)消費(fèi)硬件創(chuàng)業(yè)公司在什么區(qū)間融資，再結(jié)合創(chuàng)始人背景。追覓的經(jīng)歷有溢價(jià)；第二輪更多是清晰了的方向驅(qū)動(dòng)；第三輪開始，有了對(duì)標(biāo)邏輯，看競(jìng)品到了什么水平，我們?cè)谕粭l線上但進(jìn)展更快，那我們應(yīng)該在更高的區(qū)間。

到這一輪，我自己的判斷更強(qiáng)了。做得越久，越會(huì)形成一種“內(nèi)在估值感”。看到別人很高的估值，會(huì)焦慮，但是更多的是內(nèi)心因?yàn)楹軋?jiān)定自己做的是一件什么事情，當(dāng)長期想做的事情足夠大足夠長，那眼前這些都是過程。

最后，還是會(huì)回到一個(gè)更真實(shí)的判斷。如果我覺得自己能跑到50億的狀態(tài)，那我就接受50億這個(gè)區(qū)間。

樂享科技創(chuàng)始人郭人杰

“家庭具身智能出貨量介于汽車和手機(jī)之間，

未來會(huì)一家多臺(tái)”

曾巧：你們目前的產(chǎn)品其實(shí)不是“做一臺(tái)通用機(jī)器人”？

郭人杰：AGI 還需要時(shí)間。“一個(gè)機(jī)器人在家什么都能干”的狀態(tài)，短期內(nèi)還需要一些突破。但家庭需求是明確存在的，而且是高度碎片化的。掃地機(jī)器人就是一個(gè)典型例子，只解決單一問題，但依然可以做到千萬級(jí)出貨，說明單點(diǎn)需求本身是可以成為產(chǎn)品的。

家庭具身智能的保有量，短期可能會(huì)介于汽車和手機(jī)之間。汽車是一家一兩臺(tái)，手機(jī)是一人一臺(tái)，而機(jī)器人更可能是一家多臺(tái)。

所以我們不太可能一開始就做“全能型機(jī)器人”，更現(xiàn)實(shí)的路徑，是在當(dāng)前能力階段，功能不做一體化，按場(chǎng)景拆，再匹配形態(tài)，用不同產(chǎn)品去分別解決不同任務(wù)。比如室內(nèi)場(chǎng)景偏人形，解決看護(hù)、陪伴、生活提醒等交互需求；室外場(chǎng)景用履帶式，更穩(wěn)定，去做安防、輕負(fù)載、搬運(yùn)這些工具型任務(wù)。

曾巧：如果從“角色”演化來看，機(jī)器人會(huì)分幾個(gè)階段？

郭人杰：第一階段是“角色補(bǔ)位”，補(bǔ)老人陪伴、子女溝通、寵物互動(dòng)這些缺口。

第二階段，它可能變成一個(gè)“第三方觀察者”，或者說一個(gè)新的家庭成員。它不只是執(zhí)行任務(wù)，而是幫助理解家庭內(nèi)部的信息差。比如孩子跟父母溝通，很多情況下不是對(duì)錯(cuò)問題，而是認(rèn)知不對(duì)稱。如果有一個(gè)第三方能補(bǔ)齊信息，很多沖突可以被消解。

再往后，我甚至覺得它會(huì)變成一個(gè)更客觀的角色，帶一點(diǎn)“智者”的屬性。它不只是理解你，還能反過來理解人的情緒、行為模式、關(guān)系結(jié)構(gòu)，給出建議或輔助判斷。所以長期看，它會(huì)從“工具”走向“家庭中的第三方認(rèn)知節(jié)點(diǎn)”，甚至是一種更高維度的陪伴形態(tài)。

曾巧：你們現(xiàn)在是三條產(chǎn)品線的布局，這個(gè)結(jié)構(gòu)是怎么定下來的？

郭人杰：其實(shí)沒有三個(gè)，目前主線是兩個(gè)方向：室內(nèi)的小人形和室外產(chǎn)品，對(duì)應(yīng)M1和W1。N1是更偏下一階段的，聚焦家庭“任務(wù)型協(xié)作”，比如一些具體家務(wù)的協(xié)作能力。這一塊我們還在打磨，大概還需要四到六個(gè)月。

M1、W1已經(jīng)有了很好的訂單，目前在B端場(chǎng)景進(jìn)行幾百臺(tái)到幾千臺(tái)的驗(yàn)證，產(chǎn)品穩(wěn)定后會(huì)走向C端。

N1我們內(nèi)部判斷，這類產(chǎn)品有機(jī)會(huì)成為第一批真正進(jìn)入家庭的協(xié)作型機(jī)器人。現(xiàn)在行業(yè)還在早期，一方面我們?cè)谧龀杀究刂疲繕?biāo)在兩三萬元區(qū)間；另一方面做輕量化，把重量控制在15公斤左右。你可以想象一個(gè)場(chǎng)景：在商場(chǎng)里，用戶可以直接拎走一個(gè)機(jī)器人，它可以升降到六十厘米到一米五的工作高度，同時(shí)具備基礎(chǔ)協(xié)作能力。

曾巧：N1強(qiáng)調(diào)輕量化和“異構(gòu)雙臂”。你們當(dāng)時(shí)更想解決的是安全感、可用性，還是一種更低打擾的家庭體驗(yàn)？

郭人杰：核心是兩個(gè)前提，安全和“能自己干活”。安全是底線，所以它必須盡可能輕、盡可能小。只有這樣，用戶才會(huì)愿意讓它長期待在家里，而不是一個(gè)需要“管理”的機(jī)器。另外它得真的能做點(diǎn)事，比如日常收納、基礎(chǔ)整理這種不復(fù)雜但高頻的家庭任務(wù)。

我們?cè)谥匦驴醇彝バ袨闀r(shí)發(fā)現(xiàn)，很多機(jī)器人做的是“對(duì)稱動(dòng)作”，像疊被子、疊毛巾。但真實(shí)的家庭動(dòng)作大量是“非對(duì)稱”的，一邊喝水一邊打字，或者一只手挪椅子，另一只手擦桌子。所以我們做了“異構(gòu)雙臂”的設(shè)計(jì)：一只手可伸縮，伸出大概60厘米，用來夠高處、遠(yuǎn)處的物體；另一只手是腱繩的七自由度一體化機(jī)械臂。這是更貼近家庭場(chǎng)景的設(shè)計(jì)。

曾巧：右臂可以拆卸甚至獨(dú)立運(yùn)行，這個(gè)設(shè)計(jì)怎么考慮的？

郭人杰：我們?cè)趪L試做模塊化。一方面，它可以作為一個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品去銷售；另一方面，如果用戶有需要，也可以把兩個(gè)臂做成對(duì)稱結(jié)構(gòu)。我們?cè)谶@只機(jī)械臂上花了很多精力，比如材料、輕量化、成本控制。理想狀態(tài)下，如果未來單只機(jī)械臂的成本能做到幾百塊級(jí)別，那它可以成為一個(gè)更通用的組件，用在更多場(chǎng)景里。

曾巧：W1強(qiáng)調(diào)負(fù)載、地形適應(yīng)，還有守護(hù)和娛樂。在你們內(nèi)部，它更偏工具型？

郭人杰：我們第一代產(chǎn)品的核心理解是“移動(dòng)+交互”，一定要強(qiáng)調(diào)交互屬性，它本身有比較可愛的外觀。但同時(shí)移動(dòng)能力帶來了功能屬性，比如它可以搭載儲(chǔ)能電池，支持戶外輕露營場(chǎng)景，拖掛露營車、對(duì)外供電；還可以擴(kuò)展到戶外安防，識(shí)別陌生人、甚至觸發(fā)警報(bào)驅(qū)離。

曾巧：做家庭機(jī)器人，最大的難點(diǎn)是什么？

郭人杰：都挺難的。具身智能沒有出現(xiàn)過真正意義上的進(jìn)入家庭的產(chǎn)品，這是一個(gè)完全空白的領(lǐng)域。

你去做這件事，一定會(huì)遇到大量的挑戰(zhàn)和質(zhì)疑。早期你很難確定用戶洞察是不是對(duì)，測(cè)試結(jié)果是不是可靠。我們也在如履薄冰的狀態(tài)里，只能用用戶反饋來做定義，只能從訂單里去找尋方向。這個(gè)過程外界怎么看不重要，有人說產(chǎn)品像玩具、不夠高級(jí)，都不是關(guān)鍵。最終需要看的是用戶到底用不用、買不買單。用戶價(jià)值是唯一標(biāo)準(zhǔn)。

曾巧：你們很快拿下了瓦力這個(gè)IP的授權(quán)，這個(gè)決策挺意外的。

郭人杰：我當(dāng)時(shí)的判斷很簡(jiǎn)單，它可以作為一個(gè)很好的產(chǎn)品形象基礎(chǔ)。因?yàn)闄C(jī)器人IP很難有統(tǒng)一審美，但瓦力有一個(gè)很特殊的點(diǎn)，它幾乎很難讓人覺得不可愛。它不是“大家都喜歡”，而是“很難被討厭”。不會(huì)覺得有攻擊性，也不會(huì)覺得有距離感。從產(chǎn)品角度看，這種形象是非常適合做初代機(jī)器人入口。授權(quán)是在去年10月左右完成的，推進(jìn)速度比較快，已經(jīng)開始逐步進(jìn)入產(chǎn)品落地階段。大概今年九月，我們會(huì)出一個(gè)像掃地機(jī)一樣大小的小瓦力，真正的進(jìn)入家庭。

曾巧：拿下瓦力這個(gè)IP，是希望讓人和機(jī)器人之間的情緒關(guān)系更容易成立？

Morketing Group創(chuàng)始人兼CEO曾巧 Ivy

郭人杰：我還是希望建立“人跟人”級(jí)別的交互。所以我們內(nèi)部把機(jī)器人產(chǎn)品外觀分成兩類：一類是“人”，一類是“外星人”，瓦力屬于后者。

情緒陪伴這件事是分層的。如果是“人和人”的交互，就必須有情緒理解、長期記憶，這是基礎(chǔ)要求。

瓦力的設(shè)計(jì)，用一個(gè)“外星人”的身份去承接陪伴需求，讓用戶更容易進(jìn)入一種低壓力的情緒關(guān)系。情緒價(jià)值不是越像人越好，而是預(yù)期越匹配越容易成立。

“場(chǎng)景不是由我們定義，

用戶自己會(huì)發(fā)明”

曾巧：你們對(duì)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)之后有什么期待？萬臺(tái)規(guī)模？

郭人杰：出貨規(guī)模上，目標(biāo)是先做到C端萬臺(tái)級(jí)別。最近兩個(gè)月我們會(huì)先跟B端客戶一起，讓產(chǎn)品先進(jìn)入場(chǎng)景，讓部分用戶先跑起來、玩起來；真正面向C端放量，大概率是在9月左右，借雙11這個(gè)節(jié)點(diǎn)。

曾巧：你們定下“雙11前后做到C端萬臺(tái)級(jí)別”這個(gè)目標(biāo)，是想借大促先把量跑起來，還是覺得萬臺(tái)規(guī)模本身就是一個(gè)驗(yàn)證節(jié)點(diǎn)？

郭人杰：一旦產(chǎn)品進(jìn)到真實(shí)用戶環(huán)境里，需求會(huì)“自增長”。有點(diǎn)像早期大疆的路徑，場(chǎng)景不是我們定義，而是用戶自己會(huì)發(fā)明。

最近我們收到反饋，有家長希望它可以提醒孩子寫作業(yè)時(shí)的坐姿，因?yàn)榧议L去說容易沖突，但機(jī)器人提醒反而更容易接受。還有一些獨(dú)居用戶，夜間希望有一個(gè)“在場(chǎng)感”，哪怕只是幫你確認(rèn)門的開關(guān)狀態(tài)，也會(huì)有安全感。所以上市只是起點(diǎn)。真正的迭代是在上市之后，每一兩個(gè)月都會(huì)冒出新需求和新的用法。

曾巧：這個(gè)產(chǎn)品真正能規(guī)模化，大概在什么時(shí)間點(diǎn)？

郭人杰：我現(xiàn)在對(duì)這個(gè)行業(yè)的規(guī)模節(jié)奏還沒有特別強(qiáng)的手感。過去做掃地機(jī)器人可能要到十萬臺(tái)才算“成立”，但今天我覺得，一萬臺(tái)已經(jīng)是一個(gè)很重要的起點(diǎn)。我的衡量標(biāo)準(zhǔn)變了。截止目前2026年，我更關(guān)注的，是在今年內(nèi)先把第一個(gè)一萬臺(tái)跑起來。因?yàn)槲蚁嘈牛灰蝗f臺(tái)跑通了，三萬、十萬乃至更大的規(guī)模會(huì)自然長出來，因?yàn)榇蠹視?huì)拿回去發(fā)現(xiàn)更多的需求。

曾巧：看上去你并沒有做很長周期的規(guī)劃。投資人也認(rèn)同嗎？

郭人杰：我做了，我們?cè)诩夹g(shù)上已經(jīng)儲(chǔ)備到我們會(huì)成為家庭具身智能的長期引領(lǐng)者。眼前的節(jié)奏，投資人想讓我慢一點(diǎn)（笑）。我是一個(gè)給自己壓力很大的人。某種程度上我接受了他們的建議，但很難完全慢下來。但我發(fā)現(xiàn)我的性格挺適合做0到1，用多產(chǎn)品形態(tài)提高命中概率，高速迭代中在用戶端尋找答案，在迭代中放大方向。押注一個(gè)產(chǎn)品是可能成功的，但是我不擅長，這可能也跟我在追覓的經(jīng)歷有關(guān)，我們一開始并不是靠一個(gè)“完美的答案”起跑，而是在高速迭代中慢慢找到路徑，在完全0-1的賽道中，用戶包容度比成熟賽道還會(huì)更高些，這個(gè)也給我們更大的測(cè)試迭代的空間。

曾巧：所以你認(rèn)同小步迭代。

郭人杰：對(duì)。回頭看追覓，我們最初也沒有太多經(jīng)驗(yàn)，不知道什么產(chǎn)品一定能成。但在高速迭代里，絕對(duì)相信數(shù)據(jù)絕對(duì)相信用戶，高頻測(cè)試就能找到。

曾巧：你對(duì)樂享科技有兩三年的規(guī)劃嗎？

郭人杰：短期目標(biāo)我有，但行業(yè)變化太快，很難做嚴(yán)格線性規(guī)劃；但我們知道的是，分成技術(shù)跟產(chǎn)品層，技術(shù)層做到全而領(lǐng)先，產(chǎn)品層做到尊重用戶、高頻迭代，我們會(huì)成為家庭具身智能的開創(chuàng)者跟長期引領(lǐng)者。

我更清楚幾個(gè)階段性目標(biāo)。今年，希望能做出一款萬臺(tái)級(jí)別出貨的產(chǎn)品。如果這一步成立，明年希望公司能做到10億以上營收。我們本質(zhì)上是一家產(chǎn)品公司，最終要能自我造血。更長期，比如十年，家庭具身智能如果真的成熟，進(jìn)入千家萬戶，一定會(huì)誕生全球最偉大的硬件公司，我希望是樂享科技。但十年的變量太大，我只能說方向成立，結(jié)果要靠持續(xù)驗(yàn)證不斷努力。

“最難的其實(shí)不是業(yè)務(wù)，

而是認(rèn)清自己”

曾巧：去年八九月份你們還是90多人。

郭人杰：現(xiàn)在200人。今年不會(huì)再那么快了。前面快是因?yàn)檫M(jìn)入量產(chǎn)，工程、供應(yīng)鏈、交付這些后端能力要補(bǔ)齊，自然擴(kuò)張了一波。最近已經(jīng)穩(wěn)定下來了。

曾巧：你們內(nèi)部分為技術(shù)層+產(chǎn)品層，組織具體是怎么搭的？

郭人杰：技術(shù)層是幾個(gè)核心模塊，關(guān)節(jié)模組、機(jī)械臂、VLA、具身通用模型、本體結(jié)構(gòu)、情緒識(shí)別模型，一共六個(gè)小分隊(duì)，每一個(gè)都有一個(gè)比較強(qiáng)的科學(xué)家?guī)ш?duì)，做復(fù)現(xiàn)和探索，跟上行業(yè)技術(shù)能力，同時(shí)做基于需求的創(chuàng)新。技術(shù)是持續(xù)往下沉的。下面是產(chǎn)品層，目前就是三條產(chǎn)品線：M1、W1、N1。每條產(chǎn)品線里都有“量產(chǎn)一代、預(yù)研一代、儲(chǔ)備一代”的梯度節(jié)奏，保證技術(shù)和產(chǎn)品連續(xù)滾動(dòng)。

N1

曾巧：一個(gè)管理者帶多少人，你覺得最合適？

郭人杰：我沒算過。在追覓的時(shí)候，組織變化太快，今天管30人，明天300人，再后來1500人，沒有一個(gè)固定概念。現(xiàn)在我自己直接管的20人左右。我們更多是“小單元作戰(zhàn)”，產(chǎn)品線是大結(jié)構(gòu)，但內(nèi)部是很多靈活的小團(tuán)隊(duì)。

曾巧：從管理者到創(chuàng)業(yè)者，你感覺最大的變化是什么？

郭人杰：沒有退路了（笑）。以前在公司里，很多問題可以歸因，總難免給自己找一些理由。現(xiàn)在不行了，所有事最后都要自己扛。好處是決策鏈短了，但壓力也更直接。

曾巧：這一年最難的一個(gè)決策是什么？

郭人杰：最難的其實(shí)不是業(yè)務(wù)，而是“認(rèn)清自己”。

第一，我越來越清楚，自己不是一個(gè)特別有“安全感”的人。所以我們要小步快跑，不斷迭代。如果讓我做一個(gè)十年磨一劍的事情，在絕對(duì)0-1的不確定性中，我自己不適應(yīng)，所以天然更適合小步快跑；所以我們也選擇了更適合自己的路徑，不賭自己是天才產(chǎn)品經(jīng)理，更相信用戶端反饋，找到小點(diǎn)不斷迭代，不斷前進(jìn)。

第二，要承認(rèn)自己的不完美。融資或者對(duì)外表達(dá)的時(shí)候，你會(huì)不斷講故事，說自己趨近完美。講多了，自己就信了。但一旦信了，決策就會(huì)變形。所以我現(xiàn)在很警惕一件事“不要騙自己”。

還有一點(diǎn)，我后來才后怕的意識(shí)到，我一開始并不真的尊重這個(gè)行業(yè)。很多技術(shù)細(xì)節(jié)、邊界都是后來補(bǔ)的課。現(xiàn)在的狀態(tài)就是打碎自己，不斷去學(xué)、去聊、去驗(yàn)證，而不是停留在“我已經(jīng)懂了”的假設(shè)里。判斷如果錯(cuò)了，后面的所有決策都會(huì)偏。所以我會(huì)刻意提醒自己：別自洽過頭，別自我美化，別騙自己。

曾巧：這種狀態(tài)挺好的，越來越清晰。

郭人杰：對(duì)，我現(xiàn)在更像是一種“內(nèi)生穩(wěn)定”。不是寵辱不驚，而是越來越清楚自己的邊界。別人說“你不懂這個(gè)”，我會(huì)很自然地說：對(duì)，我不懂，那你教我。不會(huì)像以前那樣下意識(shí)反駁“我怎么可能不懂”。

曾巧 ：這種狀態(tài)有點(diǎn)像一些海外創(chuàng)始人，比如Facebook那一代。

郭人杰：每個(gè)人不一樣。很難說誰是“完美創(chuàng)始人”，也不可能不被挑戰(zhàn)。關(guān)鍵是你怎么和這種不確定性相處。

曾巧：現(xiàn)在對(duì)公司文化或團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，有沒有更清晰的定義？

郭人杰：正直、極致、開放。正直是底線，把事情講清楚，不自我包裝，承擔(dān)責(zé)任。極致是方法，在這個(gè)行業(yè)里，很多問題只有做到極致才能驗(yàn)證對(duì)錯(cuò)，否則你不知道問題出在自己菜還是事情不對(duì)。開放是心態(tài)，能力邊界、技術(shù)迭代很快，你必須接受“高中生可能三個(gè)月就比你強(qiáng)”，也必須接受自己隨時(shí)會(huì)變成老派。這是我們比較核心的方向，希望組織不斷逼近這個(gè)狀態(tài)。

曾巧：你覺得這家公司最終會(huì)給用戶帶來的最大價(jià)值是什么？比如蘋果，它的終局價(jià)值你怎么理解？你有沒有想過類似這種終極問題。

郭人杰：我覺得是“溫度”。它不只是一個(gè)功能性的東西，也是一種情緒層面的連接。我其實(shí)是一個(gè)很感性的人，所以我想解決的問題，本質(zhì)上也多少有些偏感性的需求，但我又做過功能性世界第一的產(chǎn)品，所以我覺得功能是入口、情感是鏈接，最后無論是功能還是情感，能讓大家多一份“溫度”吧。

曾巧：你是感性的人？

郭人杰：你不夠了解我，我真的挺感性的，你可以問我身邊人。但我經(jīng)歷過一次0-1之后我知道：做公司要理性，做產(chǎn)品要感性；對(duì)參數(shù)要理性，對(duì)體驗(yàn)要感性；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)要理性，對(duì)用戶要感性。

尤其在公司里，因?yàn)槲沂莻€(gè)感性的人，我會(huì)刻意給自己安排很多比我理性得多的伙伴，比方說管錢、比方管供應(yīng)鏈、比方管流程，因?yàn)槲液芮宄约哼@一面，如果不用組織來約束，會(huì)出問題。所以我也做一件很重要的事，就是讓組織去“修正我”，比如我對(duì)人很真誠、也很好說話，這對(duì)管理年輕的團(tuán)隊(duì)去創(chuàng)造是優(yōu)點(diǎn)，但放到所有公司層面就會(huì)變成風(fēng)險(xiǎn)，所以有些關(guān)鍵崗位的人，一個(gè)比一個(gè)理性，一個(gè)比一個(gè)強(qiáng)約束。如果全公司都是我這種人，公司可能早就失控了，還是要互補(bǔ)的。

曾巧：你會(huì)不會(huì)想過，如果有一天會(huì)有更合適的人來帶公司？

郭人杰：會(huì)，做成Mega7之后吧。現(xiàn)在肯定還是以我的意志在運(yùn)轉(zhuǎn)，我也能看到具身智能進(jìn)入千家萬戶的場(chǎng)景，我也經(jīng)常在想怎么跟真正的巨頭們競(jìng)爭(zhēng)，我想完我覺得我有辦法。本質(zhì)上，我更在意的是樂享科技能不能把“具身智能”這件事做成，而不是“必須是我來做成”，事兒的重要性大于人，但，我覺得我可以（笑）。